問題1：“摸著石頭過河”

“摸著石頭過河”是中國改革開放的一句名言，也是目前我們中國企業(yè)管理中一個很大的問題。改革開放以來，我們經(jīng)常講這句話，走到哪兒是哪兒，愛誰是誰。企業(yè)贏了是賺的，輸了是“交學(xué)費”-我們的企業(yè)窮得叮當響，但是學(xué)費卻沒少交。


改革開放初期，由于剛剛打開國門，中國企業(yè)對市場經(jīng)濟的發(fā)展規(guī)律還不了解，摸著石頭過河無可厚非。但是走到今天，改革開放已經(jīng)20多年，并且中國已經(jīng)加入WTO，如果您的企業(yè)還在摸著石頭過河，那恐怕就是下下之策了，結(jié)果只有四個字：滅頂之災(zāi)！所以，在21世紀的今天，我們的企業(yè)不能再摸著石頭過河！但如果不摸著石頭過河，那應(yīng)該怎樣過河？我們中國許多企業(yè)至今還不能切實有效地回答這一問題。

問題2：“西部牛仔”現(xiàn)象

我們中國的企業(yè)家，今天也往往變成了“西部牛仔”，每天早晨起來，四處奔波于茫茫的商場。忽然前面來了一只“老虎”（重大問題），怎么辦？管理者馬上拔下腰間的“長槍”（對策），對準這個“老虎”一槍把它射倒?。ń鉀Q問題）。但問題往往是無窮無盡的，突然間又來了一群“土狼”（更多的問題）：工商局審核年檢了、稅務(wù)局查收稅款了、銀行催交貸款了、產(chǎn)品質(zhì)量出問題了、員工辭職了、客戶退款了、競爭對手又有行動了……這時管理者再想拔槍已經(jīng)來不及了。怎么辦？只能拎出“寶刀”（急策），對這些問題一陣砍殺，從晨曦微明一直殺到夕陽西下，才拖著疲憊的身軀下班回家。

中國許多企業(yè)家40歲之前在用命換錢，40歲以后卻又再用錢去買命，這是今天一個非常值得人們警醒的現(xiàn)象。許多職業(yè)經(jīng)理人的身心健康已經(jīng)處于崩潰的邊緣，而一些十分優(yōu)秀的民營企業(yè)家，30多歲便因心力交瘁而離開人世，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠的遺憾。

問題3：“有效溝通”不暢

中國企業(yè)在“十幾個人七八條槍”時溝通是較為順暢的，但隨著公司逐漸發(fā)展壯大，變成幾百人、幾千人甚至上萬人時，溝通就容易出現(xiàn)問題。多年來，中國許多企業(yè)往往采取單向、垂直的溝通模式，即從上到下，一層一層地向下傳遞信息，缺乏回路。在絕大部分情況下，企業(yè)的溝通多數(shù)是通過老總的命令、企業(yè)的文件、報告會來實現(xiàn)的。然而這種單向溝通是有很大風險的，因為在單向溝通的過程中，信息往往會迅速地被衰減和扭曲。這種單向溝通模式必須向雙向360度的溝通模式轉(zhuǎn)變。

案例：公司總經(jīng)理認為自己企業(yè)的溝通沒問題。為什么？因為他有一個總經(jīng)理信箱，員工有意見就可以往信箱里投訴。但該企業(yè)的中層管理者對這個信箱又是什么看法呢？他們說：我們沒法干，現(xiàn)在根本不敢管，我們管嚴一點，有人就向信箱里投信，總經(jīng)理就來修理我們。問：“這些信是署名的還是匿名的？”回答說：“誰署名啊，全是匿名信！”企業(yè)的溝通，是否一個總經(jīng)理信箱就可以解決？當然不是如此簡單。

問題4：“有效授權(quán)”困難

中國式的授權(quán)有兩個前提：第一，我必須認識你；第二，我必須相信你。只有符合這兩個前提才能夠授權(quán)。但是，這兩個前提中我必須認識你還很容易，我必須相信你就不好辦了！這年頭，親爹都不能信，叫我怎么相信你？于是，把權(quán)力授下去了，然后一看不對：“你辦事太混蛋！”就又把權(quán)力收回來了。這就形成了中國特色的“抽風式授權(quán)”。因此，在中國式的授權(quán)模式下，往往無人可以授權(quán)，結(jié)果只能是企業(yè)老板一個人事必躬親，忙得頭發(fā)花白，神經(jīng)衰弱。

世界級的優(yōu)秀企業(yè)規(guī)模比我們的企業(yè)大得多，但卻從根本上解決了授權(quán)問題。西方企業(yè)授權(quán)模式的兩個前提是：第一，我不必認識你；第二，也不必相信你。比如說你到任何一個麥當勞快餐店去工作，做了很多年，你也可能不認識麥當勞的老板是誰，他也不認識你，但你只要進入麥當勞的管理系統(tǒng)，符合麥當勞的任職資格，按照麥當勞的體制辦事，麥當勞就可以授權(quán)給你。

問題5：“人治”與“法治”分不清

我們經(jīng)常聽到某公司總經(jīng)理說：“這年頭人心大大地壞了。”為什么？公司制定了許多規(guī)章制度，但結(jié)果卻是“上有政策、下有對策”，好的制度總是無法得以貫徹實施。原因在什么地方呢？就在于我們許多公司總是在“人治人”、“人斗人”的怪圈里運轉(zhuǎn)，靠個人的行為去維系企業(yè)的生存，沒有真正建立一套法治的系統(tǒng)來管理我們的企業(yè)。

我們也經(jīng)常聽到有些企業(yè)老板說：我們現(xiàn)在是“法治”了，理由是公司已經(jīng)制定了許多規(guī)章制度，并且也把自己的親戚、朋友從公司里面趕走了。但法治不是這么簡單的。如果經(jīng)營者本人有著濃重的“人治”思想，企業(yè)就不可能輕易走上“法治”的道路。還有，中國企業(yè)的經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)往往是分不開的，在兩權(quán)不分離的模式下，企業(yè)也很難實現(xiàn)真正的法治管理。

中國企業(yè)在與外國企業(yè)投資合作過程中，最容易出現(xiàn)的就是經(jīng)營權(quán)問題。中國企業(yè)的傳統(tǒng)觀念是：“我投資，我當然就要管理！”擁有51%股權(quán)的一方，當然可以派出總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)；而擁有49%股權(quán)的一方，只能派出副總經(jīng)理、會計出納。因此，整個合資設(shè)立的新公司往往是拼湊起來的，缺乏制度的有機性與規(guī)范性。有人做過統(tǒng)計，改革開放20多年來，凡是中外合資、合作，雙方（或多方）共管的企業(yè)，如果缺乏規(guī)范化的制度管理，往往只能是死路一條！

問題6：管理方法“八仙過海”

在我們很多企業(yè)里，公司并不缺少管理制度與規(guī)范，但卻是各部門“八仙過海，各顯神通”，沒有統(tǒng)一的管理模式與管理系統(tǒng)。我們經(jīng)?？吹降氖牵粋€公司的不同部門，卻有完全不同風格的管理模式，完全不同形式的獎金分配機制，完全不同角度的意見分歧同時存在，當然也就有完全不同的管理效果。

例如，某公司有一個制度是：獎金分配到部門、車間后，由各部門和車間自行分配。這本來是一個很好的方法，結(jié)果呢？A部門主管自己把獎金的90%拿了，B部門主管把所有獎金都分給了員工。這兩個主管誰好誰不好？因為A部門主管是個老干部，他能夠控制自己的部門，所以敢于大權(quán)獨攬、中飽私囊；而B部門的主管是一位剛剛上任不久的女士，還沒有能力控制自己的部門，她只能把所有的獎金都分給員工們。

優(yōu)秀跨國公司的管理模式和管理系統(tǒng)是強調(diào)統(tǒng)一的，不會因為部門的不同而不同，更不會因為擴張、合資、合作、購并，而在新的企業(yè)里“改弦更張”，實施另一套不同的管理方法。

問題7：以“我”為本

在我們很多中國企業(yè)中，老總文化就是企業(yè)文化。老總樹立了絕對的權(quán)威，成了企業(yè)的“山大王”，其一言一行就有可能對企業(yè)的管理模式產(chǎn)生直接的影響。在這種情況下，企業(yè)的各級管理者往往層層效仿，層層照搬，上行下效，變成很多很多的“山大王”。

最上面的是“大座山雕”-企業(yè)高層管理者，中間的是“中座山雕”-中層管理者，最底下的則是“小座山雕”-基層管理者。我們經(jīng)常會看到：老總把副總叫來罵：“這個事情怎么會搞成這個樣子？你是不是沒長腦袋！”副總把部門經(jīng)理叫來罵：“怎么回事，讓我挨罵？你這個傻瓜！”經(jīng)理把主任叫來罵道：“你這個白癡！”主任接著罵科長：“你這個混蛋！”科長官太小，只好回家把老婆、孩子臭罵一頓-結(jié)果是公司形成了一種“罵人文化”，能管好企業(yè)嗎？

問題8：無章可依，有章可循

很多企業(yè)制定制度有隨意性，執(zhí)行制度就有等級性，獎懲制度當然也就有不公性。很多公司都有一個公告板，這個公告板經(jīng)常是紙片飛揚。今天新制定的一個制度是：從即日起上班遲到罰款5元；第二天又出一個制度：從即日起每天上廁所不得超過三次；從即日起不得在公司內(nèi)進餐；從即日起……制度很隨意地出現(xiàn)在公告板上。這些“公告”的關(guān)聯(lián)性是什么？和以前的相關(guān)政策是否沖突？誰去監(jiān)控？如何執(zhí)行？如何獎懲？公司沒有人知道！而這些朝令夕改、隨意制定的規(guī)章制度也會像一陣風一樣過去，很快被人們遺忘了。

問題9：“四無企業(yè)”

“四無企業(yè)”是我們很多企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象。它們并不是無執(zhí)照、無辦公地點，而是無明確的工作目標，無明確的工作程序，無明確的工作標準，無明確的工作計劃。企業(yè)的工作目標是什么？工作程序是什么？工作中應(yīng)該達到的標準是什么？這個標準是如何制定的？許多企業(yè)并不清楚。

在做每一項工作的時候，有沒有工作計劃？工作計劃應(yīng)如何確定？我們許多企業(yè)的每一層級的管理人員和基層員工并不明白，也不會制定自己的工作計劃。因為我們總是習(xí)慣于等待由上級來下達任務(wù)、制定計劃。更為嚴重的是，一些企業(yè)的中層管理人員工作了幾年甚至十幾年，卻從來不會寫自己的工作計劃和工作總結(jié)。

問題10：“舒適區(qū)”問題

每一個人都會有一個適合自己的“舒適區(qū)”，在這個區(qū)域里，他會感到很舒服，很放松，但一旦走出這個區(qū)域，他就會不舒服。比如說，剛買來的鞋穿著很夾腳，穿了兩個星期以后就會開始感到舒服了。與緊張的工作環(huán)境相比，休閑娛樂的家庭空間就是我們的“舒適區(qū)”。但是，無論個人還是企業(yè)，如果你或你的企業(yè)設(shè)定了新的目標，當你要去達到這個目標的時候，就必須離開原有的“舒適區(qū)”；不離開原有的“舒適區(qū)”，你就不可能達到新的目標。一旦離開了“舒適區(qū)”，當然就會感到不舒服，但若是離開了“舒適區(qū)”，又達到了新的目標，就會有一個非常關(guān)鍵的變化-你的“舒適區(qū)”被擴大了！企業(yè)如果不愿離開“舒適區(qū)”，過了一段時間你的“舒適區(qū)”就有可能被別人吃掉一塊，又吃掉一塊，到最后企業(yè)就有可能面臨破產(chǎn)倒閉的危險。

企業(yè)和個人都會有一個習(xí)慣的惰性。但不愿意改變、不愿意離開“舒適區(qū)”的企業(yè)是不會有前途的，結(jié)果也是非?？膳碌?。近些年來，我們有些中國企業(yè)抓住了市場機遇，有了一定的發(fā)展，于是就覺得自己很好了，企業(yè)在管理上也不存在什么問題了。在這種“舒適區(qū)”的掩飾下，企業(yè)的許多問題并沒有及時暴露出來，當然也不會得到及時的處理。但日積月累，一旦問題爆發(fā)時，企業(yè)已經(jīng)來不及從根本解決這些問題了，一些企業(yè)也就因此走向消亡。

中國有句話：“人無遠慮，必有近憂！”企業(yè)一定要知道自己的遠慮是什么，近憂是什么，我們只有及時地發(fā)現(xiàn)自己的“舒適區(qū)”，并及時走出這種“舒適區(qū)”，才能使企業(yè)獲得更大的發(fā)展。

問題11：總是忽略設(shè)計與學(xué)習(xí)，忽略過程與工具

在管理的設(shè)計、管理的學(xué)習(xí)、管理的實施、管理的成效這四個問題里面，我們許多中國企業(yè)總是忽略設(shè)計與學(xué)習(xí)！在新的管理體系面前，我們的企業(yè)總是急于實施，急于看到管理的成效，但卻很少關(guān)心整個企業(yè)的全體員工對這個管理體系的認同度。中國改革開放20多年來，我們的眾多企業(yè)不知導(dǎo)入了多少所謂的國外先進的管理理念與體系，但結(jié)果卻是成效甚微，原因就在于企業(yè)并沒有認真對待管理的設(shè)計與學(xué)習(xí)。急于實施，急于想得到成效，欲速則不達，這是我們許多企業(yè)的通病。

我們許多企業(yè)在發(fā)現(xiàn)問題、找到方法、設(shè)計解決問題的過程、使用工具這四個環(huán)節(jié)中，又往往忽略過程與工具。我們總是眼睛看到了問題，馬上就想解決，但卻不去注意解決這個問題過程的設(shè)計，以及解決的方法和工具。我們中國企業(yè)有幾句名言：“你辦事，我放心！”“不管黑貓、白貓，逮著老鼠就是好貓”，甚至很多企業(yè)家用它們來證明、衡量自己企業(yè)的優(yōu)秀管理者，認為優(yōu)秀的管理者就應(yīng)該只關(guān)注結(jié)果不關(guān)注過程。但是，辦事的過程是什么？怎么逮老鼠？我們的許多企業(yè)并不關(guān)注管理過程和工具的設(shè)計。這也是社會現(xiàn)實中，眾多管理者在社會道德規(guī)范與企業(yè)目標要求之間容易困惑與迷茫的根源所在。

問題12：企業(yè)危機重重

目前我們中國企業(yè)管理的現(xiàn)狀是：每個企業(yè)都有自己的管理-家家都有；每個企業(yè)都制定了各項規(guī)章制度，而且越來越多、越來越細-鋪天蓋地；員工的薪酬待遇每年都在提高，企業(yè)的人工成本也在逐年提高-越來越高；每個企業(yè)都在用各種各樣的方法招聘人才，不斷提高人力資源管理水平-誰都重視。

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