組織通過人才市場或其他途徑，招聘和吸納了組織發(fā)展所需的人力資源時，人力資源管理工作的中心，就在于如何激勵、維持和開發(fā)現有人力資源的潛力。采取什么樣的方式管理現有的人力資源，是企業(yè)組織和非企業(yè)組織面臨的重要問題。其中，如何結合員工個人的特點，在組織內部發(fā)展內部勞動力市場，進行組織性職業(yè)生涯設計，以促進人力資源與工作崗位的合理匹配，更好的激勵員工，是人力資源管理的關鍵工作之一。本文結合職業(yè)錨理論，討論企業(yè)的組織性職業(yè)生涯設計及如何解決組織性職業(yè)生涯設計中面臨的問題。

一、什么是組織性職業(yè)生涯設計

職業(yè)生涯設計，又稱作職業(yè)生涯規(guī)劃，通常是員工個人根據自己的個性特征和外部環(huán)境的約束，選擇合適的職業(yè)，并進一步規(guī)劃未來職業(yè)發(fā)展的工作，這就是個人職業(yè)生涯設計的概念。

但個人職業(yè)生涯設計往往受組織發(fā)展的智障影響：個人在組織中，往往不明白組織中存在什么樣的職業(yè)機會，對其他職業(yè)的要求和認識，也只是憑感覺來判斷。這往往造成這樣的結果，一方面，企業(yè)或組織四下尋找自己需要的人才，另一方面，員工對自己的能力缺乏理性的認識——不排除員工高估或低估自己能力的情況。信息的不對稱，在這里集中體現為組織的職位需求信息不明確。

組織性職業(yè)生涯設計主要是一改過去靠員工個人獨自的職業(yè)生涯設計方式，由組織系統(tǒng)的考慮現有的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源存量情況、執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略所需人力資源的技能結構、人員組合等，將組織內部的崗位資源調動起來，并以次作為員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃參考；另一方面，引入科學的評價體系，如個人性向測試、素質測評、技能評估等技術，幫助員工理性的認識和評價自己能干什么、并給予其干的機會，在組織內部設立職業(yè)發(fā)展通道，促進員工自身職業(yè)技能提升的一種方法。

二、搞好組織性職業(yè)生涯設計的意義

個體與組織之間，一直是一對矛盾與統(tǒng)一體。在職業(yè)生涯設計問題上，個體的職業(yè)目標的實現，總是通過一定的組織載體來實現的。即便是CEO、或者企業(yè)的老板，也只是組織中的一個職位。一方面，組織發(fā)展的過程中，職位要求總是要發(fā)生變化的，什么人合適什么樣的職位，需要鑒定與調整；而另一方面，組織又希望維持原來的組織架構和人員安排。員工這方面，也存在這樣的選擇，一方面，總感覺到自己職業(yè)的天花板就這么高，想更上一層樓，苦于沒有門路；另一方面，又希望在熟悉的環(huán)境中發(fā)展下去，求穩(wěn)怕變。

結果，總能聽到這樣的牢騷：
“要是我們企業(yè)有某某人，我們的發(fā)展不會是這個樣子……”
“要是企業(yè)讓我做某某職位，我就不會讓他這個樣子……”
“我擅長并愿意做某某工作，要是能調我過去，我就不會走……”
……
人與崗位的合理調配，在企業(yè)發(fā)展中，一直是個至關重要又特別困難和復雜的問題。職業(yè)是否個性特征匹配，對個人的工作成效和對社會的貢獻有著重要影響。在考慮員工個人技能隨工作經驗的積累而增長的同時，如何設計和取得最適于其發(fā)展成長的職業(yè)生涯目標與發(fā)展機會，是至關重要的。
組織性職業(yè)生涯設計是進行人力資源開發(fā)的前提，是合理處理個人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展關系的基礎。因此，搞好組織性職業(yè)生涯設計，對個人對組織及對社會都有極為重要的意義。

三、如何做好組織性職業(yè)生涯設計

1、建立組織的職位結構

現在的問題是，很多企業(yè)或部門沒有一個清晰的職位結構，每個職位的應付責任、業(yè)績的衡量標準、職位價值、匯報關系沒有理順。要做好組織性職業(yè)生涯設計，就需要在職位體系的劃分上，做好基礎工作。

建立組織的職位體系，需要在職位族、類上，做科學的劃分。既要與組織結構一致，也要與職位要求一致。還需要對職位做合理的分層：高、中、基層職位的名稱、數量都要明晰化。這樣，可以為后面的組織性職業(yè)生涯規(guī)劃提供真實的職位信息基礎：一些職位空缺，需要什么樣的人，可以從什么職位晉升上來，有人升職了，相應崗位的空缺替補計劃如何作出。一系列崗位的變動的后面，對員工來說，就是職業(yè)發(fā)展的機會。

2、建立員工職業(yè)發(fā)展通道

現在，很多企業(yè)推行雙軌制員工職業(yè)發(fā)展通道：職位發(fā)展通道，通過走管理崗位，承擔更多應付責任來實現職位晉升；另一條道理，走專業(yè)技術線，通過員工在專業(yè)技術崗位上的經驗和技能的提升，走專家道理，即員工可以不通過走管理崗位獲得高報酬，也可以通過走專業(yè)技術路徑獲得高報酬。

A.職業(yè)路徑：在組織職位體系設立的基礎上，確立各職位之間的晉升和替補關系，如人力資源部總監(jiān)的職位，可以由人力資源部下屬部門經理晉升，也可以由業(yè)務部門總監(jiān)平調過來。但需要處理好一個問題，即各職位的具體任職資格要求是什么，要很明確，同時，要對員工開放。對員工職位開放，員工就會結合自己的個性特征和組織的發(fā)展要求，調整自己的職業(yè)選擇。

B.技能路徑：技能路徑適用于專業(yè)技術崗位。和職位體系設計相類似，對某一專業(yè)技術職位，明確其技能邊界，并設立相應的技能要求等級。使員工和組織能夠科學的評估員工的技能差異。這種由底到高的技能層級設計，實際上為員工提供了一條新的職業(yè)發(fā)展通道。

3、建立評估體系

組織性職業(yè)生涯設計，需要建立評估體系。一方面，對企業(yè)現狀進行合乎實際的理性評估，以確定企業(yè)發(fā)展的階段和組織調整方向，規(guī)劃職位的變動；并結合經營狀況，控制職位的薪酬總量；另一方面，需要對員工的業(yè)績、素質、技能等進行評價，業(yè)績的評價，有利于整個組織的績效管理，也有利于保持員工職業(yè)生涯設計時的組織績效導向；對員工的素質和技能的評價，有利于明確現有人力資源的狀況，并在此基礎上，分配合適的人力資源到合適的崗位上。

4、建立職位替補/晉升計劃

職位的替補/晉升，有幾個原因，一方面，組織結構的變動會導致職位的增刪并合；另一方面，員工離職、辭退、事故等，都可能帶來職位的變動；建立職位替補/晉升計劃，就是在年度規(guī)劃或季度計劃時，考慮到現有業(yè)務和人力資源狀況，做出職位替補/晉升計劃。

職位的替補/晉升計劃，是一個系統(tǒng)的設計過程，如人力資源總監(jiān)崗位的空缺，組織將市場部門的總監(jiān)調任后，市場總監(jiān)職位又發(fā)生空缺，第一業(yè)務部經理提升到這個位置后，第一業(yè)務部經理位置又空缺……往往一個職位的變動，能夠盤活一盤棋。而整個棋局向好的方向還是不利的方向演變，就需要企業(yè)能夠熟悉企業(yè)每個職位的任職資格要求，需要熟悉企業(yè)人員的特點。

總之，組織性職業(yè)生涯設計的最終目的是通過幫助員工在組織內部發(fā)現職業(yè)發(fā)展的機會，激發(fā)他們的工作熱情和潛能，以期員工更好地服務于企業(yè)，為實現企業(yè)的經營目標而努力工作。員工的技能提升和進步，有賴于企業(yè)實施有效的組織性職業(yè)生涯設計。

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