當你是一匹志存高遠的千里馬，卻不幸拉著一輛沉重的牛車前行時，你會想辦法把自己變成牛，還是把牛車換成馬車？

案例：

　　振威藥業(yè)總裁鄭雷是個傳奇，當年他憑借自己天生的經營頭腦和管理才能，把僅有“一臺拖拉機、兩口缸、三排平房、四畝地”的手工作坊式小廠，發(fā)展成為全國中成藥十強企業(yè)、全國首家在香港主板上市的現(xiàn)代中藥集團、恒生指數(shù)200強、中藥企業(yè)的領軍企業(yè)。

　　但是在這么一個傳奇人物手下做中層管理者，卻經常很有挫敗感。

　　長期跟隨在鄭雷身邊的人把自己的老板比作是一匹駿馬，因為他志存高遠、能力超群、高瞻遠矚，但不幸的是，這匹駿馬拉了一輛沉重的牛車——因為下屬們效率不高，不能夠領會老板的意圖，永遠達不到老板的要求。

　　近些年，中藥行業(yè)的競爭愈演愈烈，鄭雷的壓力很大。他自己恨不能每天都能夠日行千里，可是看到手下這些長期跟隨自己、忠心耿耿卻不能夠助自己一展鴻鵠之志的下屬，鄭雷認為他們之所以不能夠跟上自己腳步，就是因為素質不高，沒有魄力，于是他決定花大力氣提高他們并進行企業(yè)變革。

　　變革首先要改變頭腦，鄭雷撥出巨額資金培訓員工，給他們“洗腦”。然而，由于藥廠的特殊性，工廠的所有員工已經是一周工作6天，再抽出時間接受培訓引起了員工的反對，因而，培訓的出勤率很低，培訓效果也可想而知?？吹阶约夯ㄥX讓員工們學習，他們都如此抗拒，鄭雷確實感到了變革阻力的真實存在。

　　于是，他要求人力資源部門制定出新的考評制度，并把考評結果和個人的獎金、去留掛鉤——不換頭腦就換人！績效考核不過關的人就得卷鋪蓋！

新制度還沒有實施，薪酬主管羅玉就感到坐立不安、呼吸急促。隨后，羅玉一直在拖延員工的績效考評，因為他清楚地知道這將用在季度獎金和即將進行的裁員上，羅玉對可能發(fā)生的裁員非?？咕堋Ｒ驗樗?，裁員過后，將會是那些所謂“空降兵”奪取地位和他們打下來的江山，這種情況羅玉等一幫“老人”可絕不能接受！

　　只有營運部門的幾個主管看到了鄭雷變革的意義，認同鄭雷的做法，他們也認為振威藥業(yè)目前的狀況需要改進，并且成為整個變革的擁護者。在短短幾個月的時間里，他們組建了一支擁護老板的團隊，在公司中高層會議上與那些抗拒變革的“頑固分子”對壘。

　　與絕大多數(shù)變革者一樣，這幾個支持鄭雷的人總是想方設法讓周圍的所有人更勤勉地運轉起來。他們總是不斷冒出新的點子，推動大家的前進，永遠不得停息。在這個過程中，有些員工感受到威脅和恐懼。

　　一些老資格而且業(yè)績相當不錯的員工被迫離開了，公司的人員流動率陡然增加了10%，公司開始紛起幫派，抱怨和流言蜚語四處流傳。許多經歷過以前的“好日子”的公司雇員公開懷念公司創(chuàng)始初期，大家團結一心、老板與自己同甘共苦的年月。

　　鄭雷感覺自己背上了沉重的包袱。他覺得自己明明知道該做什么，卻無法下手。

經理人的聲音

經盛國際管理咨詢公司總經理 葉生：知識饑渴癥導致的變革

　　中國正處在變革時期，經濟的飛速發(fā)展給中國企業(yè)帶來更多的不是市場競爭的激烈性，而是市場競爭的危機感，因此大部分的企業(yè)患上了嚴重的知識饑渴癥，期望通過學習新的管理理論提高企業(yè)的競爭能力，想必鄭雷發(fā)動的變革也有這方面原因。

　　從變革的流程而言，我傾向于“分析-思考-變革”的模式，我認為，沒有經過科學的定位和分析就貿然進行變革行動是不理性的，更不要只是為了改變而改變，這好比一個老師還不知道學生的毛病在那里就采用了所謂的以理服人的方式去勸說學生要改變他的習慣一樣沒有針對性。

　　就振威藥業(yè)現(xiàn)狀來說，首先要確定是否需要變革以及變革的主題，然后為了保證變革順利進行，應事先讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感，然后才可以大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。

AMT Group專家 彭政策：為什么變革是必要的，變革會把他們帶向何方

　　任何變革都必須有充分的理由，否則變革就會沒有人響應。變革管理的一個首要任務就是讓員工理解并且心甘情愿地接受變革的理由。

　　鄭雷有沒有明確的變革的理由？為什么驅使公司變革？有什么依據？不改變會怎樣？改變了又會怎樣？不能夠說清楚目的的變革會讓大多數(shù)雇員在工作時感到非常忙亂和無序，這種變革不僅不會成功，而且還會制造出一大批對變革采取玩世不恭態(tài)度的員工，讓變革背上“是某領導頭腦發(fā)熱時產物”的惡名；如果鄭雷有充分的變革理由卻不能夠讓所有人知曉和理解，還把變革理由的申述變成對過去和現(xiàn)在的批判和鄙視，那么再好的變革也會遭到抵抗。

　　因此，鄭雷應該考慮把各個具體的變革措施同總目標聯(lián)系起來，理順各項具體的變革之間的關系，確定變革的節(jié)奏，并預先設計變革過程中可能出現(xiàn)的沖突以及協(xié)調方式。

巔峰時期，變革應從“小處”做起

　　以往管理者認為，對組織變革的理由解釋得越清楚越好，因為人是理性人，人們在傾聽述說的理由后會加以權衡。如果理由足夠好、足夠充分，那么人們就會接受變革的理由并實施變革。而事實上，在組織變革的理由被清楚地解釋之前，聽眾的頭腦中早已存在了他們認為的組織變革的真正原因。

　　變革的不確定性實在會令人產生恐懼及造成壓力，即便變革是如此的必要，一般員工對于企業(yè)變革卻還是持有抗拒的心理。因為對于未來環(huán)境不明確的變化及變革結果無法預測，往往令“打工仔”產生焦慮，因為他們所認知的變革不外乎企業(yè)減肥、裁員等等負面概念。

　　對競爭環(huán)境敏感度或危機意識較差的人，又因欠缺相關信息，如客戶、競爭對手、新技術或自己公司的財務狀況等資料，常常覺得即使企業(yè)沒有甚么改革也沒有甚么異常，因而導致結論也是不需大幅改革。

　　因此，對于現(xiàn)在處于巔峰的振威藥業(yè)，從“小處變革”做起，透過漸進式的改造也可使員工慢慢了解改造對公司整體帶來的利益，而促使其支持改造，所以中醫(yī)式的“培本固元”，可能較西醫(yī)式的“動刀做大手術”還來得適切。

韓國三星集團 東方文：去除反抗者，起用追隨者，從組織方面減少變革的阻力

　　鄭雷能夠把一個小作坊式的廠子帶到香港上市，看得出他的確是非常有前瞻性的，他熱情、腳步緊湊，期盼發(fā)展。但現(xiàn)在的他與絕大多數(shù)中國本土變革者一樣，對于以往有功于企業(yè)但是卻跟不上腳步的員工過于手軟——不能痛下決斷，而是繼續(xù)留用反抗者，對他們的老資格有些遲疑，甚至做出了讓步。

　　隨著時間的推移，反抗者只會變得更加頑固，他們的支持者也會更難以改變。他們會成為變革的殺手，鄭雷需要依靠強制手段才能推動變革計劃的實施。

　　要變革，鄭雷需要在各個地方找到贊同者，大膽起用他們，給自己配備得力干將。并且清除那些反抗變革的人。在這一方面，三星的總裁李健熙的做法值得借鑒。在三星的變革初期，李健熙和管理團隊經過深思熟慮，出臺了“促進新經營團隊的經營方針”報告書，其中最重要的就是撤換原秘書室長李洙彬，最后選擇了在三星內部沒有人脈基礎的玄明管擔任。另新設次長的職位，分別負責新經營團隊的實務和傳播經營理論和邏輯，還篩選出40歲左右具有國際視野的年輕人為組長。三星變革之所以成功，在措施上可以說相當有效的，值得借鑒和參考。

　　“維持”變革的發(fā)展——這是一個非常艱難的階段

　　在感到艱難的階段，鄭雷應多宣傳變革可能帶來的好處，避免謠言，如果主管沒有向部下提供相關的信息，或者提供得不及時，員工心中的疑慮、猜測就不可避免。

　　變革的實施過程總會有抱怨、憤怒、沮喪、迷茫等情緒產生，會有失敗和挫折。怎樣在這種情況發(fā)生是給員工輸血打氣，給他們加油，為他們提供必要的支持，幫助他們獲得必要的知識和技能，也是變革領導人在實施階段需要面對的問題。

　　變革時期，總會有一些的松懈和背棄，管理者要有充分的決心、資源和手段，來控制這個階段中成員的懈怠，更要學會用成熟的胸懷、不渝的堅持和練達的技能，來處理各種形式的對變革的背棄甚至背叛，不能夠有效地做到這一點，變革就會功虧一簣。

專家羅月兒的分析

　　對公司的未來存有危機感，致使鄭雷展開了大動作的變革行動。但因為他缺乏系統(tǒng)性的作法,才導致公司無法順利進行變革。

鄭雷的雙重困境

　　個案中的鄭雷正面臨著“領導者如何領導變革“以及”開創(chuàng)事業(yè)者缺乏領導團隊“的雙重困境，這兩個問題其實是相互影響，一體兩面的：

　　振威公司現(xiàn)在需要新的做事方法（例如新的績效管理制度）,但是鄭雷在執(zhí)行改變的過程中，無法為組織創(chuàng)造效益，還帶來許多負面的影響。領導變革能力的缺乏，讓鄭雷在過程中無所適從。中國有許多像鄭雷這樣的事業(yè)開創(chuàng)者，但他們不見得就是適當?shù)念I導者，因為開創(chuàng)事業(yè)者缺乏一個建立強而有力的領導團隊的認知，導致振威的成長受到阻礙。

　　變革之所以棘手,困難,是因為它有下三大特征：
　　▲變革就像是一把雙刃劍，如果沒有好好進行，所帶來的負面影響會遠大于預期創(chuàng)造的效益。
　　▲問題是會傳染的，一個問題會帶來另一個問題，最后成為一個廣泛的問題。
　　▲領導者無法自己解決問題,需要建立一個領導團隊來協(xié)助。

組織變革所衍生的情緒反應

　　面對變革，每個員工都會推測它對自己的意義，他們的情緒會產生很大的波動，他們可能感到焦慮、覺得受到威脅、或者心神不寧等。此時，任何風吹草動都會對員工的工作情緒產生影響，就鄭雷的個案來看，目前已浮出臺面的情緒反應包括：
　　▲員工感受到心理與經濟上的威脅，出現(xiàn)情緒性的抗拒，不再認為他們與公司是在同一艘船上，他們與鄭雷處于敵對的狀態(tài)，而不是合作同盟。
　　▲管理團隊被分割成兩個派系，組織內在的沖突對于任務的達成是不利的，槍林彈雨的工作氛圍只會耗損組織的能量。
　　▲鄭雷希望表現(xiàn)不好的員工離開，但實際上卻是一些老資格且業(yè)績好的員工離開了。
　　▲缺乏清楚的變革主題,即使有再多的新點子推動大家前進,只是徒增員工壓力,卻不見得能支持組織的成長需求。

　　上述的情境與反應，只會造成員工士氣的低落，連帶影響員工的留任意愿。振威的變革經驗剛好把中國公司在面對快速擴張時所面臨的問題一一點出。員工面對變革的情緒性反應，肇因于缺乏愿景、領導團隊以及獎懲分明的績效管理制度，這些可能就是困住公司成長的絆腳石。

變革三重奏

　　領導變革其實就是領導能力的展現(xiàn)。針對中國企業(yè)的特有的情況，我建議領導者將焦點放在“愿景”“領導團隊”與“績效管理系統(tǒng)”三件事上，這也是像鄭雷這種過去成功、但面臨成長困境的事業(yè)開創(chuàng)者所需關注的焦點：

　　一、 設定并清楚傳達愿景與方向

　　愿景是一幅未來的圖像，能激發(fā)員工朝向正確的方向行動，領導者必須透過愿景的陳述，獲得員工情感上的支持。情感上的認同必須來自不斷的溝通。鄭雷犯了一個嚴重的錯誤，認為培訓就是替員工洗腦的手法，卻沒有向員工傳達公司的愿景，鄭雷應該透過主動溝通與員工建立起信任關系，與員工交換意見，減少流言的擴散?？梢哉f，愿景的傳達就是一個洗腦的過程，而且要靠領導者親身力行，不能假手于他人。完成愿景的傳達后，接下來則要具體溝通變革的原因以及變革本身的涵義：

　　變革的原因：談論變革的緊急性，包括有外在環(huán)境的競爭有哪些?不改變的后果是什么?灌輸員工潛在與未來機會，以及實現(xiàn)變革所帶來的效益。

　　變革的涵義：設定重要的焦點以及需改變的領域，鄭雷并沒有清楚傳達哪些東西是需要被改變，我們只看到他大張旗鼓推行績效管理制度，但對于績效管理系統(tǒng)背后的價值,卻沒有清楚傳達。

　　經盛國際管理咨詢公司總經理的評論正響應傳遞愿景與方向的重要性,他所提到的“分析-思考-變革”模式是必備的，然而更不可或缺的是情感的途徑——“我見，我感受，我改變”。當鄭雷溝通變革時，他必須同時兼固邏輯與感情，因為在變革的過程中，員工是充滿了情緒性的反應，如果你只是與他們講理，他們是不會真的聽進去的。

　　要動之以情，不要僅僅是對他們進行事實的陳述，還要注重對未來的鼓舞，激起員工為更好而改變的動力。讓員工感受變革的迫切性，并激發(fā)他們的動力。

　　二、一開始就建立領導團隊

　　經營企業(yè)無法單打獨斗，想成功達到變革目標，需要的不是一個人，而是一個強而有力的團隊。鄭雷需要重建他的領導團隊，而這個團隊必須具備足夠的能力與公司一同成長，鄭雷領導能力最大盲點之一，是沒看到領導團隊的重要性，把自己當成萬能的領導者。

　　我非常認同三星東方先生的觀點,他認為鄭雷需要在上層有忠實的支持者，并在各個地方找到贊同者。變革的確是需要堅強的班底，鄭雷需要去評估那些支持他的人是否有能力勝任變革的任務。如果人力不足，他須考慮從外部找人，在公司成長過程中，除了要注重領導團隊的培養(yǎng)，也要適當?shù)恼心夹卵?

如果你能找到具備合適的能力與志同道合的人，運用外援并不是件壞事。

　　一個健康的公司應該掌握7：3的原則——即當你快速擴大你的領導團隊時，可考慮70%是從內部培養(yǎng)，30%是從外部聘用。這個平衡能促進內部的士氣，同時引進新的能力與觀點。有些公司，面對幾年營收復合成長，導致來不及培養(yǎng)內部人才，外來主管超過50%。所以，外援在一些情況是惟一的出路。

　　鄭雷的當務之急是建立一個有能力且能勝任變革任務的領導團隊，這就是對長期成功的培本固元。公司的命運取決于領導者的魄力，以及領導者如何建立領導團隊。當公司規(guī)模小時,領導的陷阱不容易被發(fā)現(xiàn)，但當公司成長到一定規(guī)模后，領導團隊的素質就決定大部分成敗的關鍵。這也是為什們中國許多公司在很短的時間冒出來，但過一段時間后卻又被市場淘汰的原因。

三、使績效管理制度跟上變革腳步

　　許多公司往往擬定大膽的變革創(chuàng)舉，卻沒有搭配績效管理制度來強化新的行為表現(xiàn)。然而鄭雷卻把績效管理系統(tǒng)當成處罰工具——當員工考核不過關時,就迫使他們卷鋪蓋走人！有效的績效管理系統(tǒng)必須獎酬兼?zhèn)涞南到y(tǒng)，當員工表現(xiàn)組織期望的行為與結果后，立即給予正式或非正式的獎勵，如此才能有效透過績效管理制度來改變員工的行為。提供一套賞罰分明的獎懲制度，有助于強化員工的行為改變，并排除阻礙變革的絆腳石。

　　績效管理系統(tǒng)是驅動組織變革與行為改變的關鍵要素之一，組織可以透過目標的設定引導員工往更高層次的績效標準前進，并透過新目標的設定來拉高領導團隊和員工的能力。如果鄭雷可以重新來過,我會建議他在公司規(guī)模還小時就建立績效考核制度，讓績效的要求自動篩選掉那些無法與公司一起成長的人，而不是累積了一群不勝任的員工。

鄭雷的下一步：膽識與勇氣

　　鄭雷覺得自己明明知道該做什么，卻猶豫不決，變革所產生的困難和麻煩又接踵而至，讓他感到沮喪，甚至懷疑是否一開始就不應該推行變革。但組織變革是沒有回頭路的，不管你從哪個地方開始，都必須負起領導的責任。經理人彭先生提出的“小處變革”的概念，這是很好的見解，但對于鄭雷的案例來說，已經太晚了，因為他在一開始就大張旗鼓激活了變革。

　　鄭雷現(xiàn)在的猶豫不決,會不會使局勢惡化,讓公司逐步邁向毀滅的道路?惟一能讓鄭雷成功的機會是，他擁有膽識去采取上述的三個行動（傳達愿景、建立領導團隊、重新設計績效管理制度），并承擔變革的成果，忍受過程中的痛苦、壓力與沖擊。

　　變革一旦開始就不能退縮和動搖，如果鄭雷有太多的情緒包袱，那么他就不適合擔任變革的驅動者。這也是為什么許多中國地區(qū)以外的小企業(yè)成長到一定程度后，創(chuàng)辦人就會退居到第二線，讓專業(yè)的領導團隊去管理公司，并驅動變革。鄭雷是個卓越的開創(chuàng)事業(yè)者，但不見得就是個好的變革領導者。

　　企業(yè)要在激烈的市場競爭中始終立于不敗之地，就必須不斷尋求成長與發(fā)展，而成長和發(fā)展往往就意味著改變。面臨危機與挑戰(zhàn)的經理人，切勿讓自己陷入鄭雷的困境，只要先行籌劃內部的變革管理，就能面對變革，進而掌握變革，讓變革避免無疾而終，甚至以失敗收場。（完）

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