僅僅以下兩個事實就足以令惠普公司無比自豪：一個是，在美國惠普被人們稱為“使硅谷誕生的公司”；另一個是，1983年，英國女王伊麗莎白訪問美國時，只提出參觀一家公司--這就是位于加利福尼亞州斯坦福大學附近的惠普公司。是什么為惠普贏得了如此崇高的聲望呢？你如果以這個問題來請教任何一個惠普公司員工，無論是來自中國惠普還是惠普公司美國總部，他一定會毫不猶豫地回答：“是惠普之道。”
惠普之道
那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上這么高的贊譽嗎？1999年5月26日，惠普公司總裁普萊特（Ｌｅｗ?。校欤幔簦簦┫壬c海爾集團總裁張瑞敏先生在青島由國家經(jīng)貿(mào)委推出的“世紀變革中的經(jīng)營管理--世界500強系列講座”中進行了一番對話，或許能夠為我們理解惠普之道提供一些線索。
普萊特：惠普文化的核心是經(jīng)久不變的價值觀，即一套堅定的信念：信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；在經(jīng)營活動中堅持誠實與正直；依靠團隊精神來達到我們的目標；鼓勵靈活性和創(chuàng)造性?；萜瘴幕炀土嘶萜赵跇I(yè)界的良好信譽，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作過，深受惠普之道的熏陶，甚至有人認為惠普在某種意義上影響造就了硅谷。
張瑞敏：海爾強調(diào)對兩部分人的尊重：一部分是員工，另一部分是客戶。一個企業(yè)的領導，不論他多么成功，都永遠不要以為自己比這兩種人更聰明，想駕馭他們，否則就會走向失敗。對員工，海爾賽馬不相馬；對客戶，海爾堅持真誠到永遠。14年來，海爾以平均82．8％的速度增長，主要是海爾堅持不斷創(chuàng)新，包括觀念、管理、技術和組織結(jié)構的創(chuàng)新。使企業(yè)發(fā)展能夠適應市場變化，或者創(chuàng)造新的市場。
普萊特：惠普是地方分權式的組織，很少有統(tǒng)一的規(guī)范來約束員工?；萜盏墓芾韺硬豢刂茊T工，而是要建立一種氛圍和開放的體制，采取員工為主，經(jīng)理支持的做法。這會加快決策進程，并有助于員工獲得更大的滿足感和成就感。
張瑞敏：我剛到工廠時，制定的最重要的管理制度就是不許在車間大小便，在這種條件下，制定高目標不可能，能夠把簡單的事堅持做下去就不簡單。目前我們公司以0ＥＣ（日清）管理為基礎，結(jié)合美日公司的管理方法；在創(chuàng)新方面，尤其是對技術人員和營銷人員，借鑒了許多美國公司的做法；在內(nèi)部管理，團隊精神方面，則較多借鑒了日本公司的經(jīng)驗。
張瑞敏：樹立一個企業(yè)文化的概念并不難，而如何將企業(yè)的價值觀貫徹到每一個細節(jié)是很難的。比如海爾的價值觀中有一條是“人人是人才”，但有的員工就是認為自己沒有學歷，沒有技術，不在人才之列。于是我們就“編”了這樣一個故事：有一名員工搞了一項革新，本身并不復雜，但效益很大，我們就把這項革新用這個工人的名字命名。于是很多員工體會出“人人是人才”的含義。
普萊特：我非常贊同講故事的重要性，惠普公司的很多培訓都是講故事，把文化理念活生生講給員工聽。對于跨國公司來講，企業(yè)文化與當?shù)匚幕慕Y(jié)合是非常重要的?；萜找话胍陨系膯T工和業(yè)務在美國以外，惠普的文化要結(jié)合具體的情況，保持核心價值的一致。
張瑞敏：海爾美國銷售公司，就采取在當?shù)毓蛡蚩偨?jīng)理的方式。先讓美國總經(jīng)理能夠接受海爾的企業(yè)文化，再通過他加以貫徹。我們在美國沒有采?。希牛霉芾矸?，而是其他形式，但核心是一樣的。
從兩位老總的對話中，我們不難理解，惠普之道實際上就是惠普獨特的企業(yè)文化，就好比海爾的企業(yè)文化，兩位有“道”的老總碰到了一塊。
據(jù)中國惠普公司總裁程天縱先生介紹說，惠普之道早在惠普公司的創(chuàng)始人休萊特和帕卡德當年創(chuàng)業(yè)時就已形成。而今，有近60年歷史的惠普公司已經(jīng)發(fā)展成為世界著名的計算機、通訊及測量用品生產(chǎn)廠商，一貫以卓越的質(zhì)量和完善的技術支持而處于國際領先地位，1997年全球銷售額達422．7億美元，在《財富》世界500強中從上年的第60位躍居第47位。在談到惠普過去成功的經(jīng)驗和今后發(fā)展的支柱時，惠普仍然搬出自己信奉已久的惠普之道。
根據(jù)惠普公司自己的解釋，惠普企業(yè)價值、企業(yè)目標、以及高效的經(jīng)營策略和管理方式這三大內(nèi)容共同組成了惠普之道，而惠普企業(yè)價值及其對實現(xiàn)企業(yè)目標所做的承諾一起共同構成了公司的經(jīng)營策略和管理方式，它是惠普參與全球競爭的制勝法寶?；萜罩榔鋵嵤?ldquo;一只以價值和行為為基礎、以文化為控制內(nèi)容的箱子”，它的現(xiàn)實內(nèi)容可以歸結(jié)為兩點：一是卓越的經(jīng)營策略；一是以人為本的管理方式。前者使惠普跨入全球百強企業(yè)之列，后者則使惠普以對人的重視、尊重和信任而聞名于世，成為全美乃至全球最受人仰慕的公司之一。二者中，持之以恒的奉行以人為本的管理之道尤其受到人們的推崇，成為惠普之道的核心，也使得惠普成為大公司在發(fā)展中仍能保持個人感情的最佳典范。
尊重和信任
惠普公司對員工尊重和信任的最突出表現(xiàn)，是靈活的上班時間。這種制度最初于1967年在惠普設在德國伯布林根的工廠中實行，繼而推廣到惠普在全球的所有企業(yè)。根據(jù)惠普公司的做法，個人可以上午很早來上班，或是上午9點來上班，然后在干完了規(guī)定的工時后離去。這樣做是為了讓職工能按自己個人生活需要來調(diào)整工作時間，也表示了對職工的充分信任。惠普創(chuàng)始人之一的戴維•帕卡德評價說：“在我看來，靈活工作時間是尊重人、信任人的精髓。它表明，我們既看到了我們的職員個人生活很繁忙，同時也相信他們能夠同其上司和工作群體一起制訂一個既方便個人，又公道合理的時間表。”這并非對所有的工作都適合，但肯定對絕大多數(shù)工作是合適的。
“開放實驗室備用品庫”也清楚地表明了公司對員工的信任。實驗室備用品庫就是存放電氣和機械零件的地方。開放政策就是說，工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且在實際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個人使用。惠普公司的想法是，不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關，反正他們無論是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意時總能學到一點東西，公司因而加強了對革新的贊助。據(jù)說這一政策起源于惠普的另一個創(chuàng)始人比爾•休萊特先生。有一回，他在周末到一家分廠去視察，看到實驗室備用品庫門上了鎖，他馬上到修理組拿來一柄螺栓切割剪，把備用品庫門上的鎖剪斷、扔掉。星期一早上，人們見到他留下的紙條：“請勿再鎖此門。謝謝，比爾。”于是這一政策措施就一直延續(xù)至今。
戴維•帕卡德還認為，容忍個人的不同需要是以人為本的“惠普之道”借以表示對員工尊重和信任的另一個要素。例如，許多公司規(guī)定，雇員一旦離開公司，他們將沒有資格得到重新雇用。多年來，惠普也有一些人因為其他地方似乎有更大的機會而離去。但是，惠普始終認為，只要他們沒有為一家直接的競爭對手工作，只要他們有良好的工作表現(xiàn)，就歡迎他們回來。因為他們了解公司，不需要再培訓，而且通常由于有了這種額外的經(jīng)歷而有著更愉快、更好的動機。公司的一名高級行政人員就曾因為認為他有更大的機會而離開了惠普公司，后來他回來時公司重新接受了他，而且被委以越來越多的管理職責，直至退休。帕卡德還說，一些人離開惠普后成功地開辦了他們自己的公司，而且這樣的例子至少有十幾個，這些公司雇傭的員工超過了4萬人，他和休萊特兩人并不因此而感到不快，相反，他們尊重這些人的創(chuàng)業(yè)精神，而且以一度和這些人一起愉快得工作過而高興和自豪，還因為這些人在建立自己的公司時采用了許多體現(xiàn)“惠普之道”管理原則和做法而備感榮幸。
從內(nèi)部提拔人員也是惠普對員工信任和尊重的一種表示。在60年代惠普投身計算機行業(yè)以前，他的關鍵部門經(jīng)理沒有一個不是從公司內(nèi)部成長起來的。在剛剛進入計算機行業(yè)時，惠普曾經(jīng)因為公司內(nèi)部缺乏計算機專門人才而將目光轉(zhuǎn)向公司外部，但是這些人同樣很欣然地適應了惠普公司的文化?，F(xiàn)在，公司首席執(zhí)行官普萊特先生說，由于公司內(nèi)部人選不是很豐富，公司將首次從外部挑選最高領導者。但是，除此以外，惠普在大部分時間內(nèi)還是喜歡從公司內(nèi)部挑選人才，因為他們深信惠普公司能夠培養(yǎng)出最優(yōu)秀的經(jīng)營者和管理者。
同樣，1999年7月份才卸任的惠普公司總裁普萊特在接受采訪時，沒有提及公司近幾年來的巨額盈利：1989年以來，公司年度總收入增長率接近30％，也沒有提及公司產(chǎn)品在市場上一直暢銷，只是談了信任問題：他對手下工作人員非常信任，員工深受公司文化的熏陶，正是這種文化使惠普獲得成功。普萊特還有一種讓高層管理人員學會尊重別人成果的方法：每年，他請經(jīng)營單位的經(jīng)理們就哪些公司部門增加了價值、哪個部門未能增加價值進行一次投票。他用這種方式來提醒員工，謙恭和貢獻非常重要，即使對公司最高層也是如此。如果在其他公司，經(jīng)理們不大可能贊同、更不用說去組織這樣一種活動。
同甘共苦
惠普公司有這樣一個用人政策：我們?yōu)槟闾峁┮粋€永久的工作，只要你表現(xiàn)良好，我們就雇傭你。早在19世紀40年代，休萊特和帕卡德就決定，他們的公司不能“用人時就雇傭，不用人時就辭退”。這是一項很有膽識的決策。1970年經(jīng)濟危機時，惠普公司銷售收入急劇減少，惠普的這一決策受到了嚴峻的考驗，但是他們沒裁一個人，而是全體員工，包括休萊特和帕卡德在內(nèi)，一律減薪20％，減少工作時數(shù)20％。結(jié)果，惠普公司保證了全員就業(yè)。
惠普公司履行不解雇一個人的承諾的保證措施之一，就是對員工不斷進行培訓，提高其適應環(huán)境和為公司做貢獻的能力?；萜盏膭?chuàng)業(yè)人士大多出身于斯坦福大學的特曼實驗室。公司和大學一直保持著密切的聯(lián)系，從而保證了惠普產(chǎn)品和技術始終處于世界前列。1954年，這種聯(lián)系擴大成為惠普的“優(yōu)秀人才合作計劃”?；萜盏暮细窆こ處熆梢栽谒固垢４髮W攻讀博士學位，公司也有可能從各地吸引年輕的高水平的大學畢業(yè)生。目前已有數(shù)百名工程師通過這個計劃獲得了碩士或博士學位。惠普早已形成一套有效的培訓制度（包括專業(yè)、技術、市場、管理等諸多方面，分為公共基礎，員工及經(jīng)理的初、高級課程）和鼓勵創(chuàng)新的人才機制?，F(xiàn)在，惠普每年耗數(shù)億美元，用于員工在職培訓，并支持員工的再教育。
同樣，教育和培訓也是中國惠普工作的一個重要組成部分。重視對員工的培訓和發(fā)展這一方針，在中國惠普也得到了切實的貫徹。公司組建十年來，隨著公司業(yè)務量的不斷增加和員工隊伍的日益壯大，中國惠普的培訓工作也愈顯突出。1989年至1996年中國惠普培訓費用不斷增加，總額已達870萬美元。
在公司并購的重大關頭，惠普首先權衡的也是員工的甘苦。1950年，有人出價1000萬美元要收購惠普公司，這個價格在當時頗為誘人，但遭到斷然拒絕。對此，公司元老級員工卡維爾說：“依我看，這樣必然會使員工落入一群陌生人手中，而他們當然是以金錢私利為先了。”還有一次，惠普有意收購另一家工廠，后來幾經(jīng)考慮，終于放棄了。原因在于，那家工廠有華麗的主管套房，辦公室和實驗室都裝有空氣調(diào)節(jié)系統(tǒng)，但生產(chǎn)部門卻沒有，“而惠普不會做這種事，因為我們還沒有全部安裝空氣調(diào)節(jié)系統(tǒng)，如果惠普把冷氣只裝在辦公室而不在工作場所安裝，那才真是不可思議呢？”
還有人傳說，二戰(zhàn)期間惠普有機會獲得一項極其重要的軍方合同，但要履行合同它們得多招募12名新員工，于是休萊特先生與下屬一名經(jīng)理商量：
休萊特問：“合同結(jié)束后，我們有沒有他們的工作位置？”
“沒有”，那名經(jīng)理回答道。
“那么，這份合同我們不要也罷。”休萊特說。……
惠普公司不僅將全體員工團結(jié)起來共患難，而且盡一切努力與員工有福同享。
首先，惠普堅持高薪金和高福利的政策。即使沒有經(jīng)驗的生產(chǎn)工人每月也能拿到1000美金以上，公司盡量使自己員工的薪水高于其他公司，有統(tǒng)計資料表明，惠普的待遇與全美前5～10位的主要公司大致相同，比10～20家與惠普類似的公司高出5％～10％，比普通公司則高出10％～15％?；萜展具€有一個現(xiàn)金分紅方案，公司從稅前利潤中提出12％分給員工，每年6月和12月發(fā)放，這使得公司員工的待遇提高了7％左右。同時，醫(yī)藥費及牙齒保健費用完全由公司負擔。另外，員工還可以將薪金的10％用于購買公司股票，收益率通常在30％左右。
野餐會是讓員工有福同享最具代表意義的形式。休萊特和帕卡德都認為，野餐會是“惠普之道”的重要內(nèi)容之一。50年代初，惠普公司在離帕洛阿爾托開車大約1個小時路程的鄉(xiāng)間購買了一塊土地，把其中的一部分改建成娛樂區(qū)，可供2000多人舉行野餐，還可以在全年中接待惠普的雇員及家屬來此露宿，并將它命名為“小盆地”。每年野餐會時，菜單上包括紐約牛排、漢堡包、墨西哥豇豆、生菜色拉、法國蒜味面包和啤酒等，公司購買食品和啤酒，平時員工自助餐廳的師傅們照例燒烤牛排和漢堡包肉餅，其他物品則由員工自備，休萊特、帕卡德以及惠普的許多行政人員都盡量參加進去，與員工交流。這項福利措施很受員工歡迎，因此惠普公司決定在世界上所有有惠普人聚居的地區(qū)實施。在科羅拉多，惠普在埃切特斯公園旁邊的落基山地里買了一些地；在馬薩諸塞州的海邊公司也買了地；在蘇格蘭，公司買了一個小湖泊，是垂釣的好去處；在馬來西亞，公司擁有一幢海濱別墅；而在德國南部，公司則購買了適于滑雪的山地?，F(xiàn)在，公司游樂區(qū)已經(jīng)擴大到二十多個，全球各地的惠普員工如想前往其中任何一個地區(qū)，都可以預先約定，在一定日期內(nèi)，以極少的花費遍覽湖光山色。
而且，惠普公司的氣氛友善、隨和，壓力很少。拿就餐來說，惠普有自己的自助餐廳，公司員工無論級別高低均在此用餐，員工在此花費不到3美元（中國惠普是10元）就可以享受到一頓豐盛的午餐，在笑聲洋溢中，使人仿佛有置身在大學餐廳的感覺。公司每天還免費供應兩回咖啡和油炸圓餅，下午還有不定期的啤酒狂歡。而且，公司里歡欣鼓舞的事屢見不鮮。最常見的景象就是，只要你四處走動一下，總會看到一群人在慶祝某人生日，或慶祝某種特殊的事情。
回報社會
30年代大蕭條時期，一些勉強糊口的人，心甘情愿地為那些缺衣少食，甚至無家可歸的人們提供主動幫助。這給惠普的創(chuàng)始人留下極為深刻的印象。在確定公司宗旨時，盡職盡責，履行一個好的集體公民的義務，就成為惠普的原則。
按照惠普的管理理念，不愿為社會公益事業(yè)奉獻的人，不會成為公司的合格員工。無償獻血是一種人與人之間以互相幫助的方式，由健康人獻出少量血液，去挽救他人生命的一種崇高行為。它充分體現(xiàn)了人道主義和無私的奉獻精神，是一項意義重大的社會公益事業(yè)。作為惠普在華十周年慶典的組成部分，1995年12月8日，中國惠普有限公司舉辦了無償獻血活動，從總裁、部門經(jīng)理到普通員工，包括外籍人士120余人積極參加了這次活動，其中參加體檢的有75人，獻出鮮血的46人。1996年6月21日，上海分公司的員工響應總公司總裁的倡議，舉行了“惠普無償獻血日”活動，120人報名，62位員工以這種特殊方式，回報社會，表達愛心。惠普因此成為中國第一家鼓勵員工無償獻血的外企公司。
此外，惠普還熱心各種社會公益事業(yè)。十幾年來，惠普以多種方式支持、贊助中國申辦奧運會和各項體育賽事、音樂會及國際和地區(qū)間的學術、經(jīng)濟交流活動。在1990年北京第十一屆亞運會中，惠普就捐贈了價值50萬美元的ＨＰ3000／925小型機。
惠普還將主要精力放在對中國科技和教育事業(yè)的支持上，為中國的理工科大學提供了大量的計算機和科學儀器，為它們從事科研活動創(chuàng)造了良好條件。
惠普對中國大學的捐助情況一覽表

受贈單位 捐贈時間 捐贈資金 捐贈設備
北京大學惠普計算機中心 1985年11月 500，000美元 HP30型機
南京航空航天大學NAL-CHP振培訓中心 1987年8月 100，000美元 電子測試設備
清華大學自動化設計中心 1989年 250，000美元 HP工作站
上海交通大學自動化設計中心 1989年1月 250，000美元 HP工作站
電子科技大學（成都） 1994年 20，000美元 電子測試設備
北京大學惠普數(shù)字信號處理技術研究中心 1995年1月 500，000美元 電子測試設備
北京大學計算機系 1995年8月 300，000美元 HP微機及打印機
北京市76所中學 1995年11月 50，000美元 HP噴墨打印機
清華大學-惠普公司聯(lián)合電子學實驗室 1997年1月 240，000美元 電子測試儀器及打印機
哈工大-惠普公司電子學實驗室 1997年1月 100，000美元 電子測試儀器打印機
北京市中學惠普優(yōu)秀教學管理專項獎 1996年～2000年 30，000元/每年
北京大學 1997年10月 240，000美元 分析儀器
杭州計量學院 1997年 60，000美元 測試儀器
國家行政學院 1997年10月 36，000美元 計算機產(chǎn)品
清華大學 1997年 180，000美元 工作站
西北工業(yè)大學 1997年 50，000美元 工作站
總計：3，026，000美元 （其中北京大學1，540，000美元；清華大學670，000美元）
資料來源：中國惠普公司
自信樂觀
有人曾跟美國惠普公司的20名高級管理人員面談過，其中18位都主動提到，他們公司的成功，靠的是它重視人的宗旨，這套宗旨就是以人為本的“惠普之道”。
惠普公司的這種重視人的宗旨源遠流長，在這一過程中，惠普不斷對其進行更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工，每次都重申公司的宗旨，而且宗旨中總是強調(diào)：“組織之成就是公司每個員工共同努力的結(jié)果……。”然后就要強調(diào)惠普對有革新精神的人所承擔的責任。這一點一直是驅(qū)使公司獲得成功的動力。
因此，惠普公司對員工有著極強的凝聚力。只要你隨便到惠普的任何一家機構，你就能感到惠普人對他們自己，以及他們的工作是如何滿足。
1979年，國際調(diào)查研究公司曾訪問了惠普7966名員工，調(diào)查他們對公司的看法，結(jié)果對惠普的評價好得使惠普都覺得很難為情。該調(diào)查公司總裁史塔尼克致函惠普道：“員工對惠普的看法很樂觀，特別是他們的歸屬感和幸福感，以及心悅誠服推薦公司為最好工作地方的意愿。在過去25年間我們對1000余家美國公司所做的研究中，可謂無出其右者。”
這是對惠普之道最為中肯的褒獎，也是對惠普之道最好的注解。
點評
國內(nèi)ＩＴ界人士有這樣的共識：ＩＢＭ為中國信息化提供了重要產(chǎn)品和系統(tǒng)；Ｉｎｔｅｌ為國內(nèi)ＰＣ廠商承擔大部分廣告費、將國產(chǎn)ＰＣ扶持成市場主流；而ＨＰ（惠普）則為中國ＩＴ業(yè)輸送管理經(jīng)驗，使電腦企業(yè)得以成長。由此可見，如果說在美國，惠普在某種意義上造就了硅谷的話，惠普在中國其實也發(fā)揮了類似的作用。中國許多計算機公司正是在替惠普做代理的過程中學會了技術和培養(yǎng)出人才的；惠普的經(jīng)營管理模式和經(jīng)驗更是令中國信息產(chǎn)業(yè)受益非淺；新近一個惹人注目的事件是在中國惠普呆了11年的中國惠普信息產(chǎn)品事業(yè)部總經(jīng)理的李漢生先生出任北大方正（香港）公司董事局主席，此前還有一些曾經(jīng)在惠普工作過的人才到中國外企和中國著名計算機企業(yè)擔任要職，他們深受惠普文化的影響，為中國信息產(chǎn)業(yè)的發(fā)展注入了新鮮血液。
惠普靠的是什么？正是它們稱之為惠普之道的企業(yè)文化。惠普之道是卓越的經(jīng)營管理和以人為本的管理方式的完美結(jié)合，它為惠普帶來了業(yè)績和聲譽的雙豐收，可謂成功之極。惠普的企業(yè)文化注重人的因素，并且完全從員工的角度出發(fā)制定公司的規(guī)章制度、管理方式，這是它成功的關鍵。企業(yè)文化的內(nèi)涵十分豐富，其實完全可以有多種形式，但是無論怎樣，它給企業(yè)帶來的好處是巨大的：增強員工對企業(yè)的認同感和企業(yè)的凝聚力；在提高業(yè)績的同時為企業(yè)贏得良好聲譽；使企業(yè)能夠長期有一個一貫的行為模式等等。這些都是中國企業(yè)急需的，有些中國企業(yè)往往風風火火一兩年后便銷聲匿跡，缺乏屬于自己的企業(yè)文化是重要原因，因而在企業(yè)文化方面最為成功的惠普公司的做法值得學習。

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