在企業(yè)諸多生產(chǎn)要素中，人是最重要的要素，這一點，似乎沒有人反對。人力資源經(jīng)理，作為最重要要素的經(jīng)營管理人員，按道理說應該是位高權重，勞苦功高。

　　果真是這樣的嗎？事實上完全不是這樣的，從理論上從實踐上都不是這樣。難道理論錯了？我們的認知錯了？我們也沒有錯，理論也沒有不對。理論與實踐未必是一致，道理與結果未必是相符。管理界、學術界把人力資源管理(人力資源管理專題炒得上了天，上了天的人力資源管理在空中飄來飄去卻無法落地。人力資源經(jīng)理人的現(xiàn)實環(huán)境不說是凄涼吧，也可以用“日子過得不怎么樣”來形容。歸納起來，企業(yè)人力資源經(jīng)理有三痛，此三痛是人力資源經(jīng)理的三座大山，壓得人力資源經(jīng)理喘不氣也無法創(chuàng)造有效的價值。

　　一痛——人力資源經(jīng)理沒有可證明對企業(yè)業(yè)績有直接關系的業(yè)績指標。

　　企業(yè)各部門經(jīng)理都有硬業(yè)績指標且這些指標與企業(yè)業(yè)績有直接的因果關系，而人力資源經(jīng)理沒有。人力資源經(jīng)理的業(yè)績產(chǎn)出與企業(yè)業(yè)績最多是個間接的關系，而且這種間接關系不易衡量，難以證明。人力資源經(jīng)理是一個純管理的職位。它的產(chǎn)出是什么？無非是通過各項人力資源功能找到人、留住人、激勵人、開發(fā)人。企業(yè)是以利潤最大化為目的，賺到錢才是硬道理。大家不要不承認，這一點至少在中國本土企業(yè)的最直接最單純的經(jīng)營需求。怎么樣才能賺取更多的利潤？銷售經(jīng)理通過銷售產(chǎn)品或服務獲得企業(yè)的經(jīng)營收入；制造經(jīng)理通過提升勞動效率降低制造成本以及滿足客戶交付和品質(zhì)標準，促進銷售和利潤的提升；研發(fā)經(jīng)理通過改進老產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品增加附加銷售價值；采購經(jīng)理通過供應商管理降低物料成本獲得間接利潤；財務經(jīng)理通過資金籌劃成本監(jiān)控預算管理降低財務風險和費用；品質(zhì)經(jīng)理通過產(chǎn)品檢驗和過程監(jiān)控提升產(chǎn)品質(zhì)量從而降低退貨率。

　　這么一分析，我們就可以發(fā)現(xiàn)，除了人力資源經(jīng)理，企業(yè)的其他經(jīng)理都有硬指標，有具體的產(chǎn)出指標，而且這些產(chǎn)出指標對公司實現(xiàn)利潤是有直接的作用。或者說，這些部門都有具體的業(yè)務，這些業(yè)務是與利潤密切相關而且可以被掌握的。人力資源經(jīng)理則不太一樣，人力資源經(jīng)理的具體業(yè)務是虛的，其產(chǎn)出與利潤的關系不明顯不直接，在數(shù)據(jù)推理和邏輯上不容易證明與利潤的直接作用。更重要的區(qū)別是，人力資源經(jīng)理的那些業(yè)務需要依賴其他部門經(jīng)理去實施，是需要透過其他部門經(jīng)理才可以獲得產(chǎn)出成果。所以，人力資源經(jīng)理的產(chǎn)出是不易衡量和證明的，其價值是要依附于其他經(jīng)理的，是為其他經(jīng)理的業(yè)務成果服務的。從這個意義上講，人力資源經(jīng)理不重要，至少沒有那些管理具體業(yè)務的部門經(jīng)理重要。

　　二痛——人力資源經(jīng)理在開展工作時經(jīng)常成為配角。

　　人力資源經(jīng)理的團隊在企業(yè)里是最小的，無論從數(shù)量上還是質(zhì)量上，相對于其他部門而言，人力資源部門的人員都是最少的。誰在經(jīng)營管理企業(yè)的人力資源？不是人力資源經(jīng)理，而是各部門的經(jīng)理。各部門經(jīng)理在選拔、考核、激勵和培養(yǎng)企業(yè)的人員，建設能出業(yè)績的團隊。他們帶的團隊比人力資源經(jīng)理的大，他們所管理的人員比人力資源經(jīng)理的多，他們是人力資源管理的主角，是人力資源管理的實踐者。人力資源經(jīng)理是一個配角，配合各部門經(jīng)理，為人員的管理出點主意。人力資源從業(yè)者不要不承認，這是事實，每天在發(fā)生的事實。各部門經(jīng)理一手掌握具體業(yè)務，一手掌握人員，誰重要誰不重要，不是很清楚了嘛。偏偏一些人力資源經(jīng)理執(zhí)迷不悟，老跟那些部門經(jīng)理爭呀吵呀鬧呀，這不是自尋死路么。有反對者說，人力資源經(jīng)理制訂人力資源政策和制度，各部門經(jīng)理只是執(zhí)行。事實的真相真是這樣嗎？不！絕對不是。

　　人力資源經(jīng)理只是綜合大家的意見整理成文，如果不是綜合意見而只是人力資源經(jīng)理的思想，這些政策能執(zhí)行下去嗎？各部門經(jīng)理會理會這些政策嗎？基本上是沒有人理會它的，這個時候人力資源經(jīng)理其實是在唱獨角戲、在自言自語、在孤芳自賞、在閉門造車、在挖石頭砸自己的腳。人力資源經(jīng)理沒有權，人員選拔、配置、考核、薪酬等等決策權都是在用人部門經(jīng)理手上；人力資源經(jīng)理沒有人，企業(yè)員工都分布在各部門由各部門經(jīng)理掌管；人力資源經(jīng)理沒有財，費用預算都分發(fā)到各部門經(jīng)理，用各部門經(jīng)理和財務經(jīng)理控制。既沒有權又沒有人更沒有財，誰買人力資源經(jīng)理的賬？人力資源經(jīng)理不做配角那才是太陽從西邊出來。

　　三痛——人力資源經(jīng)理勞心勞力，里外不是人。

　　人力資源經(jīng)理的配角定位決定了它是一個服務功能的角色，人力資源經(jīng)理通過對各部門經(jīng)理提供人員管理服務支持各部門業(yè)績的實現(xiàn)。企業(yè)經(jīng)營業(yè)績好，自然是各一線部門的業(yè)績好。各一線部門的業(yè)績好，自然是各一線部門經(jīng)理做得好。人力資源經(jīng)理的功勞一般是沒有人提的，哪怕你的確通過人力資源功能的服務支持了各一線部門。

　　業(yè)績出了問題，一般都會提到人力資源經(jīng)理的，比如人員流失率高、人才招聘不及時、員工能力低等等。這個時候，一線經(jīng)理都忘了自己是人力資源管理的主角，把責任都拋給作為配角的人力資源經(jīng)理了。大家理所當然地都責怪人力資源經(jīng)理了。在職能上，人力資源經(jīng)理要規(guī)范企業(yè)的人員管理政策和制度，在提供服務的同時又要行使監(jiān)管的職責。在服務與監(jiān)管這對矛盾體上，人力資源經(jīng)理愈發(fā)勞心勞力，難以平衡。監(jiān)管多了，被監(jiān)管的人自然意見一大堆，誰愿意被約束被人管呢。監(jiān)管少了，政策和制度執(zhí)行起來就大打折扣，有組織無紀律的情形就會出現(xiàn)，搞得企業(yè)不象個企業(yè)樣。左也不是，右也不是，打太極拳更招人罵，叫人力資源經(jīng)理如何是好？因為人力資源經(jīng)理很難設立硬業(yè)績指標，因此做好做壞就沒有衡量標準。變成誰都可以對人力資源經(jīng)理的工作指手劃腳、品頭論足。特別是企業(yè)老板，今天一個指示，明天一個方法，叫人力資源經(jīng)理疲于奔命。

　　有人說，不懂營銷不懂業(yè)務的人力資源經(jīng)理不是一個合格的經(jīng)理，也有人說不懂企業(yè)運作不懂財務的人力資源經(jīng)理不是一個合格的經(jīng)理。懂了又怎樣？懂了就可以令營銷經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理聽你的？懂了就可以說服老板推行你的理念和政策？根本是胡扯。

　　人力資源經(jīng)理不是一個萬金油什么都可以懂，他沒這個精力去懂，他的精力都去弄懂業(yè)務知識部門運作，他又有多少時間去研究和實踐自己的專業(yè)呢？我們又何必苛求人力資源經(jīng)理，有誰告訴我們財務經(jīng)理要懂銷售懂企業(yè)運作呢？又有誰要求銷售經(jīng)理懂財務懂部門運作呢？忘了自己的專業(yè)價值，而去附和其他的東西，人力資源經(jīng)理就真是什么都不是了。

　　上述三痛絕不是危言聳聽，而是切切實實在中國本土企業(yè)特別是中小型企業(yè)每天發(fā)生的事實。人力資源管理要做到一定的深度和高度，離不開企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境，企業(yè)的現(xiàn)實環(huán)境就是企業(yè)的成長階段、人員規(guī)模、業(yè)務規(guī)模、商業(yè)模式、經(jīng)營策略。在大多數(shù)的中小型企業(yè)，銷售就是企業(yè)的生命，要解決生存問題，企業(yè)不太可能把資源和精力投入到專業(yè)化的人力資源管理上來。人力資源經(jīng)理不要太執(zhí)著于專業(yè)和理想化，踏實一點的好，做一個配角做一個服務者也是企業(yè)現(xiàn)實的實際需要。做好本份，為企業(yè)的人員管理排憂解難，根據(jù)企業(yè)發(fā)展需求，隨著企業(yè)的成熟發(fā)展和規(guī)模壯大，循序漸進地推進人力資源管理的專業(yè)化和系統(tǒng)化。經(jīng)歷這些必經(jīng)在階段，人力資源經(jīng)理之痛會得到改善，人力資源經(jīng)理的價值也會在企業(yè)發(fā)生改觀，并且獲得其他經(jīng)理和總經(jīng)理的認同和尊重。

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