“授權(quán)”早已成為管理者耳熟能詳?shù)囊粋€詞匯，很多人津津樂道于授權(quán)帶來的益處，然而，很多管理者可能有過這樣的經(jīng)歷：曾授權(quán)給下屬完成某項工作，大費周折后，結(jié)果卻頗讓人失望，不僅沒有良好的績效反饋，反而浪費了資源、錯失了機會，更甚者還造成了企業(yè)的直接經(jīng)濟損失?；仡^審視問題出在哪里，操作不當？過程失控？還是壓根兒就用錯了人？……別忙，或許我們該好好想想，上級授權(quán)，下屬領(lǐng)情了嗎？

管理者需要認識到，自己授權(quán)行為的實施以及授權(quán)信息的傳遞，并不一定都能夠被下屬有效地理解、接收和認可，而下屬對上級授權(quán)的認知缺乏或偏差，使預(yù)期的業(yè)績結(jié)果難以達成。相反，當下屬切實感覺、體會到了上級對于自己的信任和授權(quán)行為，也就是下屬真正感覺到“被授權(quán)”了，授權(quán)的有效性才會進一步體現(xiàn)和增強。——這種從下屬的角度來定義、分析授權(quán)的觀點，最早由加拿大麥吉爾大學教授Conger于1988年提出，他稱之為“心理授權(quán)”。Conger教授認為，授權(quán)是個體在組織中提高自我效能感的過程。從員工體驗的角度來研究授權(quán)，只有當下屬體驗或感知到“被授權(quán)”后，授權(quán)才能真正產(chǎn)生效力，而這種被感知到的授權(quán)，即為員工的心理授權(quán)。由此，我們可以看出，授權(quán)除了要從上級的角度自上而下實施之外，還要從下屬的角度自下而上地分析實效性，也就是要確認下屬是否領(lǐng)了上級授權(quán)的情。

近些年來有學者進一步通過研究確定，下屬的授權(quán)感知是一種內(nèi)在的、持續(xù)的工作動力，包括工作意義（meaning）、自我效能（competence）、自主性（self-determination）、工作影響（impact）四個方面。下屬如果正確理解、認可了上級的授權(quán)行為，能夠進一步地將工作角色要求與個人的價值觀相匹配，從而明確工作目標和目的（工作意義），同時對自己能夠完成任務(wù)的能力更有信心（自我效能），并且能夠在工作方法、步驟、進度等方面進行積極的規(guī)劃和決策（自主性），最后，有可能對部門或整個企業(yè)的經(jīng)營運作產(chǎn)生影響、貢獻成果（工作影響）。由此可見，從上級授權(quán)布置工作開始，到產(chǎn)生預(yù)期的績效成果之間，需要下屬理解、認可、消化、轉(zhuǎn)換的一系列過程，如果下屬不能很好地解讀上級的授權(quán)行為，沒能領(lǐng)會上級的授權(quán)目的，就很難激發(fā)其自發(fā)自愿的工作動力，缺乏價值感，內(nèi)在目標模糊，覺得自己大材小用或小材大用，自我感覺能力信心與工作要求本身不相匹配，直接導致缺乏有效的整體規(guī)劃和推動工作開展的方法手段，就更談不上好的績效結(jié)果了。

新的授權(quán)理論的提出，為企業(yè)優(yōu)化授權(quán)管理行為、增加授權(quán)管理的有效性提供了新的思路和方法。首先，上級除了在授權(quán)過程中分配資源信息、實施監(jiān)控外，還要關(guān)注下屬對授權(quán)的實際感知程度，從而進一步衡量授權(quán)的有效性。上級需要通過適時地溝通、反饋，掌握下屬認為或感覺到自己實際能夠?qū)嵤┑臋?quán)力行為，并給予適當?shù)臋?quán)力解釋、回收或釋放，在下屬感知到的基礎(chǔ)上，最大程度地提升授權(quán)的有效性，而不要一廂情愿地坐等下屬的績效表現(xiàn)。

其次，上級要通過授權(quán)管理行為激發(fā)下屬的內(nèi)在工作動機，驅(qū)使下屬將工作目標與個人價值觀進行匹配，增強其完成任務(wù)的信心，促使其更積極、主動地安排個人的工作方法、步驟及進度，并激發(fā)其產(chǎn)生影響部門或企業(yè)績效的欲望。因此，做一個具備激勵能力的上級領(lǐng)導，要學會有效地實施授權(quán)，引導下屬形成對授權(quán)的感知，并提升其對授權(quán)的認可程度。

再者，“用人不疑，疑人不用”。上級對下屬的信任將直接影響下屬的授權(quán)感知，因此要避免由于不信任所導致的出爾反爾的授權(quán)及不必要的過程干預(yù)，從而使授權(quán)行為的預(yù)期成果大打折扣。另一方面，有效的授權(quán)將促使下屬產(chǎn)生對上級的信任，在高信任度的上下級氛圍中，員工更愿意迎合企業(yè)的需求，并引發(fā)更多的企業(yè)歸屬行為，也會隨之提升個人的績效表現(xiàn)。

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