公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理

摘要：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是企業(yè)適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)下快速變化和復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境的重要手段，也是企業(yè)不斷開拓新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)重組、轉(zhuǎn)移和升級(jí)的有效途徑。當(dāng)前，我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)沒有為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供良好的環(huán)境，對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理也遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后。為了促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新能力的培育、成長(zhǎng)，我國(guó)企業(yè)應(yīng)真正把握內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的核心，改善內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的制度環(huán)境，引導(dǎo)、扶持其發(fā)展。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、資源分配、資源吸引

一、前言

創(chuàng)業(yè)投資作為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化與金融資本相結(jié)合的新型投資機(jī)制，推動(dòng)和造就了一大批新興公司。而就在此時(shí)，許多大公司面臨著優(yōu)秀人才流失的困擾，他們放棄大公司中待遇優(yōu)厚的職位，走向了風(fēng)險(xiǎn)投資家和其他投資者。事實(shí)上，剔除大公司中官僚主義體制的影響，憑借大公司的資源優(yōu)勢(shì)，在其內(nèi)部進(jìn)行創(chuàng)業(yè)比獨(dú)立在外創(chuàng)建新的公司更易于成功。大公司要擺脫前述危機(jī)，必須建立鼓勵(lì)創(chuàng)新的管理體制，推進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，使資源能自由地流向創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，并使之趨向于公司的整體戰(zhàn)略。

內(nèi)部創(chuàng)業(yè)并非新事物，在二十世紀(jì)80年代，美國(guó)的一些大企業(yè)就開展內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。大公司允許其員工在公司范圍內(nèi)辦小企業(yè)，開發(fā)新產(chǎn)品。大公司擁有制造設(shè)施、供貨網(wǎng)絡(luò)、成熟的管理技術(shù)、豐富的人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷方面的能力，這些為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)提供了良好的資源環(huán)境；而小公司通常擅長(zhǎng)于把研究成果迅速投入生產(chǎn)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)使得大公司在保持規(guī)模優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，具有小公司行動(dòng)迅速，反應(yīng)敏捷的特點(diǎn)。



圖1 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的過程框架

二、傳統(tǒng)公司管理體制對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的阻礙

大多數(shù)公司，尤其是大公司的組織是層級(jí)分明的，計(jì)劃自上向下傳達(dá)，高層管理人員決定著資源如何分配，我們稱之為資源分配型的管理體制。這時(shí)，公司往往成為阻礙新生事物發(fā)展的官僚機(jī)構(gòu)。這種阻礙作用的一個(gè)典型表現(xiàn)是：在公司號(hào)召進(jìn)行創(chuàng)新時(shí)，很少能得到響應(yīng)。這往往并不是因?yàn)槿鄙俸玫乃枷?，有時(shí)是在實(shí)現(xiàn)好的創(chuàng)意的過程中會(huì)遇到很大組織障礙，有時(shí)是來自基層的構(gòu)想在傳到?jīng)Q策層的途中就衰亡或阻塞了。

在某種程度上，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的個(gè)性化和組織權(quán)威是不相容的。為了促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的發(fā)展，需要在一定范圍內(nèi)繞過、突破傳統(tǒng)的管理體制，開辟一塊自由的空間，使創(chuàng)意、資金和人才能在市場(chǎng)機(jī)制引導(dǎo)下流動(dòng)、組合。好的創(chuàng)意一旦得到認(rèn)可，它就能吸引到資金和人。我們稱之為資源吸引型的管理體制。充滿創(chuàng)新精神的公司擁有鼓勵(lì)創(chuàng)新的機(jī)制和文化，以及勇于創(chuàng)新的員工。兩者相比，機(jī)制和文化更重要，如果員工被束縛于因循守舊的業(yè)務(wù)模式下，那些思想活躍的人才要么離開公司，要么逐漸失去了創(chuàng)造力。因此。公司對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理就必須實(shí)現(xiàn)從資源分配型向資源吸引型轉(zhuǎn)變。

資源分配型通常適合常規(guī)業(yè)務(wù)模式下的投資決策，高層管理人員只需按常規(guī)作出決策就能做好。而企業(yè)一旦進(jìn)入一個(gè)全新的業(yè)務(wù)模式，或者要對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式進(jìn)行大幅改革時(shí)，高層管理人員原有經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值就降低了，在舊的思維模式下，有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)往往與他們失之交臂。

表一 兩種資源配置類型的比較


資源分配型
資源吸引型

運(yùn)行機(jī)制
等級(jí)制度
市場(chǎng)

傳遞方式
自上而下
流動(dòng)、碰撞

適合業(yè)務(wù)類型
已有業(yè)務(wù)
開創(chuàng)新業(yè)務(wù)

對(duì)待失敗
避免錯(cuò)誤和意外
努力去成功，從失敗中看到成功，避免公開的失敗


資源吸引型的管理更適合于開創(chuàng)新業(yè)務(wù)。對(duì)公司而言，防范現(xiàn)有業(yè)務(wù)中的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和開創(chuàng)新業(yè)務(wù)、拓展核心業(yè)務(wù)同樣重要，所以，公司內(nèi)部應(yīng)整合資源分配和資源吸引兩種管理模式，使等級(jí)制度和市場(chǎng)發(fā)揮各自的作用。

三、建立資源吸引型的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理體制

資源吸引型的管理體制的核心在于建立三個(gè)相互聯(lián)系的市場(chǎng)：創(chuàng)意市場(chǎng)，資金市場(chǎng)，人才市場(chǎng)。在這個(gè)體制下，三大要素：沒有束縛的想象、尋求投資機(jī)會(huì)的資本，精力充沛而自由思考的人才結(jié)合起來，迅速創(chuàng)造出巨大的財(cái)富。

1．創(chuàng)意市場(chǎng)

傳統(tǒng)大公司難以產(chǎn)生創(chuàng)新的原因有以下三點(diǎn)：

首先，創(chuàng)意產(chǎn)生難。大公司把注意力集中于運(yùn)作效率，不論是優(yōu)化供應(yīng)鏈，還是實(shí)施ERP系統(tǒng)，其目標(biāo)都在于如何把現(xiàn)有的做得更好。在這種效率哲學(xué)下，員工很少能跳出觀念上的桎梏，思考創(chuàng)造財(cái)富的另外途徑。應(yīng)當(dāng)看到，新一代網(wǎng)絡(luò)新貴的成功，并不是在傳統(tǒng)商業(yè)模式下提高效率來取得，而是通過開拓新興商業(yè)模式達(dá)到的。

其次，創(chuàng)意向上傳達(dá)的通路不暢。創(chuàng)意從下向上通過反饋鏈一步步到達(dá)決策層，這個(gè)過程中任何一個(gè)環(huán)節(jié)的否定意見將導(dǎo)致創(chuàng)意的夭亡。創(chuàng)意的“買方”是各個(gè)層次的串聯(lián)起來，其被接受的可能性較小。

再次，傳統(tǒng)企業(yè)中對(duì)各層員工的分工也會(huì)對(duì)創(chuàng)意的市場(chǎng)的形成帶來負(fù)面影響。“戰(zhàn)略問題是高層管理者考慮的，其他員工不必考慮”，這種等級(jí)的束縛很容易導(dǎo)致偏見，而偏見的土壤很難孕育自由活躍的思想。

在公司中建立創(chuàng)意市場(chǎng)，將可以消除上述阻礙。它并不是有形的市場(chǎng)，它認(rèn)同“創(chuàng)新是創(chuàng)造新財(cái)富的唯一途徑”的理念，接受任何有價(jià)值的創(chuàng)意，而不論提出者的身份、職位，公司中成立專門的委員會(huì)，評(píng)審呈交來的創(chuàng)意，決定是否提供各階段支持。當(dāng)委員會(huì)論證時(shí)，一個(gè)委員說“不行”，另一個(gè)可能會(huì)說“可以”，于是這個(gè)創(chuàng)意就可以得到支持。



圖2 資源配置型和資源吸引型下的創(chuàng)意向上傳達(dá)途徑

2．資金市場(chǎng)

傳統(tǒng)大公司在資金方面也存在對(duì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)諸多不合理的限制：

其一，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者面臨的風(fēng)險(xiǎn)與得到的資金支持不對(duì)稱。大公司中都有明顯的權(quán)力體系，高層能作出更大支出的決定。普通員工想獲取一些資金去試驗(yàn)新的想法時(shí)，對(duì)公司而言是一個(gè)微不足道的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)那個(gè)員工或小團(tuán)隊(duì)往往意味著其職業(yè)生涯的全部。同樣的商業(yè)環(huán)境下，一個(gè)部門經(jīng)理卻可能面臨著上千萬元的風(fēng)險(xiǎn)。

其二，側(cè)重從財(cái)務(wù)的角度處理資金投向，也不利于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)獲取資金支持。有創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)新設(shè)想常常因?yàn)楣烙?jì)的市場(chǎng)容量和成長(zhǎng)度的模糊性，財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)缺乏大量數(shù)據(jù)分析支撐而被束之高閣。在風(fēng)險(xiǎn)投資者看來，有創(chuàng)意的商業(yè)計(jì)劃不是規(guī)定預(yù)算如何實(shí)施的契約，它更象一個(gè)關(guān)于機(jī)會(huì)的故事，以及如何去創(chuàng)造和捕獲財(cái)富。

其三，資金預(yù)算程序容易錯(cuò)過那些能帶來巨大回報(bào)的創(chuàng)意。通常，資金預(yù)算的目標(biāo)是避免資金投向回報(bào)率低的項(xiàng)目。一個(gè)已投資項(xiàng)目的損益是顯然易見的，那些放棄掉的投資機(jī)會(huì)的損失就很難發(fā)現(xiàn)了。

其四，慣于現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式的管理者掌握著資金支配權(quán)，他們往往會(huì)限制資金流向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域。構(gòu)思著新的激進(jìn)業(yè)務(wù)模式夢(mèng)想的人不得不向前述管理者尋求資金支持，即使創(chuàng)意是有益于公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的，一旦它威脅到現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式，它就會(huì)被打壓下去。

建立公司內(nèi)部的資金市場(chǎng)，它是一種為未來的創(chuàng)業(yè)事業(yè)提供種子資金的形式，在其使用上保持一定可控的自由度。其投資目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)椋捍_保在若干個(gè)項(xiàng)目中，能有一個(gè)大的成功，而不是保證沒有失敗。它在制度上保證：內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者為創(chuàng)意尋求資金時(shí)，不必求助于傳統(tǒng)的“衛(wèi)道士”。在“殼牌”公司中，有一個(gè)完全和傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)預(yù)算程序分開的資金市場(chǎng)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者不必讓時(shí)間浪費(fèi)在等待每年的預(yù)算循環(huán)上，他們隨時(shí)可以去有關(guān)委員會(huì)去展示商業(yè)計(jì)劃，并且及時(shí)得到反饋和支持。

3．人才市場(chǎng)

在許多公司中，多少總有一些資金分配的流程，而對(duì)人才的分配流動(dòng)程序根本就沒有，也就更談不上人才市場(chǎng)了。對(duì)于資金的使用，還有一些實(shí)際操作的程序來評(píng)判資金是否合理地使用了；然而，沒有人了解公司的人才是聚集在新機(jī)會(huì)前，還是在垂死的業(yè)務(wù)下慢慢地窒息。

傳統(tǒng)公司中形成人才市場(chǎng)的障礙主要表現(xiàn)在以下方面：

第一，頭銜意識(shí)、本位主義嚴(yán)重。頭銜意識(shí)在很多公司的部門主管和管理高層中仍然根深蒂固。優(yōu)秀的工程技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷人才被束縛在沒有發(fā)展?jié)摿Φ奈恢蒙?，其才能的發(fā)揮只是他們實(shí)際能夠做到的一小部分。

第二，缺乏對(duì)人才流動(dòng)的鼓勵(lì)和支持。要使那些優(yōu)秀的人才“人盡其用”，一方面要給他們圍繞新機(jī)會(huì)展開競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)；另一方面要提供附加的保障和激勵(lì)措施。“一流的人工作于一流的機(jī)會(huì)上”，沒有理由，也沒有辦法把那些雄心勃勃且極富創(chuàng)造力的員工束縛在逐漸沒落的業(yè)務(wù)中。

如果不能創(chuàng)造出人才市場(chǎng)，公司不僅吸引不到那些人才，而且這個(gè)缺陷將導(dǎo)致人才的不斷流失。人才市場(chǎng)應(yīng)當(dāng)是開放的、自組織的。人才市場(chǎng)中有的是新穎、獨(dú)特的發(fā)展機(jī)會(huì)，員工流向創(chuàng)新和成功不斷發(fā)生的地方，流出那些停滯不前的地方。這種環(huán)境下的人力資源管理不僅要注重管理發(fā)展和績(jī)效評(píng)估，還要促進(jìn)人員流動(dòng)。在人才市場(chǎng)運(yùn)作成功的公司中，員工相信獲取成功的最好方式是成為新興事業(yè)中的一部分，激勵(lì)著員工為了非傳統(tǒng)的機(jī)會(huì)放棄他們所熟知的業(yè)務(wù)；同時(shí)，流動(dòng)性為項(xiàng)目的實(shí)施提供了制度保障，當(dāng)員工真正被吸引到他所工作的項(xiàng)目和團(tuán)隊(duì)中時(shí)，能夠釋放出巨大的能量。

四、結(jié)束語

我國(guó)的大公司正在逐漸成長(zhǎng)起來，它們面臨著創(chuàng)新停滯的危險(xiǎn)。伴隨龐大的組織而來的官僚主義、計(jì)劃式的管理將使創(chuàng)新的思想窒息。國(guó)內(nèi)外的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)表明：大公司必須創(chuàng)新，否則就會(huì)滅亡，從這個(gè)意義上說，建立資源吸引型的管理體制，創(chuàng)造良好的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)環(huán)境，是大公司復(fù)興其創(chuàng)新能力，從而在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。

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