企業(yè)并購(并購專題：通常是為了迅速獲得商業(yè)利益，例如降低成本、擴大規(guī)模、獲得技術與品牌-全球品牌網-、更合理地配置資源以及整合產業(yè)鏈等。然而一個不容樂觀的事實是，在信誓旦旦與慷慨激昂之后，絕大多數(shù)的企業(yè)發(fā)現(xiàn)并購并未帶來期望中的回報。從投資回報率的角度來看，僅有25％的并購案例可以稱作是成功的。而中國的數(shù)起跨國并購，更是如同鋪滿鮮花的陷阱，將企業(yè)拖進巨額虧損的泥沼。這其中包括著名的明基收購西門子手機德國業(yè)務、TCL并購的湯姆遜、阿爾卡特，都經歷了慘敗。

　　導致企業(yè)并購失敗的原因很多，其中人力資源整合失敗是很關鍵的一個原因。人力資源整合失敗主要體現(xiàn)在兩個方面：

　　 第一，是關鍵人才流失嚴重。據普賴斯。普里切特的調查，在并購的第一年內，有47％的高層管理人員會辭職，在三年里，這些人中的72％會最終離開，在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢，并購方所得到的，不過是一個失去了靈魂的空殼。

　　第二， 并購完成后企業(yè)文化和管理風格的沖突導致效率低下，合作無法實現(xiàn)。事實上，并購中文化的不兼容與財務、產品和市場的不協(xié)同一樣會產生并購風險，甚至是導致并購活動流產的"罪魁禍首".那么，如何更好地解決并購企業(yè)人力資源整合問題呢？電影《赤壁》可以給我們一些啟迪。

　　根據并購后人力資源的吸收與保留程度可以將人力資源整合分為三類：完全并存式的并購，部分并存式的并購，完全取代式的并購。完全并存式的并購是指雙方的人員隊伍基本保持原樣不變，組織仍舊獨立運行，這種類型與完全取代式的并購類型是兩個極端。而通常企業(yè)的并購類型是一種部分并存式，即雙方人力資源及組織架構進行吸收重組，形成新的架構與人員安置。部分取代式人力資源整合的復雜性相對較高。

　　如果將電影《赤壁》中孫劉結盟看成是一次企業(yè)并購的模型的話，這次結盟就是一種部分取代式的人力資源整合模式，雙方組成新的聯(lián)軍共同御敵。兵和一處，將和一家以后，雙方的兵與將都能夠協(xié)調一致、默契配合是聯(lián)軍致勝的基礎。而要做到這一點，需要從三個方面系統(tǒng)解決：全盤考慮、統(tǒng)籌人力；強化溝通，關注細節(jié)；文化先導、心戰(zhàn)為上。

　　文化先導、心戰(zhàn)為上首先，人員整合的前提是并購雙方必須要有共同的價值觀基礎。正如美國管理大師德魯克指出，要想通過并購成功地開展經營，需要一個共同的團結核心，必須有"共同文化"或至少有"文化上的姻緣".那么什么是"文化上的姻緣"呢。以孫劉結盟為例。"曹操名為漢相，實為漢賊"、"我等不可助紂為虐"體現(xiàn)了雙方共同的使命。"孔日成仁，孟日取義，不在得失，在氣節(jié)"體現(xiàn)了雙方共同尊崇的價值觀念。同時《赤壁》中的幾個細節(jié)也體現(xiàn)了雙方的共通的行為準則。建安十一年，曹操百萬大軍南下征討劉備、孫權，劉備盡管兵少將寡，但仍不愿丟下百姓獨自南下，時刻以百姓安危為已任，這是劉備愛民思想的集中體現(xiàn)。無獨有偶，赤壁中周瑜為吹笛孩童調笛一段，固然說明了周瑜精通因律，更為重要的是彰顯了周瑜的親民情愫。此外，劉備為弟兄們親編草鞋，周瑜為偷牛的士兵爭取改過的機會，都體現(xiàn)了雙方"親民愛兵，以情動人"作風。

　　其次，需要培育共同的文化，建立相互信任、相互尊重的文化氛圍。即使是具有"文化上的姻緣"，并購企業(yè)之間也還會面臨因文化差異而產生的整合障礙，處理不當可能會引起摩擦沖突，甚至兩敗俱傷，發(fā)生"因相識而結合，又因了解而分開"的悲劇。

　　如何進行文化的整合？《赤壁》中周瑜借劉備"弱草編成韌鞋"一題加以發(fā)揮，初步確立了雙方的合作的總基調，凝聚了兩支隊伍。當雙方戰(zhàn)將各自不服，互相譏諷之時，周瑜說"這么脆弱的小草，經過編織后竟然能變得這么頑強"…… "蜀國有仁主，有猛將，哀兵上陣，可以一當十"，"東吳兄弟保家為國也必會全力以赴"."我們要團結，只要我們上下一心，沒有人能夠扯得斷".在此基礎上，周瑜還用自己的行動踐行了"團結".在與曹軍匯戰(zhàn)之時，周瑜以統(tǒng)帥之軀為趙云抵擋偷襲利箭。既以此舉收服了蜀軍關鍵將領的人心，又為雙方合作樹立了表率。

　　總之，文化的整合需要組織化地解決，要不斷分析兩企業(yè)的文化差異與兼容，并尋找新的文化模式。同時企業(yè)還需要不斷地通過各種方式對新的文化模式進行宣貫與培育。包括定期舉辦說明會，讓員工知道企業(yè)愿景、使命與價值觀；通過領導者的垂范及企業(yè)英雄人物的塑造發(fā)揮楷模力量，利用各種途徑強進行輿論宣傳，創(chuàng)造文化氛圍等。促進主管與下屬、同事之間的相互了解、信任，培養(yǎng)工作默契，讓員工不知不覺地融人到企業(yè)文化之中。

　　全盤考慮、統(tǒng)籌人力首先，準備要早。凡事預則立，不預則廢。在并購前期，要組成專門的整合小組，預先對整合進行規(guī)劃。在盡職調查時就要解決9個方面的人力資源問題：企業(yè)文化、人力資源功能、雇員協(xié)議、薪酬結構、退休及其他員工福利、短/長期激勵機制、遞延性薪酬、控制權轉移計劃/解職慰勞金及額外津貼。聯(lián)想與IBM最早于2003年10月開始接觸，2004年2月談判組成立，其中包括就人力資源組，他們進行盡職調查，查閱IBM大量報表、文件、數(shù)據、資料，寫出工作報告，根據未來全球業(yè)務規(guī)劃藍圖制訂相應的談判條款。在電影《赤壁》中，正是由于諸葛亮事前對東吳的軍事力量、核心團隊的組成及性格特點都有了充分的了解，才得以在舌戰(zhàn)群儒的過程中字字珠璣、切中要害，并通過關鍵人物周瑜來促使吳侯當機立斷，定下主戰(zhàn)基調。

　　其次，動手要快。如同宇宙飛船能夠成功進入太空的關鍵是通過特定的環(huán)繞速度擺脫地心引力，并購企業(yè)的人力資源整合也要同時間賽跑。因為并購企業(yè)無論是高管還是普通員工都會不可避免地在并購前后為自己的命運擔憂，對合作伙伴猶疑。這個并購與整合之間的空白時段像一個"黑洞"，會不斷吞噬掉員工的信任和信心。

　　第三，規(guī)劃要全?？冃Ч芾砼c薪酬激勵固然重要，但是，骨干團隊的保留不僅僅是通過物質激勵，而且需要更系統(tǒng)的管理，如人才發(fā)展計劃、職業(yè)生涯規(guī)劃、內部輪崗體系、晉升通道建立等等，通過全方位沖擊才能形成員工對新企業(yè)的心理契約。

　　第四，兼收并蓄。并購雙方管理模式、管控機制、能力特點方面必然存在不同，而并購正是要整合這些不同形成新的更強的競爭力，因此在整合過程中必須要發(fā)揮雙方的優(yōu)勢。在電影《赤壁》中由周瑜任兩軍統(tǒng)帥有力異曲同工之處。同時周瑜和諸葛亮還通過所謂"八卦陣"整合了兩軍將士的優(yōu)勢，配合呼應，揚長避短，最后終于首戰(zhàn)告捷。

　　強化溝通，關注細節(jié)在人力資源整合過程中，溝通將起到至關重要的戰(zhàn)略性作用。整合中出現(xiàn)的許多誤解和對抗，都是由溝通不暢造成的。持續(xù)的透明的溝通不但可以降低員工的恐懼和不安全感而且可以使員工盡快適應新公司的工作方式。

　　電影《赤壁》當中，許多臺詞的設計本意是制造幽默，而現(xiàn)場觀眾卻感覺莫明其妙，不知所云。這是一個典型的溝通失效的事例。歸根結底，這種溝通失效是由雙方信息不對稱造成的。為了保證良好的溝通效果企業(yè)需要注意以下基本原則：制定溝通計劃、明確溝通目標、信息全面準確、建立有效的溝通監(jiān)督反饋機制。這樣才能達到溝通目的，提高溝通效率。

　　并購企業(yè)人力資源整合是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)需要培育共通的企業(yè)文化，設置選賢任能的用人機制，建立順暢全面的溝通平臺，保留骨干力量，潤滑團隊配合，激發(fā)員工潛能，這樣才有利于實現(xiàn)并購路上的宏偉藍圖。

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