經(jīng)濟(jì)危機(jī)下的公司管理要關(guān)注以下三個(gè)重要問題：第一是要專注公司的戰(zhàn)略愿景不動(dòng)搖。困難時(shí)期是企業(yè)自我提高甚至快速發(fā)展的最好時(shí)機(jī)，最重要的就是要保持前后目標(biāo)的一致性----我們要始終做到臨危不亂。第二是要調(diào)整你公司的經(jīng)營(yíng)管理而不是試圖調(diào)整宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展的全局，因?yàn)槟阋粋€(gè)企業(yè)沒有能力對(duì)全局產(chǎn)生很大的影響，我們要通過迅速消除內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)來達(dá)到既定的目標(biāo)。外部的危機(jī)已經(jīng)給我們帶來了很多的麻煩和困擾，所以我們不能再給自己制造各種無謂的麻煩和困擾。第三是要積極開展相關(guān)多元化和縱向一體化，積極向外部和新的市場(chǎng)發(fā)展——無數(shù)事實(shí)證明這常常是特殊階段最為有效的戰(zhàn)術(shù)。

在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下應(yīng)該明確的是：我們必須要了解經(jīng)濟(jì)危機(jī)的周期，了解企業(yè)發(fā)展的生命周期，為什么？你只有在了解這些周期的前提下才能知道相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施是什么。危機(jī)管理就其本質(zhì)而言，實(shí)際上是一種特殊情況下的組織學(xué)習(xí)，我們通過這種特殊情況下的組織學(xué)習(xí)能夠使自身的生存和發(fā)展能力得到進(jìn)一步的增強(qiáng)，同時(shí)組織的文化也會(huì)隨之發(fā)生一些相應(yīng)的變化----這種危機(jī)管理的模式是一種在特殊階段能夠使企業(yè)的核心能力大幅提升的組織學(xué)習(xí)模式。

下面我們談的一個(gè)話題是：?jiǎn)T工培訓(xùn)的意義。我們以前經(jīng)常提起的一個(gè)概念是知識(shí)管理。這種知識(shí)管理實(shí)際上就是把核心員工的知識(shí)，用一種有形的方式記載、沉淀下來，不斷充實(shí)到公司的知識(shí)庫(kù)并在全體員工中進(jìn)行充分共享的過程。如果我們有正常運(yùn)轉(zhuǎn)的、良好的知識(shí)管理體系，我們一些優(yōu)秀的員工、咨詢師和培訓(xùn)師的知識(shí)就能夠大量地積累、沉淀下來并在全體員工中充分共享，即使發(fā)生員工大量流失的情況，企業(yè)也能在很大程度上實(shí)現(xiàn)自身所期望的知識(shí)積累和傳承。而現(xiàn)代意義上的員工培訓(xùn)關(guān)注的實(shí)際上是素質(zhì)管理，也就是員工素質(zhì)的積累、沉淀以及在全體員工中的充分共享。換句話說不只是關(guān)注 KM而更多的是關(guān)注內(nèi)涵完整的QM。不同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力差異的根本在于員工素質(zhì)的差異，這個(gè)員工素質(zhì)由知識(shí)、技能、理念和心理狀態(tài)等要素共同構(gòu)成，知識(shí)僅僅是員工素質(zhì)一個(gè)組成部分。優(yōu)秀個(gè)體的素質(zhì)要有效地轉(zhuǎn)化為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)以使整個(gè)團(tuán)隊(duì)走向優(yōu)秀----這是我們追求的境界和目標(biāo)！

具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)能夠?qū)€(gè)別員工的卓越素質(zhì)迅速、全面、深入地轉(zhuǎn)化為員工團(tuán)隊(duì)共有的素質(zhì)。員工培訓(xùn)是推動(dòng)這一轉(zhuǎn)化的有力武器。員工培訓(xùn)是我們企業(yè)精神再造、員工情感再造以及企業(yè)人才結(jié)構(gòu)升級(jí)的過程。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)下如何構(gòu)建具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培訓(xùn)體系(培訓(xùn)體系專題：我們首先應(yīng)該明確自己的競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿。我們對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的判斷是：它是周期性的，全球經(jīng)濟(jì)的蕭條期最多持續(xù)兩到三年?；谶@樣判斷，經(jīng)濟(jì)危機(jī)條件下的培訓(xùn)規(guī)劃就應(yīng)當(dāng)是一個(gè)中期的培訓(xùn)規(guī)劃，是一個(gè)以企業(yè)中期戰(zhàn)略為導(dǎo)向，全力支持企業(yè)快速追趕競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、不斷擴(kuò)大與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距為目標(biāo)的培訓(xùn)體系。比如當(dāng)你的企業(yè)在某個(gè)行業(yè)內(nèi)處于第三位的位置時(shí)，就應(yīng)該選擇這樣的戰(zhàn)略：與第一位的企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟、集中力量快速挑戰(zhàn)第二位企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盡可能拉大與第四位企業(yè)的差距并努力成為第五位以下企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。你的培訓(xùn)體系就要成為這一戰(zhàn)略的忠實(shí)追隨者。

具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的培訓(xùn)體系實(shí)際上是以風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)和核心能力的培訓(xùn)為中心的體系，它的培訓(xùn)對(duì)象是全體員工，而關(guān)鍵對(duì)象是企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)。公司的培訓(xùn)資源的80%要占員工總數(shù)20%的核心團(tuán)隊(duì)傾斜----特別是在危機(jī)期間更要明確這一點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)包括風(fēng)險(xiǎn)辯識(shí)培訓(xùn)，風(fēng)險(xiǎn)分析培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)培訓(xùn)和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)培訓(xùn)。在危機(jī)階段企業(yè)的培訓(xùn)體系可以分為非核心員工培訓(xùn)體系、核心員工培訓(xùn)體系和中高層管理者的培訓(xùn)體系等幾個(gè)層面，對(duì)核心能力培訓(xùn)的要求各有側(cè)重但彼此緊密關(guān)聯(lián)。

在危機(jī)階段我們最有效的戰(zhàn)略就是剛才談到相關(guān)多元化和縱向一體化戰(zhàn)略。這樣一個(gè)戰(zhàn)略涉及到大量的兼并和收購(gòu)，我們需要做的最重要的一件事情是什么呢？干部?jī)?chǔ)備！危機(jī)階段企業(yè)要做的最重要的人力資源管理決策就是管理者儲(chǔ)備接替計(jì)劃。這是適應(yīng)危機(jī)階段和后危機(jī)階段企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整、快速擴(kuò)張、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型以及核心團(tuán)隊(duì)優(yōu)化組合需要的管理人員選拔計(jì)劃，一般由外部招聘、輪崗儲(chǔ)備、定向培訓(xùn)和適時(shí)接替四個(gè)階段構(gòu)成，企業(yè)中期培訓(xùn)規(guī)劃的核心組成部分就是這個(gè)計(jì)劃中的管理者定向培訓(xùn)----這是企業(yè)在危機(jī)階段重點(diǎn)要做的工作。企業(yè)培訓(xùn)在這個(gè)時(shí)期具有高度的針對(duì)性，與干部?jī)?chǔ)備接替計(jì)劃緊密地結(jié)合在一起了。

管理者儲(chǔ)備接替計(jì)劃的重點(diǎn)培訓(xùn)內(nèi)容，包括企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓(xùn)、風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)、法律法規(guī)培訓(xùn)、文化管理培訓(xùn)（包括跨文化管理培訓(xùn)），專業(yè)知識(shí)技能等領(lǐng)域的培訓(xùn)反而不是這個(gè)計(jì)劃最重要的內(nèi)容。

大家知道阿爾卡特—朗訊公司的情況。這是法國(guó)的阿爾卡特和美國(guó)的朗訊攜手合作的產(chǎn)物，剛剛成立的時(shí)候是規(guī)模僅次于美國(guó)思科公司的全球第二大電信設(shè)備供應(yīng)商，成立后不久就陷入無休止的內(nèi)耗和持續(xù)的業(yè)績(jī)滑坡之中。為什么出現(xiàn)這樣的情況？最主要的原因是在法方管理團(tuán)隊(duì)在企業(yè)兼并整合之后在文化管理方面一敗涂地。大家知道法國(guó)企業(yè)比較強(qiáng)調(diào)人性化管理和政府公關(guān)，而美國(guó)的企業(yè)相對(duì)來講比較強(qiáng)調(diào)工作效率、開拓精神和個(gè)人主義，彼此對(duì)對(duì)方的文化有很強(qiáng)的抵觸情緒，很難相互融合。而且法方管理團(tuán)隊(duì)既沒有也不愿意去全面、深入了解美方管理團(tuán)隊(duì)的文化----既不了解對(duì)方的文化，也不去宣傳自己的文化，所以整個(gè)公司的管理團(tuán)隊(duì)一直處在無謂的內(nèi)耗之中。

08年底由于高管更換風(fēng)波及金融風(fēng)暴蔓延至歐洲，投資者對(duì)阿爾卡特--朗訊徹底失去信心，其股價(jià)開始出現(xiàn)自由落體走勢(shì)。今年第一季度，中國(guó)華為技術(shù)有限公司在全球移動(dòng)通訊設(shè)備市場(chǎng)排名第三，而且超過了阿爾卡特—朗訊。這個(gè)情況在很大程度上證明阿爾卡特—朗訊在組織學(xué)習(xí)能力、文化建設(shè)能力、員工培訓(xùn)能力等方面存在著很大的缺失，最終導(dǎo)致了這個(gè)企業(yè)的嚴(yán)重失敗。這個(gè)例子彰顯了加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)、文化建設(shè)（包括在跨文化管理上的“知己知彼”）以及員工培訓(xùn)的極端重要性。所謂的企業(yè)文化就是反映企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展客觀要求的公司愿景、使命、核心價(jià)值觀以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念心理預(yù)期、思維方式等理念管理體系以及與之配套的制度管理體系、行為管理體系和物質(zhì)管理體系。事實(shí)上，企業(yè)文化的建設(shè)和傳播恰恰是經(jīng)濟(jì)危機(jī)階段員工培訓(xùn)最重要的內(nèi)容之一。

獨(dú)具一格的優(yōu)秀企業(yè)文化是讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很難快速?gòu)?fù)制的、不斷贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的銳利武器，也是員工培訓(xùn)最值得驕傲的成果之一。一流的企業(yè)強(qiáng)大的根源在于其擁有一流的企業(yè)文化。危機(jī)階段正是打造一流文化、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化變革、文化轉(zhuǎn)型與文化創(chuàng)新的最佳時(shí)機(jī)。經(jīng)濟(jì)危機(jī)恰恰是孕育未來一流企業(yè)的沃土，是催生未來一流企業(yè)的催化劑。相信全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)結(jié)束之日，正是中國(guó)新一批亞洲五百?gòu)?qiáng)乃至世界五百?gòu)?qiáng)脫穎而出之日！

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