一、中小經銷商生存的根基說明

在渠道扁平化的時代，由于生存空間的縮小，中小經銷商的利潤首要還是來自二批的功能。中小經銷商首先要承認自己的弱勢地位，其能不能生存下去要看自己的二批功能發(fā)揮的如何，在此基礎上，在去想如何直接從廠家那里直接代理產品，做總經銷。因為現(xiàn)在產業(yè)的基本格局已經確定，好的品牌肯定都已經被大經銷商拿走，大品牌有足夠的能力來支持渠道發(fā)展，協(xié)助渠道建立穩(wěn)定的銷售系統(tǒng)，同時，由于總經銷逐漸認識到自己只有建立穩(wěn)定的分銷系統(tǒng)才可以在與現(xiàn)代業(yè)態(tài)的競爭中勝出，所以，總經銷首要的工作在于提升中小合作伙伴建立自己的規(guī)范化水平。二批商要學會利用這些機會，同時，不放松做總經銷的夢想。

沒有總經銷，中小經銷商的生存根基不穩(wěn)；只做二批，中小經銷商永遠作不大。因此，中小經銷商如何發(fā)展首先要了解怎么做好二批商。

二批的命運在于其功能，功能的具備在其定位。二批既是一個功能定位又是一個戰(zhàn)略的區(qū)域定位。二批在目前的中國市場現(xiàn)狀中，無法被替代，這是由中國獨特的的市場結構決定的。

1. 在印度，盡管基礎設施很差，但是依然有能夠控制30萬個終端的龐大商業(yè)集團，而在中國，控制上萬終端的經銷商已經是稀有，這是二批生存的市場基礎，二批可以做大老板，即二批可能成為某些廠家的總代理；

2. 在發(fā)達國家，一個人一年之內更換同一使用價值的產品只有2個左右，而在中國，同樣的情況下，我們的選擇是5-6個，這是二批生存的消費者基礎，二批可以做小情人，即二批可以通過做總經銷的親密戰(zhàn)友，實現(xiàn)總經銷對區(qū)域多樣需求的覆蓋；
3. 對于總經銷來說，是否有足夠的智慧駕馭二批是公司做大做強的關鍵，也是能夠出發(fā)展速度的關鍵，二批是未來大型商茂公司跨區(qū)域發(fā)展的首選對象，是批發(fā)連鎖的支點，這是二批在未來通路價值鏈中的獨特價值，二批可以做媽咪，即二批可以依附大商貿公司建立起來的品牌平臺利用自己的資源經營獲利。

二批的生存與發(fā)展是一個相當普遍的問題，二批集中的反映了廣大中小經銷商的生存現(xiàn)狀和生存欲望。每個二批的手中都有數(shù)量不等的銷售系統(tǒng)，比如終端，不如客情，不如人力組織，比如一定的信貸能力，比如相當?shù)谋镜刂变N資源等等，這些資源是交叉存在的，有智慧的人會利用這些資源逐步放大，做大做強，而另外一些有眼光的人會看到這些資源系統(tǒng)，低成本使用這些既有的系統(tǒng)，而剩下的就只有消亡或者干耗著，難受著。

二、二批的價值定位與概念說明

二批代表的是一種市場級別，之所以有二批這個說法，是從廠家的市場管理的標準來劃分的，一般指那些達到一定業(yè)績指標的市場空間單位的邊緣地帶。筆者說的二批是一般意義上的批發(fā)商形態(tài)，主要是指大區(qū)域中的小經銷商，而小區(qū)域中的大經銷商，如縣城或者市區(qū)中某區(qū)的老大。

二批的產生有兩種情況，我們拿上海市場來說明。

在廠家的市場拓展地圖上，上海既是一個整體，又是由各個郊縣和市區(qū)組成的聯(lián)合體。說整體是指上海可以設立一個總代理或者總經銷，說是各區(qū)縣的聯(lián)合體是說，每個區(qū)縣的業(yè)績都相當大，堪比其他省份的地級市場，在廠家的市場地圖上，達到這個級別的就是一個獨立的區(qū)域，但廠家是讓總經銷去直接操作。二批與總經銷的關系是合作的關系。采取這種銷售模式的廠家都是直分直模式，廠家直接與總經銷打交道，總經銷輻射不到的由合作二批商來協(xié)助覆蓋，二批采取的是直銷方式，便于廠家和總經銷掌控信息和貨流。這里總經銷和二批各有不同的功能。對廠家來說，總經銷有規(guī)模采購的能力、資金實力、在當?shù)丶扔械匿N售網絡與客情等等，而總經銷對二批來說，主要是集中采購、價格與折扣、帳期和靈活的政策等等。

就中國的市場現(xiàn)實來說，二批依然是大品牌全面覆蓋市場的戰(zhàn)略資源，企業(yè)要上規(guī)模，必然要有二批，特別是針對酒水等終端消費價值高的產品，大量的酒店終端實際上是控制在二批手中的，總經銷進入一個市場首先要去利用這種既有的渠道。這樣就穩(wěn)定。現(xiàn)在發(fā)展不錯的幾個白酒廠家起家的時候，幾乎都是采取的直分直的模式，廠家在一個省份設立一個總經銷，總經銷出面去整合二批做銷售。這樣廠家的預算基本是做到幾大總經銷層面的，廠家靠這些總經銷和二批商帶來銷量的同時，利潤也逐年積累，慢慢有實力自己做onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精細化市場，假如沒有這種總經銷和二批的利潤貢獻，一個酒廠要按照自己的戰(zhàn)略設計純做市場是很難的。

二批是大經銷商可以低成本、快速度擴張做”批發(fā)連鎖”或者”在批發(fā)環(huán)節(jié)做終端”的優(yōu)質基點，也是廠家快速起量的關鍵。

娃哈哈的聯(lián)銷體就是解決二批問題的成功典范。總經銷與二批之間靠明確的區(qū)域劃分，并有相應的利益分配機制，廠家相當于中央，總經銷相當于諸侯，而各二批就相當于一座座堅固的城池。這樣，娃哈哈的市場就能夠根深蒂固的存在下去，而且發(fā)展速度相當?shù)目?，娃哈哈相當于建成了一個自來水的管道，穩(wěn)定而且持久，而一般的企業(yè)則因為沒有充分認識二批的功能和價值，把總經銷砍掉，直供二批，結果廠家還是無法真正控制市場。這樣的廠家是在挑水，每次只能挑有限的水，而且很不穩(wěn)定，不能持續(xù)，耗費大量的時間和精力。因為廠家不明白掌握市場的到底是什么：不是一批二批的問題，而是有沒有自己的掌握到二批的商業(yè)模式。

整合二批的關鍵是兩個：知識和利潤。接觸直銷的人都知道直銷也是分層的，只是這個層是隱含在消費者中間的。與我們一般意義上的通路有些差異，但是他們也是層層留利的，企業(yè)或者商貿公司不要以為直銷真的能夠解決自己的成本問題，不是的，直銷的層級留利率比傳統(tǒng)公司大多了，一般要留7重，假如認為直銷就是單純節(jié)省成本帶來優(yōu)勢就錯了。直銷公司耗費大量的時間和精力在培訓產品知識上面，他們對產品的優(yōu)點的發(fā)掘已經達到神話的程度，這是一般的廠家和商貿公司應該學習的；另外一個就是利潤分配的模式，即所謂的獎金制度，從上到下層層利益相關，你的生意我關心，我的生意你關心，這樣的利益共同體是很難打破的。所以，他們發(fā)展很快，而且非常穩(wěn)定。

看問題要看本質，賺錢以及賺錢的本領和信息是渠道成員所缺少的，提他的沒有必要做太多，服務更多二批，就能得到更多二批的依賴。二批就是一個通道或系統(tǒng)。

因此，對于中小經銷商來說，應當學會當二老板，無論是做二批商還是做總經銷，都要首先具備與眾不同的形象、氣質和能力。

三、中小經銷商目前急需進行規(guī)范化能力提升

1、確立公司的發(fā)展戰(zhàn)略
中小經銷商目前的實力相對較小，不具備建立快速發(fā)展的勢能，要自己提升市場占有率，并拓展渠道，困難很大，而且耗時耗力。

這就有個發(fā)展戰(zhàn)略的問題，即在現(xiàn)有的條件下，經銷商公司需要怎樣的定位：利用自己的資源拼殺，還是智慧的識別資源，學會”嫁接”別人的資源和優(yōu)勢。我們認為應該從聯(lián)合這個方面去建立拓展勢能：

主動找當?shù)氐拇蠼涗N商聯(lián)合做市場（在上海我們已經用這種建議讓十個郊縣的經銷商獲得了巨大的利益，發(fā)展快的郊縣現(xiàn)在已經做到近1億了）。聯(lián)合的形式可以有很多，可以是合伙人、分支機構等等，利用其名頭，與上游談判，獲得優(yōu)勢或壟斷性產品和政策，用好產品和與大經銷商的名義關系與下游談判，獲得勢能。然后總結出一套模式來，在自己的勢力范圍內快速復制，直接”嫁接”很多小經銷商的網絡資源。在此基礎上，設計利潤模式出來，從利潤共同體到命運共同體轉變。有了勢能，就好辦事，靠制造不同的名頭先把”感覺”做起來。”感覺”包含很多內容：內部的規(guī)范化管理、公司的活動能力、背景、想法、做法、公司的組織架構、理念、發(fā)展路徑等。

2、作好內部管理

因此，越是對于中小型的經銷商越要學會打扮自己，管理能力和水平的表現(xiàn)是能夠快速提升其形象的。一般經銷商內部管理主要包含以下幾個方面，我們稱為”八把快刀”：

管理問題事實診斷：讓老板聽到員工的心里話和真心話，找到真正的病因，對癥下藥；

九條軍規(guī)：全面、高效、操作簡單的人、事、物管理方案；

客戶管理方案：分類分策，全面提升客戶忠誠度，使客戶價值最大化；

員工考核方案：提升員工積極性，發(fā)揮最大工作能量；

員工手冊：為員工提供行為規(guī)范，讓新員工快速融入公司；

流程設計：實現(xiàn)員工自我管理，提升工作效率，避免工作扯皮現(xiàn)象；

用工協(xié)議：人事管理規(guī)范化，提供員工忠誠度；

庫存管理：提升帳目、貨物管理能力，降低庫存成本。

基本上可以具備這些就能讓經銷商的經營面貌煥然一新、與眾不同。只有與眾不同了，總經銷、廠家才能對你有感覺，才能夠獲得優(yōu)勢資源，超越發(fā)展。

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