跨國公司失利的核心原因之一－－“經營管理模式化的延長線進入雷區(qū)”
正如泛太平洋管理研究中心總裁劉持金先生所言， 跨國公司還能帶給我們？跨國公司在本地市場的外國直接投資(FDI)也好，其他投資方式也好，無非就是帶來資金、技術或者是一些制度、流程。除此之外跨國公司能帶給我們什么？從做管理教育的角度，我認為跨國公司還能帶來三個東西：對本地市場的職業(yè)道德的提升；對員工行為規(guī)范的提升；管理思想的融入。
　　劉總說的非常好，的確，作為一家跨國經營的公司總會有一套自己多年來經過反復運用直至純熟的經營管理模式。這種模式在多年的經營實踐中已經“化”進了這些跨國公司的骨子里。
　　但是在這時就會發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國經營中這套經營管理定式是否能放之四海而皆準？
　　我們知道，實施跨國經營管理時，所在國的國情、市場屬性，目標顧客所處的環(huán)境是不同的。
　　這里面包括風俗習慣不同、各個國家的歷史不同導致的民族感情的不同、經濟發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構成等不同。
　　在合資企業(yè)內部也會經常出現(xiàn)由于雙方原有已經習慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國外經營管理模式引進所在國企業(yè)而造成的“水土不服”。
　　在獨立實施跨國經營的外企業(yè)也會出現(xiàn)在本國和其他國度屢試不爽的所謂“先進戰(zhàn)略拓展模式”在這個國度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。
　　因此，實施應該跨國經營的企業(yè)應該明白，實行全球營銷，跨國經營企業(yè)面臨的是一個諸多差異之間進行生產經營活動的經營環(huán)境，企業(yè)經營環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實背景。
　　跨國經營企業(yè)所面臨的經營環(huán)境包括經濟環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對企業(yè)運行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國經營企業(yè)內部，東道國文化和所在國文化相互交叉結合，東道國和所在國之間以及來自不同國家的經理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。
　　作為一家跨國經營的企業(yè)應該把這些跨國度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進來，充分的融合所在國的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國度的經營的模式，并且把它制定到“長期的戰(zhàn)略中去”。
　　可是非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由于一些實施跨國經營企業(yè)在跨國經營管理中，因不切合所在國情、合作伙伴以及客戶“企情”的實際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進的經營管理模式”造成經營和服務失敗的案例。
　　在本書所描述的跨國公司因經營管理模式與所在國市場、合作企業(yè)、所服務客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。
　　譬如受到所在國市場處于“市場饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷”的鼓勵，而愈加堅信自己的區(qū)域合資擴張戰(zhàn)略的有效性，從而進一步加快了擴張步伐，結果忽略了對市場的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內,成了地地道道的地方品牌。
　　而其他的所在國本土品牌的崛起以中低端市場滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢正好覆蓋了這家跨國公司賴以生存的局域市場，最終只得無奈的成為一個擁有跨國公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。
　　這個案例表現(xiàn)的是跨國公司的慣性投資策略進入所在國市場現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。
　　再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術實力和在本國和其他國度市場已經成功的經驗，認為自己可以包攬全部的配套業(yè)務，于是便依舊依循其一貫的經營模式克隆過來。
　　按照其解釋，作為一家跨國的大型電器公司，向來對自己自身具備的研發(fā)設計和生產能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。
　　同時，從成本戰(zhàn)略上看，認為自己囊括了全部產業(yè)供應環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應商翻來覆去的討價還價的過程，少了許多被人卡脖子的機會。
　　而且，自己囊括全部產業(yè)供應，即使在短期內出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補齊的幾率也是很大的。
　　最重要的還是我們在法國、在荷蘭都是這樣，而且也很成功??！
　　結果呢，倒霉就倒在這個“都很成功”上了。
　　由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過長，從而使自己的運營周期延長，運營成本也升高。
　　結果呢，就突然遭遇價格戰(zhàn)，在這個國度，特別是在電器行業(yè)，價格是一個非常關鍵的競爭點，幾乎每一次競爭都是價格唱主角。在這種價格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發(fā)和生產單位以保住自己的在該國立足的位置。
　　究其根源呢，還是那個問題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道“延長線”延伸過來，結果不幸進入沖突“雷區(qū)”導致失敗。
還譬如本書中的這家跨國咨詢公司，擁有在歐美很多國家的企業(yè)進行咨詢的經驗，在他們引以為傲的案例庫中儲存了眾多的成功案例。
　　于是在多次偶然就成了必然的經驗主義驅使下，他們將一套他們在歐美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動的導入一家所在國度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。
　　結果是這套系統(tǒng)與客戶的經營管理架構個格格不入。
　　于是，客戶公司不得不聘請另一家公司對系統(tǒng)進行改造整合的，出于對這家世界知名咨詢公司的尊重，對此客戶并沒有太過激的言辭，只是曖昧的說，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強的功能，但是國內百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業(yè)化經營有所不同”。
　　其實言外之意已經很明顯：由于咨詢公司缺乏對所在國百貨業(yè)的深入了解。換句話說也就是咨詢公司對自己的客戶甚至自己所操作的項目缺乏足夠的認知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經營現(xiàn)狀格格不入的狀況。
　　同樣是這家咨詢公司，在為所在國的一家客戶進行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進了這家大型IT企業(yè)進行實施。
　　方案的核心是從個人權力式的管理方式向程序化管理方式轉變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個重要的問題點，那就是這家集團的管理人員不足，管理手段還相對滯后，沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團的管理基本上還停留在“人說了算”也就是“人大于制度”的階段。
　　這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時間的業(yè)績“責任制”的背景下，公司內部的小團體利益所構成的“精神壁壘”，（個人崇拜）比較嚴重，一個分公司（部門）的運作經常是“核心人物”一票定奪。
　　因此按照咨詢公司的要求，要該集團立即動手，馬上從個人權力式的管理方式向程序化管理方式轉變，這對于該集團來說，的確有難度太大。
　　5個月后，該集團難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營銷體系，咨詢方案宣告失敗。
　　為了這次咨詢，該集團交足了學費，大量的應收賬款、物資、庫存的積壓，由于機構調整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達1.3億元的虧損。
　　在本書中的另一個因克隆過去在別國實現(xiàn)了成功經營的經營管理模式導致失敗的案例的表現(xiàn)形式是這樣。
　　該公司在與所在國的一家大型電器企業(yè)合資后，在營銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達國家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應所在國的國情，首先委托一家也不十分了解所在國市場的“國際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國際廣告公司”不了解內地市場，廣告定位不準，力度不夠，使美國名牌并未得到消費者的認可。
　　另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動都要體現(xiàn)大公司的風度和氣派，一上來就建立一整套類似在美國本土的管理機構；在公司不景氣的情況下，對費用、成本也控制不嚴，僅美方四位管理人員一年的費用就達80萬美元。
　　而冰箱生產的化工原料執(zhí)意從美國杜邦或GE公司進口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中國企業(yè)對職工的管理靠監(jiān)督，美國企業(yè)靠自覺，結果克隆的后果是監(jiān)督機制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產。
　　而且習慣于規(guī)范的美國人不知“三角債”是何物，結果售出商品不能及時回款，最高時客戶拖欠款高達六七千萬元，造成公司資金周轉不靈。
　　最后結果合資公司的虧損越來越明顯，經過風險評估后只得撤資。
　　這個案例是非常典型的不切合所在國實際的模式化經營管理策略克隆，結果進入“雷區(qū)”的失敗范例。
讓我們再來看另一家有同樣失敗經歷的跨國公司：
　　這家跨國公司的模式化經營管理策略核心是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資來作為登陸過渡島嶼,從而從容的培植自己的市場優(yōu)勢,達到借勢切入投資國市場的目的。同時，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權，從生產、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內部事務”。
　　在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網絡以及相關的所有運營系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道,自建網絡,、使自己在技術和市場方面都占到足夠的優(yōu)勢,不至于在今后的市場運作中被對方所掣肘。
　　結果呢，由于急于建設自己的銷售網絡體系，導致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業(yè)本身的最大承受力。
　　同時立即進行合資公司管理層的“組閣”。采用美國本土規(guī)范的市場經濟下的團隊式管理、制度管理，直接從國外聘請職業(yè)經理人入主企業(yè)。由于這些經理人對中國國情和市場的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國家一貫的管理方法，結果許多無效的和錯位的管理經營策略造成了經營失敗。
　　根據其在本土和其他國家市場的一貫的項目審批流程，一項市場推進方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國總部去審批，一個來回要拖兩三個月,等到方案批準,稍縱即逝的市場機會早已成為了昨日黃花。
　　一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對所在國市場的游戲規(guī)則的不熟悉，結果投入了大筆的資金，最后反被所在國同行們后發(fā)先至，占據了市場的制高點。最后落的個黯然退出游戲的結局。
　　縱觀這家跨國公司克隆過來的經營管理模式可謂是“邏輯嚴密，絲絲入扣”不失為一套不錯的經營戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國的合資企業(yè)，結果同樣逃脫不了“觸雷”的結局。
　　本書中的一家國際廣告行銷公司在為所在國本土的企業(yè)客戶服務中，也犯了與上述跨國公司同樣的毛病。
　　在這家跨國廣告集團的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進行廣告行銷策劃和品牌管理策劃中，他們已經具有了一套“行之有效”的策劃模式。
　　于是，這家跨國公司在為所在國的一家企業(yè)進行產品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動。
　　結果幾千萬的廣告投進去,市場的竟然沒有產生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時間里，密集的投放了約8000萬廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時企業(yè)的財政方面出現(xiàn)了重大問題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。
　　如果再撐下去，那就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動宣告，當然也終止了與這家跨國廣告行銷公司的合作。
　　大肆投入了8000萬的結果是當銷售收入只有1億多。而且就連持續(xù)了多年的高速增長也戛然而止，銷售收入開始逐年回落，一直落到該品牌最低谷時的水平，市場占有率也從12.5％跌至不足4％。
　　顯然，象所在國這樣的本土民營企業(yè)怎么能象歐美大型公司操作市場、塑造品牌那樣大肆投入了，財力根本就支持不了?？催@家跨國集團的操作思路，可能8000萬是明顯不夠的，是達不到按照他們的行銷模式塑造品牌的目的的。
　　但是如果再投下去，這家民營企業(yè)肯定要倒閉。這又是一個克隆兩種不同國情，不同實力背景的慣性模式導致“觸雷”失敗的范例。
跨國公司失利的核心原因之一－－“普遍狹隘的民族主義觀念”
所謂民族主義，就是一個民族對本民族的文化和歷史的一種自我肯定和鐘愛，是一個民族對自身存在的價值的肯定和推崇。民族主義本身并不意味著排他主義，但是民族主義必然要求維護本民族的價值觀和其他利益，民族主義在本質上就是捍衛(wèi)和推動一個民族的權益的自覺的觀念和強烈的情感。
　　因此，不同民族之間發(fā)生利益沖突時，民族主義就會表現(xiàn)出其排他性質?！?
　　通過斥責或蔑視一個民族維護自己權益的努力是不公平的，因為斥責者的斥責無非是想從觀念上消除那種力量而已，其目的無非是推行自己的意志并實現(xiàn)自己的利益而已。
　　狹隘的民族主義是對自己民族的一種極端盲目的肯定，以及采用極端的手段來捍衛(wèi)自己權益的努力（這不一定成為理由——如果面對著反擊侵略的情況的話）。
　　通常狹隘的民族主義主要指的是前者，因為那種盲目的極端的自我肯定會成為這個民族發(fā)展中的障礙，并且會發(fā)展成一種民族優(yōu)越論或者敵視其他民族（包括他們的文化）的心理。
　　因為帝國主義對中國的侵略有著一百多年的歷史，所以在中國人的集體無意識當中，對“帝國主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深惡痛絕。
　　自1949年新中國成立至1970年代末，我們中國人過去所接受的“帝國主義”的概念，主要依據的還是列寧對帝國主義的論述，指稱帝國主義是壟斷的、寄生的、腐朽的、垂死的資本主義，是資本主義發(fā)展的最高階段。其基本特征是壟斷代替了自由競爭，形成了金融寡頭的統(tǒng)治；對內殘酷壓榨勞動人民，對外推行殖民主義和霸權主義政策。而且，帝國主義是現(xiàn)代戰(zhàn)爭的根源。
　　正由于此，在大多數(shù)中國人的腦海里，“文化帝國主義”所引起的聯(lián)想更多的是取自政治、經濟、軍事的層面，也就是說，注重的是帝國主義的殖民主義侵略、掠奪、壓榨和霸權。
　　因此當這些跨國公司在已經中興的中國再次以各種不同的形式擺出“狹隘民族主義”的譜，對這個國家的政權、民眾指手畫腳、作威作福時，人們集體無意識當中，對“帝國主義”的一切形式有著本能的拒絕乃至深惡痛絕的程序就被激活，從而在面對明目張膽的權益侵犯和隱形的狹隘民族主義歧視給與堅決的毫不留情的回應。
　　在本書中我們接觸的這些在中國投資興業(yè)的的跨國公司都普遍帶有這種我們稱之為“狹隘民族主義”的觀念的特征，從這個角度來說，本書中闡釋的這些在中國市場以各種原因失敗的跨國公司中，因這個原因而導致失敗的占絕大多數(shù)。
　　從案例中我們可以清晰的看到，在這些狹隘民族主義觀念表現(xiàn)的非常強烈的比較典型的跨國公司中，大概有這么幾種表現(xiàn)形式。
　　譬如為了維護自己的企業(yè)形象和產品形象，維護作為自己國家作為世界汽車制造大國強國的形象，而長期隱瞞自己產品的質量隱患，視中國消費者的生命如草芥。
　　在質量隱患被曝光，而且造成消費者人身財產損害，并遭到所在國媒體的嚴詞批判后，便同樣也是為了滿足自己的狹隘民族主義的思想，不但不實事求是的主動承擔責任，尋求妥善的解決方案，還依然尋找托詞，逃避責任。
　　這種維護自己狹隘的民族主義思想的后果就是使自己的產品質量在所在國消費者的中遭到質疑，并且自然的使所在國的政府為了維護本國公民的合法利益，按照情節(jié)輕重受到較為嚴厲的制裁，從而釀成企業(yè)跨國經營的發(fā)展進程受阻和喪失巨額利潤的后果。
　　再譬如為了阻止所在國的企業(yè)的產品銷往自己想多占領市場份額的其他國度及地區(qū)市場，維護自己的國家和企業(yè)作為該行業(yè)寡頭等利益，不惜一次又一次的發(fā)起“反傾銷”訴訟。
　　甚至在所在國大肆收購產品，引發(fā)該國行業(yè)的惡性競爭，然后便借此機會收集所謂的“反傾銷”證據，然后冠冕堂皇的拿到法庭進行舉證，以達到將該國的產品驅逐出市場的目的。
　　作為一個發(fā)展中的國家，任何一個行業(yè)都是“只能吃補藥，不能吃瀉藥”的，從宏觀經濟發(fā)展的角度來講，處在努力強國進程中的國家不允許任何一個行業(yè)出現(xiàn)整體被攻擊和全行業(yè)虧損的局面發(fā)生。
　　而跨國公司惡意攻擊的后果就是必然會遭到所在國全行業(yè)以及政府授意的抵制和負面輿論的沖擊，從而落的個聲名狼藉。
　　而由于從骨子里那種狹隘的民族主義作怪，對自己的國家和自己作為所謂“發(fā)達國家”的自我提升和蔑視和輕慢所在國家和人民的原因，以至于從未想到會受到如此的抵制，甚至并未為在該國可能出現(xiàn)的錯失制定對應的“危機處理”程序，結果在突然遭到危機時，竟顯得有些驚慌失措，完全不似跨國大型公司的作派。
又譬如在自身產品證據卻鑿的出現(xiàn)質量問題，消費者理性的依照所在國的有關消費者權益保護法律，通過正規(guī)渠道向其提出合理的要求時，不但不主動正視問題，與消費者協(xié)商解決問題，反而采取刻意回避；玩弄外交辭令；甚至反而向所在國的消費者提出所謂的“警告”這種令人氣憤兼“啼笑皆非”的作派出現(xiàn)。
　　而當消費者見民間渠道不能產生作用，意欲通過法律途徑維護自己的合法權益時，竟然玩弄“隱形”游戲，明明到處掛著自己的招牌，卻處處稱這家公司早已“不存在”或違心的說“我們只是它的代理商”等惡意躲避的借口，而與此同時，又一面以某某公司名義對受害消費者自發(fā)成立的“受害者聯(lián)盟”發(fā)出所謂的“嚴正警告”。
　　這種權力和義務自相矛盾的行為最終激起了所在國舉國上下的公憤和仇視。其結果只好是自己的企業(yè)品牌形象受損，消費者心寒。
　　其實在這種行為的骨子里的含義就是典型的狹隘民族主義出于維護歲所謂的國體和所謂的“名牌”形象，蔑視所在國民族和公民的權益，發(fā)出的“我是世界強國的超級大公司，世界品牌，”的威脅，認定你們不能把我怎么樣，也不敢把我怎么樣。
　　結果呢，由于看到這個國家的生意前景，在自己玩弄了一通“西洋景”之后，又忙不迭的搞什么“公關”，這時才發(fā)現(xiàn)自己的所謂“世界名牌”“超級大公司”的處理問題的能力竟是如此的“上部的臺面”，可能只有在這時，才又一點反省自己“原來我們這樣優(yōu)秀的民族和優(yōu)秀的企業(yè)”也有無能的時候。
　　結果呢，吃虧的還是自己。
　　還譬如由于自己對這個國家的同行業(yè)的敵視唯恐自己的生意被所在國的同行搶了，因而不但自恃技術實力，以高價向所在國的同行出售不及自己的過時的設備，而且在所在國的同行出現(xiàn)巨額虧損尋求合作支持時，儼然擺出一副“事不關己，高高掛起”的作派，拒絕提供任何的支持。
　　甚至在所在國的政府為了挽救行業(yè)危局，主動以政府支持的名義垂出“橄欖枝”時也冷淡的拒絕，結果被它的老對手“一步登天”盡得先機，最后自己落的個垂頭喪氣得結局。
　　為了挽回自己的損失，于是便“不按牌理出牌”，進行損害所在國利益的走私行為，甚至在所在國政府高層為了遏制走私，而授意行業(yè)舉行的“承諾會”上，竟然提出要在協(xié)議上補充“不在知情得情況下參與走私”的無理條件才簽字的荒謬舉動，對所在國政府和同業(yè)的蔑視表露無遺。
　　可是，這一切換來的結果就是使自己本在由于戰(zhàn)略失誤而已經不景氣的市場境遇更加雪上加霜。
　　在本書中提到的由于 “狹隘民族主義”的而導致的失敗案例還有這樣的范例。
　　譬如自以為是的認為自己的智商能力以及“遠見卓識”優(yōu)于這個民族，因此，在與所在國的企業(yè)的合資經營中，獨斷專行，不聽取了解市場的合作伙伴的正確的和善意的意見和建議，我行我素結果導致經營失敗。
　　以上種種，皆是由于“狹隘的民族主義”觀念導致經營失利的典型范例，歲不敢自稱可振聾發(fā)聵，但的確是言之鑿鑿，值得令一部分依然抱著這樣的觀念在這個國家發(fā)展的跨國公司深思。
　　狹隘的民族主義給這些“自以為是”的跨國公司終于帶來了苦頭。
跨國公司失利的核心原因之一－－“普遍缺乏遵守東道國市場秩序和道德準則的觀念”
市場的游戲規(guī)則秩序是參與市場博奕的企業(yè)之間在維持各方面“公允”的利益的前提下自然形成的一種市場自律的規(guī)則。
　　而道德準則則是由一個國家一個地區(qū)的政治、經濟、文化、乃至于習俗等多方面因素組合而成的一種社會通用的自律行為。
　　那么既然如此，就意味著，在這些游戲規(guī)則和道德準則的前提下，任何企業(yè)、團體、個人在這個人文環(huán)境中產生經營、社會以及其他形式的生活活動時，都必須是不折不扣的遵守這些約定俗稱的規(guī)則和準則，只有這樣才能在尊重規(guī)則的同時，得到社會、市場的尊重。
　　在本書中我們所闡述的這些實施跨國經營的跨國公司的失敗經歷中，我們幾乎就會如同近在眼前一般的看到，這些因缺乏遵守東道國市場游戲規(guī)則秩序和社會道德準則的觀念，結果導致經營失敗的案例。
　　譬如在奔馳公司因質量問題而導致消費者投訴，只要消費者和企業(yè)雙方本著坦誠的態(tài)度協(xié)商處理解決,也就不會鬧的滿城風雨了。
　　由于奔馳公司拒絕接受任何形式的解決途徑，甚至消費者協(xié)會出面也是無濟于事。也拒絕與消費者面對面的協(xié)商。
　　于是消費者決定通過本國的消費者權益保護法律為自己討回公道，可是奔馳公司對系列事件的回應,卻令所有的維權消費者和所有關注事件的媒體和公眾大大的意外。
　　就連中國消費者因為汽車質量問題向法院訴訟奔馳公司，也是多次遭遇送達瓶頸而未能開庭。高掛著奔馳的招牌,卻沒有奔馳公司前來應訴,甚至聲稱自己不對奔馳的訴訟負有責任。
　　在各地發(fā)生的起訴奔馳事件，奔馳公司都拒收傳票，并以送達程序為由拒不出庭。得到的答復都一樣———對不起，您告的公司不存在。
　　就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時,奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會的法律責任。
　　為什么在對消費者發(fā)出傲慢的答復函件時奔馳公司就堂而皇之的存在,而在接到法院傳票時奔馳公司就消失了?對于這種權利和義務的極度不對稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已。
　　譬如在飛利浦的發(fā)起發(fā)起“反傾銷訴訟”的案例中我們可以看到這樣的，以破壞東道國行業(yè)市場秩序，引發(fā)行業(yè)惡性競爭，并借此機會搜集所謂的“傾銷證據”指控競爭對手來維護自己在歐盟市場的地位和市場份額。
　　近年來西方國家，特別是歐盟成員國的貿易保護主義抬頭。英國倫敦經濟學院教授辛得利曾一針見血地指出，“歐盟既然已經有了法規(guī)來防止掠奪性價格的出現(xiàn)，現(xiàn)在為什么還要有反傾銷的法規(guī)呢？
　　這只能用貿易保護主義去解釋。”那些像飛利浦一樣的大型跨國公司，當然非常樂意利用歐盟的政策來保護自己的市場。
　　于是，我們便看到了這樣一種景象：一面是貿易保護主義上升，一面是跨國公司在投資的東道國破壞“游戲規(guī)則”的拼命擴張，從而使東道國人們愈來愈清晰的看穿了西方跨國公司的投資和經營行為的剝削性的特征。
在奔馳的質量投訴的全過程中，中國消費者不但動用了媒體力量，還依照“消法”路徑請消費者協(xié)會主持公道，繼而向政府法庭提提起訴訟結果是都沒有得到任何的回應。
　　我們知道“存在之理”這個道理，一個設立的機構無論他是政府的還是民間的，它之所以存在，就表明它代表著一項對社會對應的責任，同時它也要對社會行使政府或社會授予的權力，一句話，他就是“規(guī)則”和“法令”的具體象征。
　　我們看到在本書闡述的奔馳的案例中，中國消費者起碼動用了數(shù)個這樣的機構希望通過這些途徑維護自己的合法權益。但是遺憾的是直至百名受害者聯(lián)名成立“奔馳受害者聯(lián)誼會”后，這一問題也未能得到妥善的解決。
　　這樣，這一問題就有了兩個面，一面是消費者對奔馳公司對法令、規(guī)則的肆意違背充滿了憤怒，另一方面是消費者對政府的法令和規(guī)則和行使權力的能力的質疑。
　　在三菱事件中，其作派是更明顯的對東道國法規(guī)的輕視，從道德層面來講，隱瞞汽車嚴重質量隱患長達20年之久，致使許多在幾年前，甚至十年前因三菱車質量問題而喪生或受到不同程度傷害的消費者含冤地下。即使是對于現(xiàn)在發(fā)生的事故也采取推諉塞則的手段進行推托，視正在承受巨大痛苦的受害者如同草芥。
　　在質量問題被揭露后，面對東道國政府主管部門的詢問也一再以各種借口敷衍塞則，對東道國的法規(guī)和行使法規(guī)的部門的輕視顯而易見。
　　在富士的案例中，我們看到，首先走私行為就直接的踐踏了東道國的法令，而后在政府授意的“不走私承諾會”上，竟然公開要求修改“承諾”，添加所謂的“不在知情的情況下參與走私”的條款，這既是對東道國法令的無理的強硬態(tài)度的表現(xiàn)。
　　在惠而浦的案例中，無論是合資雪花，還是水仙都很明顯的表現(xiàn)出對合資游戲規(guī)則的輕慢，雖然處于控股地位應該實施相對大的職權，但是在合資中他們表現(xiàn)出的卻是排除“異己”；架空合資伙伴；拒絕“插手”他們的所謂“內部事務”的舉措。
　　但是最后的后果是由于不了解東道國市場，盲目引進錯位的經營管理模式，最后自嘗失敗苦果。
　　在麥當勞的案例中，拋開其因為全球虧損而造成的“鏈式反應”的因素不談，在它的一連串影響可感知的市場質量的“事件”中，這種違背東道國的有關法規(guī)的情況也是時有發(fā)生。
　　也許在本書中描述的失敗的跨國公司的失敗經歷以及對所謂“失敗基因”的剖析，還不能全部代表這些目前在中國曾經或正在遭遇失敗的跨國公司的全部失敗原因，但是作為時常關注著他們的職業(yè)人士來說，我們希望盡到我們的責任，那就是希望通過這些對于失敗的闡釋，使得他們愈發(fā)精進勇猛，在中國市場大顯身手，為在繁榮中國經濟的同時，獲得自己的合法利益。
漢高的致命硬傷
作為一家世界知名的日化用品公司，德國漢高對中國市場的發(fā)展?jié)摿Ψ浅？春谩?
　　漢高把它的五大主營業(yè)務都拿到中國來生產，但回報卻不盡如人意，它在中國的投資業(yè)務進入第14個年頭時，混亂低效的狀況才開始稍稍有些好轉。 市場占有率也與這家世界500強的跨國公司地位不相稱。
　　漢高中國負責人博文向抱怨說，中國的市場變化太快，使得現(xiàn)在的生意很難做。漢高把原因歸結于市場供求的飽和以及合資企業(yè)管理的不順暢。
　　那么到底是因為哪些原因使得漢高在中國的業(yè)務呈現(xiàn)頹勢呢？　
合資規(guī)模過度擴張忽略品牌宣傳
　　從1993年到1996年的4年時間，漢高動用了大約3億美元在華建立了11家三資企業(yè)，業(yè)務涵蓋漢高的六大類主營業(yè)務(化學產品、表面處理技術、工業(yè)及民用粘合劑、化妝及美容用品、家用洗滌劑及清潔劑、工業(yè)及機構衛(wèi)生用品)，地點遍及京滬穗以及桂林、四平、汕頭等大中型城市。
　　正如我們在前面所述，漢高中國戰(zhàn)略的第一大硬傷就是被進入中國初期時的的業(yè)績所蠱惑，于是忙于大肆擴張，而忽略了對中國市場的深度滲透，忽略了品牌宣傳。
　　由于漢高在大肆擴張跑馬圈地的同時，忽略了對塑造自有的全國性領導品牌，結果漢高旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個地域內，譬如漢高從國外引進的“寶瑩”、“威白”以及國內品牌如“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”牌等產品都被局限在了各地，成了地地道道的地方品牌。
　　而寶潔、聯(lián)合利華等對手旗下的各個品牌卻是無孔不入，大力的滲透到了各個區(qū)域市場，大品牌的知名度和美譽度對消費者產生了極大的號召力。
　　而把旗下品牌也以大品牌形象看待的漢高的產品卻因為忽視了宣傳普及，或者說宣傳力度太小，范圍也被局限在地域中，缺乏大品牌的號召力，而奇強、納愛斯等以中低端市場滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢卻正好覆蓋了漢高賴以生存的局域市場，而且無論在聲勢上還是在人員推廣上都使跨國公司漢高黯然失色。
　　面對寶潔、聯(lián)合利華的進攻，已經使?jié)h高在中國的中高端市場失去了地位和市場份額。這時的漢高本該加強各地區(qū)區(qū)域品牌的推廣和滲透，但是卻因為動作遲緩，而又不屑采用實用的方法，過分愛惜羽毛，使得自己再次被中國本土黑馬拋在了身后。
　　漢高進入中國市場初期的利好局面來自于中國日用消費品消費的解凍，大量新鮮的日化產品打破了傳統(tǒng)格局，市場頓時鮮活起來。而且當時的中國消費者的收入普遍呈現(xiàn)增加的趨勢，消費能力較強。
　　同時，漢高合資的這些企業(yè)原本在當?shù)匾约爸苓吺袌鼍哂幸慌覍嵉南M群體，而且自有銷售渠道也相對穩(wěn)固，寶潔、聯(lián)合利華等大品牌的影響力在短期內還沒有全面瓦解各地消費者對當?shù)貍鹘y(tǒng)品牌的忠誠度。
　　在這些背景下，才使得漢高取得了進入中國市場初期的利好。
　　于是漢高開始大量向中國市場增資，以期獲得更好的盈利局面，但是就再此時，寶潔、聯(lián)合利華等品牌的強勢滲透占領了大部分中高端市場，漢高各地的合資企業(yè)的渠道資源潛力已經越來越小，大部分顧客的忠誠度開始被瓦解。而此時，漢高又沒有一個又影響力的品牌來號召市場，因此自1996年以后，漢高的業(yè)績每況愈下。
　　因此我們可以下這樣一個總結：因為合資規(guī)模過度擴張忽略品牌宣傳和市場滲透是導致漢高業(yè)績受挫的核心原因
缺乏強有力的全國性品牌
　　非常明顯，如前所述，漢高之敗除了盲目擴張上的失誤之外，缺乏一個能夠帶動自有系列品牌的全國性領導品牌（也稱為“拳頭產品”），而旗下的一些地域品牌又因為去缺乏有規(guī)模的推廣而走勢平平。因此導致了漢高在全國市場沒有號召品牌，在區(qū)域市場也沒有號召品牌的尷尬境地，因此才使得它的對手們有機可乘，結果無奈的痛失了市場份額。
　　國產品牌開始崛起。浙江納愛斯公司的“雕牌”和陜西南風集團的“奇強”，從下游夾擊漢高。他們的產品質優(yōu)而價廉，基本上掃蕩了中低檔洗衣粉市場，而高檔洗衣粉仍在寶潔和聯(lián)合利華的掌握中，漢高進退維谷。
　　以合資涉足中國市場后，漢高引入了“寶瑩”和“威白”兩個國際品牌，和買斷的中方原有品牌：天津加酶(天津漢高)、海歐(徐州漢高)、天天(四平漢高)以及桂林(桂林漢高)一起經營。盡管在一些鄰近的區(qū)域如東北、廣西和華北地區(qū)，這些品牌在當?shù)卣加幸欢ǖ氖袌龇蓊~，但在跨區(qū)域銷售時，卻遭遇不小的挫折。難以捉摸消費者的習慣使得外地品牌一般極難打入當?shù)厥袌??！?
　　而后，漢高意識到問題的癥結后推出的“天清”洗衣粉又呈現(xiàn)缺乏具有差異化的獨特賣點，但是卻缺乏對市場的啟蒙和對消費者的培育的缺陷。
　　在跨國公司一貫擅長的高空廣告、公關造勢宣傳方面卻做的低調缺乏力度等。 所以“天清”品牌塑造全國性號召品牌的目標無疑只能擱淺。
　　但是，雖則如此，漢高缺乏全國性的號召品牌依然是漢高的一大短板，的確亟待補上這門功課。
乏高效的分銷渠道
　　漢高中國市場受挫的另一個很重要的原因是在中國市場始終缺乏一套高效率的產品分銷渠道體系。
　　眾所周知，一個高效率的產品分銷體系是支持企業(yè)實現(xiàn)高效率的價值交付的印鈔機。特別是作為日用消費品企業(yè)這一點更是重中之重。
　　寶潔公司作為一家在全球日用消費品市場名列前茅的企業(yè)，在分銷體系方面的建樹的確是非常優(yōu)秀的。其在中國市場的取得的成功也的確是名非幸至。
　　寶潔公司自從1988年才進入中國大陸市場以來，為了實現(xiàn)最大化分銷，分銷體系的改革就進行了三次。
　　1988年至1992年，寶潔公司對分銷商采取的是典型的“推壓”式管理方式，但是這種體系的缺點就是碰到了回款難和市場覆蓋差的問題。
　　從1992年開始，寶潔開始“幫助”分銷商銷售自己的產品，同時對市場覆蓋進行規(guī)劃，一定程度上解決了市場覆蓋問題。
　　1999年7月，寶潔推出了“寶潔分銷商2005計劃”。“2005計劃”指明了分銷商的生意定位和發(fā)展方向，詳細介紹了寶潔公司幫助分銷商向新的生意定位和發(fā)展方向過渡的措施?！?
　　在寶潔的分銷體系計劃中，分銷商扮演了三個重要的角色。首先，分銷商是向其零售和批發(fā)客戶提供寶潔產品的首要供應商，由于提供有價值的產品和服務（產品儲運、信用等），分銷商從其客戶賺取合理的利潤。未來的分銷商將具備完善的基礎設施、充足的資金、標準化的運作、高效的管理，能夠向客戶提供更新鮮、更穩(wěn)定、更及時的產品供應。
　　其次，分銷商是現(xiàn)代化的分銷儲運中心，是向生產商提供覆蓋服務的潛在供應商。分銷商為生產商提供覆蓋服務，根據覆蓋水平，相應地獲取生產商提供的覆蓋服務費。分銷商負責培訓招聘、培訓、管理覆蓋隊伍。
　　最后，分銷商同時也是向中小客戶提供管理服務的潛在供應商，通過向中小客戶提供電子商務、店鋪宣傳、品類管理、促銷管理等服務，收取相應管理服務費。
　　經過系列的渠道改革和強化，寶潔公司的系列產品得分銷以及對市場縱深的滲透能力得到了不斷的加強。因此，可以說高效率的分銷體系成就了寶潔公司登上中國日用消費品市場霸主地位的目標。
　　而漢高的分銷體系則暴露出了明顯的痼疾，過分依賴合資企業(yè)的傳統(tǒng)分銷體系；過分強化研發(fā)、生產，卻弱化了市場的推廣和銷售促進；過分注重當?shù)厥袌龊腺Y，而忽略了對各目標市場的市場屬性調查和深入的消費者研究。
　　這些痼疾都使得漢高在市場分銷體系方面愈來愈弱，不但難以抵擋寶潔、聯(lián)合利華等大企業(yè)的攻勢，就連對于雕牌、奇強等國產品牌的攻勢也顯得無可奈何。
　　因此，分銷體系的脆弱和低效，也是漢高中國市場挫敗的非常重要的原因之一。
　　與福特的錯誤近似的是，漢高在中國市場同樣是投資戰(zhàn)略模式慣性的延長線遭遇雷區(qū)，在受到初戰(zhàn)告捷的激情的感染下，認為自己一貫的投資戰(zhàn)略模式的效果已經放大，于是便盲目加快擴張步伐，。其二是對于新的競爭環(huán)境的變化與自身戰(zhàn)略的匹配和融合缺乏正確的評估，結果導致一頭拼命擴張，一頭陷入泥沼的尷尬局面。
奔馳為什么？
現(xiàn)在，無論你在世界的那個角落，你都很難看不到奔馳汽車的蹤影，尤其是我們在許多國家的電視新聞中看到的總統(tǒng)\總理首相們紛紛乘坐著奔馳轎車”出將入相”時，我們誰都不免會發(fā)出羨慕的驚嘆：“太氣派了”。這就是奔馳的魅力。
　　無可非議，奔馳公司在中國的市場拓展也算是做得比較成功的，和全球其他國家和地區(qū)市場一樣，奔馳轎車在中國市場也理所當然的成為了富翁顯貴們彰顯身份的首選汽車，其所倡導的“乘坐者的尊貴”更是被廣大的愛 “奔”人所推崇。
　　筆者所知道的是，許多新富階層都在積極地醞釀著購買奔馳，他們中有的甚至在計算著第一桶金要掘多少才能夠買一臺奔馳轎車的花銷。
　　許多做生意的老板，就算是把錢袋掏空一半也要買輛大奔，跟人家客戶談生意的成交率都會提高。
　　總之，奔馳汽車已經成為了權力、富有、尊貴、名望的代名詞?，F(xiàn)在，即使是很多目前一文不名的人們，也時常向往著擁有奔馳轎車，可是，就在奔馳汽車　　　　
　　在中國市場如日中天，人們沉浸在向往奔馳的夢想中的時候，當中國很多新生富翁們正在計劃著購買一臺奔馳的時候，一系列令他們意想不到的事件發(fā)生了。自從武漢野生動物園砸奔事件后，深圳\西安\廣東\北京等地相繼發(fā)生因奔馳汽車出現(xiàn)質量問題，消費者采取投訴和其他多種形式的抗議的事件。
　　話說回來，本來產品出現(xiàn)質量問題，這在制造企業(yè)本來并不是少見的的事情，只要消費者和企業(yè)雙方本著坦誠的態(tài)度協(xié)商處理解決，也就不會鬧的滿城風雨了。
　　特別是作為如同奔馳這樣的大型知名跨國公司，只要方法得當，與中國消費者心平氣和的解決問題應該不是一件難事。
　　可是奔馳公司對系列事件的回應，卻令所有的維權消費者和所有關注事件的媒體和公眾大大的意外。
　　迄今為止狀告奔馳事件已發(fā)生多起，得到的答復都一樣，對這樣的訴狀，奔馳北京辦事處的答復是：“對不起，據我們理解，梅賽德斯—奔馳公司已不存在。”
　　那么既然奔馳公司既然已經不存在，那么滿街跑的奔馳轎車是否都是假冒產品呢？人們心中不禁會發(fā)出了這樣的疑問。
　　高掛著奔馳的招牌，卻沒有奔馳公司前來應訴，甚至聲稱自己不對奔馳的訴訟負有責任。
　　雖說大千世界無奇不有，但這樣的情景也算得上是咄咄怪事了。
　　在深圳、東莞、無錫等地發(fā)生的起訴奔馳事件，最終結果都是驚人地相似——奔馳公司北京代表處拒收傳票，并以送達程序為由拒不出庭。
　　人們徹底的困惑了，大家在互聯(lián)網上隨便鍵入奔馳的名稱就能搜索到成千上萬的網頁，掛著奔馳公司名頭的機構也是遍地都是，，可是為什么就是這樣的一個大型公司在受到訴訟時卻沒有一家機構來應訴？
　　透視所有的消費者投訴事件我們應該能夠清晰的看到，消費者都是在經歷了多次投訴和調解無果后才不得不走上起訴之路的，按照司法程序，案件的第一被告自然是奔馳德國總部。但德國奔馳的全稱是什么？地址在哪里？無論是經銷商還是奔馳特約維修廠都拒絕告知。而且，奔馳公司通過其特約維修廠向消費者轉交的相關函件中出現(xiàn)的也是“梅賽德斯—奔馳中國有限公司”的字樣。
　　那么，既然無人應訴，到底是誰代表德國總部在中國行使相應的權利和義務呢？
　　就在人們遍尋奔馳公司的蹤影無果時，奔馳北京辦事處卻以奔馳公司的名義發(fā)表聲明，要追究奔馳受害者聯(lián)誼會的法律責任。
　　為什么在對消費者發(fā)出傲慢的答復函件時奔馳公司就堂而皇之的存在，而在接到法院傳票時奔馳公司就消失了?兩種情景下出現(xiàn)的兩個奔馳公司哪一個能夠代表奔馳公司履行權利和義務?又抑或兩家公司都如同他們所說真的已經不存在?那么滿街的奔馳車從何而來?于這種權利和義務的極度不對稱，讓諸多的奔馳受害者和律師氣憤不已?！　　　　　　?
　　相對于奔馳惡意躲避應訴的舉動，在此我們不得不提一提同為世界知名的汽車廠商的日本豐田公司?！　　　　?
　　在國內某地法院，前不久受理了一起消費者因汽車質量問題狀告日本豐田公司的案例，法院送達豐田駐中國辦事處后，豐田公司總部相當重視，立即接受傳票并派專人按時出庭解決問題。
　　我們且不論豐田應訴后解決的結果是否滿意，但是有一點是肯定的，至少豐田公司站在了坦誠，公正的立場上，積極接受中國法律的調解，這一點就是尊重中國消費者的最好表現(xiàn)。
　　同為世界知名的汽車廠商，對消費者的態(tài)度截然不同。這些現(xiàn)象說明了什么問題?
　　作為一家制造商，你所做的所有事情的目的只有一個：“讓你的顧客滿意。”　
　　至于奔馳的做法究竟會有什么后果，在此筆者不做妄斷，是非功過自有大眾評說。
奔馳中國市場“尷尬”反思
　　奔馳公司這次在他們認為增值潛力巨大的中國市場結結實實的摔了一個跟頭，敗就敗在危機公關這個常規(guī)性錯誤上。
　　筆者相信，作為像奔馳這樣的世界級大公司并非不懂得危機公關的技巧和策略，那是一種狹隘的民族思想和自高自大的傲慢在作怪。
　　也許在他們的眼里，購買奔馳的中國顧客只是一群頭腦簡單的暴發(fā)戶。而中國的消費者維權機構也是可以輕而易舉的玩弄于掌股之間的虛擬機構罷了。
　　在此筆者想善意的忠告奔馳公司:千萬不要輕視任何一個購買奔馳轎車的消費者，也不要輕視中國的任何一個哪怕是民間的機構和組織，譬如由奔馳受害消費者自發(fā)成立的“奔馳受害者聯(lián)誼會”。否則，你損害的恐怕就不光是品牌的美譽度這么簡單了。
　　到此，我想不用我們再費腦筋去分析也能清晰地看出奔馳之所以在中國市場跌的這個“跟頭”的原因是因為什么了吧。
　　簡而言之，第一，擺出世界級超級大公司的作派視中國消費者為草芥，據筆者了解，幾乎沒有幾個中國的奔馳用戶能夠受到他們的禮遇的（當然付錢買車時除外）。由此必然激起消費者的公憤。（據說目前中國的“奔馳受害者聯(lián)誼會”已經有近百位車主加盟）
　　第二，在出現(xiàn)消費者投訴和消費者強烈抗議行為時（譬如砸奔）沒有及時的采取危機公關的措施平息媒體炒作，改變公眾印象。（或者是不屑）甚至一些媒體送上門去采訪，似乎有意愿意為其操作媒體公關，不知道因何原因也被奔馳公司擋駕。結果導致國內媒體一片“落井下石”、“墻倒眾人推”的聲音。越發(fā)弄的奔馳公司不敢露面。
　　第三就是以技術替代公關、律師替代公關， 在奔馳的每次表態(tài)中，技術和律師都是主角，技術專家講一通誰也聽不懂的名詞，律師再來一通不是每個人都能懂的術語，這些話可能都沒有錯，但其負面作用是必然的。
　　其實從某個角度來講，這也間接表明了奔馳公司的一種態(tài)度，那就是你們找我，我只能給你兩個選擇，要么給你監(jiān)測一下車子，提供點技術咨詢。要么就告訴你“你可以找我打官司?。?rdquo;“孰料”打官司有找不到到底是哪家奔馳公司。最后梅賽德斯——奔馳(中國)有限公司總裁麥基樂對他的失敗公關作出檢討：“與客戶溝通缺乏技巧”。
　　令筆者感到奇怪的是，既然奔馳已經認識到自己的失誤，那么為什么直到現(xiàn)在也不愿主動的站出來，依據中國的消費者法律解決問題，同時挽回自己的負面影響呢？實在是令人費解。
　　但是、如果……總之，經過兩三年來的系列奔馳事件以來，奔馳在中國的品牌美譽度肯定是大打折扣了。雖然我們還不能說他在中國市場已經完全失敗了。
　　但是有一點是肯定的，那就是奔馳汽車“完美的質量”神話已經打破，這一點可是奔馳公司賴以生存的核心競爭力啊！
　　在奔馳案例中我們看到，我們提煉出的所謂的狹隘的民族主義思想在其中體現(xiàn)的淋漓盡致。自恃世界著名公司\知名品牌的地位，對于中國消費者因為質量問題提出的正確的意見和投訴置之不理，對于按照中國消費者維權法律提起的訴訟采取避而不見的態(tài)度。
　　甚至在正常的消費者投訴以及投訴過程中采用的一些略顯過激的舉動，不惜運用言辭俱厲的外交恫嚇，凡此種種必然傷害了作為其主力購買群體的中國新富階層消費者的心，的確有點得不償失。
麥肯錫敗陣反思
麥肯錫是全球最大的管理咨詢公司，在全世界的企業(yè)中享有盛譽。為全球最大的200家公司中的147家提供咨詢服務，這些公司包括120家金融服務企業(yè)中的80家，11家最大的化學制品公司中的9家和22家最大的醫(yī)療保健品企業(yè)中的15家，與全球400多家客戶擁有長達15年之久的合作。
　　為了維持公司的高速增長，1994年后，麥肯錫把“雇傭最好的顧問”放在了“客戶第一”的原則之前，并大力在亞洲和東歐擴張。
　　可是，在中國市場這家在世界各地極度權威的咨詢公司卻接連上演了一連串令中國“土人”大跌眼鏡的尷尬局面。
　　隨著一連串尷尬局面的出現(xiàn)，在中國，麥肯錫受到越來越多的質疑。一時間，關于“麥肯錫兵敗中國”的討論傳得沸沸揚揚后，麥肯錫在中國陷入了一場對其誠信和在中國進行企業(yè)咨詢操作的能力質疑的危機中。
麥肯錫敗陣反思
　　縱觀麥肯錫在這些企業(yè)咨詢中的落敗，不得不引起我們的深思，我們不得不反復的追究一個問題的答案，那就是，到底是麥肯錫公司真實的咨詢功夫是否真的像傳說中的那么厲害？麥肯錫在中國市場操作的企業(yè)咨詢多以失敗告終的真實原因是什么？
　　關于這個問題，筆者作為麥肯錫的同行——一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者不敢說能夠給麥肯錫“雞蛋里挑骨頭”，但是同樣是出于一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者的感觸，因此實在忍不住要說一通：
　　第一是生搬硬套，難以切合實際，在本文列舉的典型案例中，我們在很多處都能清晰的看出這一點來。
　　譬如在王府井百貨的咨詢中，在未能深入了解王府井百貨各管理環(huán)節(jié)的核心屬性時，就按照他們在歐美操作的百貨零售公司的咨詢項目的管理軟件直接克隆過來。結果造成與王府井的企情格格不入，難以實施的后果。
　　正如后來為王府井百貨改造軟件的富基董事長顏艷春所說：“JDA系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強的功能，但是，國內百貨商場多為綜合性百貨，與國外專業(yè)化經營有所不同。”　
　　換句話說也就是麥肯錫對自己的客戶甚至自己所操作的項目缺乏足夠的認知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經營現(xiàn)狀格格不入的狀況。”
　　第二是戰(zhàn)略過于“理論化”，戰(zhàn)術過于“理想化”，如果毫不客氣的說，這一點是麥肯錫最致命的問題。不知道是還未解決咨詢本土化的問題還是有其他因素，麥肯錫的一些咨詢建議總能讓我們感覺到“理論化”和“理想化”的特征。
　　譬如在樂百氏的咨詢中， 這種“理論化”和“理想化”的特征就表現(xiàn)的尤其明顯。
　　“樂百氏戰(zhàn)略藍皮書”的核心觀點是“造就中國非碳酸飲料市場的領導者。
　　在麥肯錫的戰(zhàn)略方案中，通過極其詳盡和具有說服力的論證下，明確的告訴樂百氏：“只有進入非碳酸飲料市場才是正確的方向。”“進入碳酸飲料市場沒有出路。”于是，“今日可樂”胎死腹中。樂百氏轉而進入了“非碳酸飲料”的茶飲料。
　　而就在樂百氏大舉進軍非碳酸茶飲料市場的同時，樂百氏的老對手娃哈哈以“中國人自己的可樂”的強大廣告聲音和巨額宣傳投入進入了碳酸飲料領域，推出了娃哈哈“非?？蓸?rdquo;。
　　而樂百氏的茶飲料卻并沒有像麥肯錫在“藍皮書”中預計的那樣“一炮打響”。
　　于是，1998年也就成為了樂百氏的“災年”，當年樂百氏的市場增長速度從前一年的85.3％大下滑到33.3％。
咨詢的結果就是把樂百氏硬生生的丟在了“碳酸飲料”市場的門外，最后讓娃哈哈揀了個大便宜。
　　在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)的更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過于理論化地評估了市場格局，認為憑借CDMA的技術優(yōu)勢實現(xiàn)差異化的競爭賣點，能夠獲得一個與移動同樣高度的競爭平臺。
　　與此同時，就給出了一個“理論化”的定位：“高技術含量、高價格、高端用戶”這個“三高”戰(zhàn)略。
　　事實證明，這個定位是錯誤的，因為大多數(shù)中高端用戶群體都不會僅僅因為CDMA這么一個技術而放棄中國移動較之聯(lián)通更大的網絡覆蓋和服務。
　　同時，麥肯錫又給出一個過于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消費者會因為聯(lián)通CDMA的技術優(yōu)勢而從中國移動退網，到聯(lián)通再花幾百塊錢再入網。”
　　事實證明，麥肯錫把移動用戶的忠誠度的轉移看得很容易，而輕視了移動為了保持顧客忠誠度施行的客戶服務的作用。其實這就是“對競爭對手研究不足”而導致咨詢提案顯得過于“理想化”的典型范例。
　　第三是過分善于下猛藥，而不管 “病人”的寒、涼、溫、熱，應該說這一點是麥肯錫的一個非常明顯的問題點。
　　從麥肯錫在中國為企業(yè)進行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。
　　譬如在為康佳的咨詢中，在激勵考核機制上，麥肯錫建議：完善激勵機制、試行員工持股。麥肯錫指出，康佳集團上上下下都是被考核的對象，每個人都有固定的考核指標，并把考核指標量化，自上而下進行統(tǒng)一的考核制度，并從老總開始執(zhí)行。
　　在組織構架上，麥肯錫建議，把康佳當時的家電生產銷售、手機生產銷售及海外市場三塊業(yè)務集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經營管理重心下移、減少管理層次。
　　結果，當這套方案貫徹到公司執(zhí)行后，才發(fā)現(xiàn)了其中的致命問題，由于對康佳的企情缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來形成的企業(yè)文化和考核標尺產生沖突，一些足以推動企業(yè)“核心生意”的部門和人員因為考評標準過于僵化而導致業(yè)績積極性反而較以前減退。
　　而在組織構架上的建議，把康佳當時的家電生產銷售、手機生產銷售及海外市場三塊業(yè)務集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經營管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的自主權和發(fā)展空間。但是實際上是什么呢？
　　由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實施市場計劃，其結果就是導致了不但上下脫節(jié)就連部門之間的協(xié)調配合也產生了混亂。
　　在麥肯錫為康佳提出的“消除鄉(xiāng)村銷售網絡空白點”的建議中，麥肯錫對農村市場估計太過樂觀，也可以說對他們對中國農村市場缺乏深入的了解，因而片面的認為只要宣傳做到家門口是一定會有受益的。
　　于是乎便鼓勵企業(yè)大肆的投入資金，也不管企業(yè)在項目上的資金承受能力有多大。但是事實怎樣呢，康佳在農村市場投入了數(shù)億資金卻沒有產生預期的收益，無論從覆蓋面還是銷售網絡的滲透都沒有達到預期的效果。
　　而迅速膨脹的銷售隊伍卻使康佳的營銷成本大幅度上漲。加上彩電行業(yè)因為連年的價格戰(zhàn)導致全行業(yè)利潤率的降低。2001年，康佳宣布虧損6.998億元。
咨詢的結果就是把樂百氏硬生生的丟在了“碳酸飲料”市場的門外，最后讓娃哈哈揀了個大便宜。
　　在聯(lián)通的咨詢中這樣的失誤似乎表現(xiàn)的更全面，在聯(lián)通的咨詢建議中，麥肯錫首先過于理論化地評估了市場格局，認為憑借CDMA的技術優(yōu)勢實現(xiàn)差異化的競爭賣點，能夠獲得一個與移動同樣高度的競爭平臺。
　　與此同時，就給出了一個“理論化”的定位：“高技術含量、高價格、高端用戶”這個“三高”戰(zhàn)略。
　　事實證明，這個定位是錯誤的，因為大多數(shù)中高端用戶群體都不會僅僅因為CDMA這么一個技術而放棄中國移動較之聯(lián)通更大的網絡覆蓋和服務。
　　同時，麥肯錫又給出一個過于“理想化”或者叫做“天真”的想法：“消費者會因為聯(lián)通CDMA的技術優(yōu)勢而從中國移動退網，到聯(lián)通再花幾百塊錢再入網。”
　　事實證明，麥肯錫把移動用戶的忠誠度的轉移看得很容易，而輕視了移動為了保持顧客忠誠度施行的客戶服務的作用。其實這就是“對競爭對手研究不足”而導致咨詢提案顯得過于“理想化”的典型范例。
　　第三是過分善于下猛藥，而不管 “病人”的寒、涼、溫、熱，應該說這一點是麥肯錫的一個非常明顯的問題點。
　　從麥肯錫在中國為企業(yè)進行咨詢的案例中，我們可以非常清晰地看到。
　　譬如在為康佳的咨詢中，在激勵考核機制上，麥肯錫建議：完善激勵機制、試行員工持股。麥肯錫指出，康佳集團上上下下都是被考核的對象，每個人都有固定的考核指標，并把考核指標量化，自上而下進行統(tǒng)一的考核制度，并從老總開始執(zhí)行。
　　在組織構架上，麥肯錫建議，把康佳當時的家電生產銷售、手機生產銷售及海外市場三塊業(yè)務集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經營管理重心下移、減少管理層次。
　　結果，當這套方案貫徹到公司執(zhí)行后，才發(fā)現(xiàn)了其中的致命問題，由于對康佳的企情缺乏足夠的了解和深入論證，以至于出具的方案與康佳多年來形成的企業(yè)文化和考核標尺產生沖突，一些足以推動企業(yè)“核心生意”的部門和人員因為考評標準過于僵化而導致業(yè)績積極性反而較以前減退。
　　而在組織構架上的建議，把康佳當時的家電生產銷售、手機生產銷售及海外市場三塊業(yè)務集中起來管理，施行事業(yè)部制，使經營管理重心下移、減少管理層次的舉措看起來是減少了管理層次，給了事業(yè)部更大的自主權和發(fā)展空間。但是實際上是什么呢？
　　由于管理重心的突然下移，各事業(yè)部驟然脫離集權式管理，只得重新制定自己的發(fā)展規(guī)劃、更新管理工具，自行實施市場計劃，其結果就是導致了不但上下脫節(jié)就連部門之間的協(xié)調配合也產生了混亂。
　　在麥肯錫為康佳提出的“消除鄉(xiāng)村銷售網絡空白點”的建議中，麥肯錫對農村市場估計太過樂觀，也可以說對他們對中國農村市場缺乏深入的了解，因而片面的認為只要宣傳做到家門口是一定會有受益的。
　　于是乎便鼓勵企業(yè)大肆的投入資金，也不管企業(yè)在項目上的資金承受能力有多大。但是事實怎樣呢，康佳在農村市場投入了數(shù)億資金卻沒有產生預期的收益，無論從覆蓋面還是銷售網絡的滲透都沒有達到預期的效果。
　　而迅速膨脹的銷售隊伍卻使康佳的營銷成本大幅度上漲。加上彩電行業(yè)因為連年的價格戰(zhàn)導致全行業(yè)利潤率的降低。2001年，康佳宣布虧損6.998億元。
寫到這里，筆者突然憶起了可口可樂前副總裁塞爾希奧齊曼的一句絕對的經驗之談“每一次營銷活動，你都必須要當作一次投資行為來對待，投資就要索取回報，不要以“滲透市場這些說辭給自己找借口”?！?
　　同樣麥肯錫為實達集團進行的咨詢中也犯了和康佳一樣的問題，新方案要求實達由個人權力式管理方式向程序化管理方式轉變，與公司原有的管理方式和決策管理層有根本性沖突。
　　管理過程中協(xié)調步驟的增加和無休止的會議，反而降低了公司的溝通效率，致使營銷系統(tǒng)運營的效率不升反降。
　　既然已經診斷出實達的痼疾是“人治”的短板，那么咨詢公司作為企業(yè)重金延聘的“西席”教頭，如果不能解決這些問題，使你的提案得以順利實施，那么企業(yè)只是要你的一沓紙有何用？
　　由于水平有限，也許筆者的這幾點意見還不能窺到麥肯錫之所以操作失敗的核心原因，各位如有精妙觀點，萬望不吝賜教。
　　另外，筆者作為一個職業(yè)的咨詢從業(yè)者，一貫欣賞麥肯錫，并對麥肯錫在歐美國家的許多成功案例敬佩有加。
　　對于本文所述，完全是以盡人皆知的，麥肯錫在中國市場的“失誤”就事論事，侃侃而談，無意攻擊麥肯錫公司本身，以及否定麥肯錫以往的輝煌.
三菱遭遇中國人信任危機
如果有一家國際知名企業(yè)，故意隱瞞產品質量問題長達20年之久；如果這家企業(yè)，專門為某一特定市場設計的產品，存在足以致命的低級錯誤；如果還是這家企業(yè)，在收到消費者投訴后長達5個月的時間里，既沒有公開產品存在的問題，也沒有在暗中實施產品召回，甚至對于少數(shù)知情消費者的維修要求不予理睬，這意味著什么？
　　一句話，“對消費者的極度不尊重”。
　　直到政府有關部門亮出紅牌，三菱汽車才不得已公開召回問題產品，但仍拒絕向消費者道歉，甚至在公告中避實就虛，將問題輕描淡寫……作為消費者的你，將作何感想？
　　非常遺憾，三菱汽車在中國市場的表現(xiàn)不幸就是如此。
　　帕杰羅V31 和V33是三菱公司在中國銷售了多年的產品，三菱汽車公司這么多的專家在這么多年里沒有發(fā)現(xiàn)這一問題，居然是讓一位中國普通的司機發(fā)現(xiàn)了，是否是三菱汽車公司的技術人員也發(fā)現(xiàn)不了汽車的故障呢？還是三菱公司不愿意說自己的汽車有問題呢？
　　就在寧夏的黃師父發(fā)現(xiàn)帕杰羅安全隱患的前一個月，也就是2000年8月29日，原三菱北京事務所所長豬股廣臣還在給中國用戶的通知中說：除了召回的一些產品外，目前正在中國市場銷售的其他三菱車款不存在質量問題，并請中國的消費者放心使用。然而人們放心了一兩個月時間，就出現(xiàn)了系列如此嚴重的事故，試問這樣不負責任的承諾叫消費者怎么放心?
　　畢竟是人命關天的事情，不是蹬鞋踩襪子那樣的雞毛蒜皮啊!
　　三菱公司是一家世界知名的大企業(yè)，然而在出現(xiàn)質量隱患后的處理方式上卻沒有顯示出應有的正確對待的態(tài)度。
　　實際上，三菱公司早就已經知道了自己的產品存在缺陷，而且是可能導致用戶的生命財產安全受到威脅的缺陷，然而卻直到在中國政府機關對其問題產品亮出了紅牌之后才宣布召回。
　　非常明顯，這樣的態(tài)度表現(xiàn)了對中國消費者的極度不負責任，無論它的本意是想蒙混過關還是純粹故意為之也好。
　　其作派意味著如果中國政府一天不采取措施，三菱公司就會任由自己的用戶冒著生命危險上路。
　　對于中國消費者來說，三菱汽車公司的表現(xiàn)說明了什么？引用一家媒體評論三菱的這種態(tài)度的結語，就是“草菅人命”！
　　三菱如此作派，讓中國消費者還能繼續(xù)放心嗎？
　　今后還有多少消費者敢于拿自己的性命開玩笑去買一臺三菱汽車?。?
三菱“敗局”的反思
　　對于三菱汽車在中國走麥城的根本原因，業(yè)界對此眾說紛紜，可謂是“仁者見仁，智者見智”。
　　筆者認為，三菱的中國走麥城的根本原因在于三點。
　　第一、僥幸心理導致缺乏必要的策略防備：有跡象表明，三菱公司對帕杰羅存在的安全隱患問題一直都心存僥幸心理，認為如果發(fā)生車禍事故，都可以歸結為駕駛失當或零配件質量不過關等原因上去。不會給公司造成直接的影響。
　　于是三菱汽車在這種思想的指導下，開始了自己的“掩耳盜鈴”和躺在溫水里安然被煮的過程。
　　但是令三菱汽車的老板們沒有想到的是，自從第一樁三菱汽車事故發(fā)生后，無論是消費者還是公安、檢疫、消協(xié)等部門都積極的進行舉證來證明三菱汽車存在的質量隱患。
　　隨后一連串接踵而來的事故和來自各方面的舉證使得根本沒有多少準備的三菱汽車公司猝不及防，結果是在出現(xiàn)情況后時常出現(xiàn)“前后矛盾”、“答非所問”的尷尬局面。
第二、三菱汽車憑借自己所謂的經驗，低估了中國消費者維權觀念的提高。
　　三菱進入中國市場20多年，算得上是在中國市場的老牌跨國公司了，他們自認為對中國消費者的了解非常深，通過前些年中國消費者在許多車禍事故中的處理方法，也許他們認為，中國消費者一般都會把責任局限在追究肇事駕駛員、車主個人（單位）的責任上，很少追究制造商的責任，何況還是三菱這樣的在世界上盛名卓著的跨國公司？
　　因此，三菱公司極可能并未為突發(fā)的類似事件準備應對方案。但是令他們沒有想到的是一個普通的司機竟然揭開了這個20多年捂得緊緊的蓋子。
　　更沒有想到的是事故發(fā)生后，消費者、媒體以及消協(xié)等方面都在經過檢查了車輛故障后毫不留情的把責任還給了三菱公司。
　　第三、危機公關應對機制相當脆弱，當帕杰羅安全隱患問題的曝光時，三菱公司并沒有主動地進行召回工作。事實上，當國家有關部門對三菱帕杰羅Ｖ３１、Ｖ３３兩個產品亮出紅牌，按照通常的慣例來說，一般國家有關部門在采取這種嚴厲的措施前會向相關企業(yè)知會有關情況。三菱方面很有可能已經知道了這方面的消息。
　　不知出于什么原因，也許是三菱汽車對此事的嚴重性預見不足，有關的消息從北京傳出，由于消息的來源是國家政府部門，消息的新聞性又如此之強，很快引起了媒體的極大重視。一時間許多有影響力的媒體都對此進行了詳細的報道。
　　其實，三菱汽車公司完全有時間在當天就作出反應，主動承認此事，并在第一時間內宣布在中國進行“召回”。然而，三菱方面不但沒有主動作出反應，各辦事處也都沒有對該如何應對媒體的采訪作出適當?shù)牟渴稹?
　　結果在媒體紛紛希望得到三菱汽車“官方”的說法時，卻被告知要等到事發(fā)后第2周的周一（２月１２日），也就是4天之后的下午5時，三菱汽車公司在北京召開新聞發(fā)布會，才公布將召回并檢修問題車輛的消息。
　　然而，這個公司僅僅召開了一個范圍極小的新聞發(fā)布會，此后對眾多媒體進一步的采訪又采取了避而不談的態(tài)度。這一來，就為媒體提供了大量的“炒料”，展開危機公關的時機喪失了，形勢也對三菱越來越不利。
　　而且陸慧事件是整個三菱事件中炒作最熱的事件，其他的許多相關投訴大多因此而起，其實三菱只要在處理陸慧事件中擺出一個公正客觀和積極的人道主義姿態(tài)，主動承擔全部治療費用的話，就極有可能使媒體對三菱的負面報道嘎然而止，把握好了這個時機，在進一步的進行媒體公關就會有一批相對較正面的報道出現(xiàn)，從而有效的遏制媒體的負面炒作。
　　與此同時，對其他的個別投訴事件進行積極的私下了結，平息受害者的呼喊，減少媒體的炒作素材消息的來源。
　　最后，舉辦一個公開的新聞發(fā)布會，客觀的承認自身的問題，并做出適當?shù)某兄Z，譬如免費檢車、贈送禮品等。甚至可以借勢開展一場產品促銷的活動。
　　如果當時三菱公司能夠把握這些環(huán)節(jié)的話，應該說能夠將損失和影響降低到最低限度的。
　　但是遺憾的是，這些機會三菱都人為地自己把它喪失了。
　　所以說，三菱之敗就敗在自身的自以為是和想當然的陷阱里，怪不了任何其他的因素。
　　從三菱敗招的案例中我們可以看到，由于其在狹隘的民族主義觀念的影響下，漠視東道國的法規(guī)以及經濟秩序，低估中國消費者的智商和膽量，視消費者的生命財產安全為兒戲。
　　最終終于在這場由東道國政府部門\新聞問題以及消費者的合力抗爭下露出了敗象，而且使其原本具有相當美譽度的品牌受到極大的損害。
解讀跨國公司在中國市場“敗陣”基因－－讀《考驗》
英）Marconi電訊中國副總裁 布朗姆•托尼
　　研究“失敗”能夠從中獲取成功的經驗，跨國公司的和許多正在實施跨國經營的中國本土企業(yè)的經營管理者，只有了解其他企業(yè)出現(xiàn)失誤導致“敗陣”的失敗基因，才能使自己的企業(yè)常勝不衰。這本由營銷戰(zhàn)略專家李海龍撰寫的《考驗》就是一本全面闡釋跨國公司在中國市場“敗陣”的全景式M BA式的教案，它將告訴讀者應當如何有效避免失敗?！　　　　　　　　　　　　　　　　　　?
　　本書為人們展示了：一步走錯，失算中國市場的富士；強硬公關刺痛顧客虔誠的心的奔馳；數(shù)億美元買了一次中國式的教訓的惠而浦；質量隱患引發(fā)中國消費者信任危機的三菱帕杰羅；做了多年中國汽車市場的苦行僧的福特；在中國市場14年修煉未成正果的漢高；遭遇中國式尷尬的咨詢巨頭麥肯錫；潤妍退市，遭遇難以言表的痛的寶潔；遭遇硬傷的品牌管家奧美；憂事不斷的歡樂麥當勞；為什么受傷的總是我的飛利浦；的“敗陣”歷程。
　　中國改革開放以來，大批跨國公司紛紛進入中國淘金，但是對于中國市場這塊魔方的玩法，大多數(shù)跨國公司在當時也是處在“試水”階段。就像一群雖然常年在海里游泳的水手突然踏進了一條暗流洶涌的河流一樣。雖然風浪比大海小了許多，但是暗礁、漩渦卻多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏擊風浪。在 “試水”過程中就在所難免的會出現(xiàn)觸礁和或者溺水的危險境況。
　　《考驗》通過翔實準確的資料和專業(yè)化的視角，以全景式案例解析的方式平實而又不乏尖銳的語言娓娓道來，生動的闡釋了跨國公司一些比較具有典型性的跨國公司，在中國市場因為多種不盡相同的原因 “觸礁”“溺水”以及身陷危境的過程。
　　本書所寫到的11家跨國公司在中國市場跌宕起伏的“敗陣”經歷，是自從改革開放后，跨國公司進入中國近20年里發(fā)生在中國市場的最具有典型效應的11個“敗陣”危局。
　　它們之所以走向失敗，或許有著各自的緣由———偶然的、必然的、內在的、外部的……可一個幾乎共同的現(xiàn)象，作者觀察到，這些跨國公司的“敗陣”過程中都不約而同的潛伏和滋生著一種共同的“失敗基因”，使他們無可奈何的身陷“謎局”?！犊简灐吠ㄟ^對這些個案的解析，作者告訴了我們這些“基因”：普遍狹隘的民族主義觀念；普遍缺乏遵守東道國市場秩序和道德準則的觀念；經營管理模式化的延長線進入雷區(qū)；
　　書中的一個重要觀點是：實施企業(yè)國際化經營是實現(xiàn)全球經濟一體化的的必由之路，但是大批的外資跨國公司和走向過跨國境經營的中國企業(yè)要真正地成為這個新經濟時代的主流力量，那么首先必須完成一項工作：要普遍培養(yǎng)摒棄狹隘的民族主義思想，培養(yǎng)遵守市場經濟秩序和靈活變通經營管理模式的觀念。
　　雖然《考驗》并不是一本發(fā)現(xiàn)絕對真理的書，因為它僅僅是記載了一些著名的“失敗”，作者的初衷是，希望后來的人們能夠從這些因為各種原因出現(xiàn)“敗陣”的龐大企業(yè)“帝國”的經歷中尋找到重新出發(fā)的起點、經驗和避再次重蹈覆轍的啟示。
亡羊補牢，時尤未晚！
《考驗》上市以來的這段時間，幾乎每天都會接到數(shù)十個電話和電子郵件，其中有熱心讀者的咨詢、有出版社、出版公司的約稿，也有企業(yè)的培訓、演講的邀請。但是最令我感到驚奇的是一些跨國公司的打來的電話，竟然許多的話題中心都圍繞在“是”與 “非”的問題之上。
　　這令筆者感到有些困惑了，筆者書中引用的案例都是實在在已經發(fā)生的事實，并無半點捏造杜撰成分，只不過筆者在寫作上對這些失誤進行了較深的剖析和論證，并且提煉出了跨國公司在中國“敗陣”的“失敗基因”，使其更具有參考和借鑒的價值了。如果讓我給《考驗》作個產品定位的話，這應該是一本揭跨國公司瘡疤的書。但是從另一個角度來講，這又可以說是為在中國曾經和正在出現(xiàn)失誤的跨國公司“打氣、鼓勁”的書，君不聞：作用力等于反作用力嗎？
　　筆者以為，規(guī)模、氣勢大如“世界500強”的這些跨國公司本應該有海納百川的胸襟和“知恥而后勇”的面對錯誤依然進取不輟的精神。實在不應該到此時還糾纏著已經發(fā)生過的“失誤”非要爭個“贏道理”，有什么意義？
　　更令人驚奇的是，一些發(fā)表了與《考驗》有關的文章一些主流財經媒體給我反饋，一些跨國公司的高層（某跨國公司甚至驚動了全球副總裁）要求媒體給他們一個說話的機會，其意思很明顯，是希望通過媒體辯解一番。
　　有的跨國公司聲言要起訴我，其實面對起訴我倒是“心底無私天地寬”的，所以我就通過媒體告訴他們了以下這番話：
　　《考驗》是依據事實為依據撰寫的，無絲毫捏造、杜撰的成分；如果起訴我一定積極應訴，而且是非贏不可；也希望借此獲得一次面對面對話的機會，有助于自身的提高！
　　既然談到《考驗》引發(fā)的是與非的問題，我首先要說的是：一切始于善念！為什么這么說呢，中國佛教有這樣一個經典的教義，稱為“逆增上緣”，是什么意思呢？也就是由外界產生的可能聽起來看上去刺耳和難以忍受的言行對自身反而會產生巨大的推動力量，從而使得受方得到提升。在中國佛教史上，如果沒有「三武一宗」的逆增上緣，就顯現(xiàn)不出中國佛教的輝煌力量；沒有提婆達多與指鬘外道的逆增上緣，就顯不出佛陀的崇高與偉大。那么就由我來充當這個被跨國公司們“痛恨”的，創(chuàng)造逆增上緣的這個人吧！
　　因此，我的初衷是希望通過對跨國公司在中國市場因為各種原因產生的失誤或者錯誤的闡釋和評述，使其產生一種逆增上緣的力量，期望跨國公司們能夠通過多已經發(fā)生的“失誤”的反省，“知恥而后勇”在中國市場有更好的表現(xiàn)，對推動中國市場經濟的前進步伐和繁榮中國市場產生巨大的當量，因為如今的每一個中國人都在希望著經濟的繁榮。
　　忠告跨國公司們：亡羊補牢，時尤未晚！還是不要把時間浪費在無謂的爭論上吧！
　　中國營銷傳播網是我國最大的營銷管理網站，具有相當高的知名度，今借中國營銷傳播網一角寄語：祝在中國遭遇“失利”的跨國公司愈挫愈奮，歷劫常新，在新的財年取得更大成功。
　　同時借此機會，向支持《考驗》的媒體和讀者表示發(fā)自內心的感謝！沒有你們我絕對是無所作為！
從失敗中獲取成功的經驗－－讀《考驗》有感
電力部廣西管理干部培訓學院院長 尤彪博士
　　在沒有讀到李海龍的這本書之前，我自認為對企業(yè)管理是有發(fā)言權的。這不僅是因為從事了十余年的跨國公司的研究和對企業(yè)的管理原因，而且，近年來我不斷的讀了不少關于經濟管理方面的書籍，從而使得自己一些對企業(yè)成敗的個案分析也有了一些自己的觀點。
　　然而在讀了《考驗》之后，我還是感到了一種不可名狀的沉重感覺。因為《考驗》的核心就是在談“失敗”這個人們避之唯恐不及的字眼。顯然，“失敗”這個詞被幾乎所有人認為是一個“不祥”的，“晦氣”的，幾乎沒有人愿意提及它。
　　盡管人們都知道“失敗是成功”之母這句警句名言，但誰也不愿意言“敗”，哪怕他正在體驗著失敗的煎熬。不愿意歸不愿意，而在實際生活中，“成”與“敗”卻總是相伴相隨的。就連力拔山兮氣蓋世的西楚霸王、英武蓋世的關云長，也留下了自刎烏江、敗走麥城的千古遺憾。
　　世上雖然沒有賣后悔藥的，因為一旦失敗就如“覆水難收”，無法挽回，但是每一次失敗都會成為一次極好的學習反省的機會。因此，自古以來，先賢們就不僅看重成功而且更重視失敗，還留下了“吃一塹長一智”的至理名言。正視“敗”、看重“敗”，并不等于喜歡“敗”，實戰(zhàn)中就一定“敗”，而是客觀而辯證地認識勝與敗的關系，善于從“敗”中汲取教訓，進而努力轉敗為勝，從這個意義講，知“敗”者才可能少敗而多勝。
　　“失敗文化”的核心，簡單說，就是辯證認識“失敗”，正確對待“失敗”，認真總結“失敗”，增強勇氣和信心，積極探求轉敗為勝的辦法并努力去實踐。無論古代還是現(xiàn)代，巨大成功者，絕大多數(shù)其實也都是“失敗文化”的創(chuàng)造者。他們用自己的心血，不斷豐富著“失敗文化”的寶庫。
　　一個企業(yè)，無論它是大型企業(yè)還是小型企業(yè)，無論它的經營管理能力是怎樣的高超，在企業(yè)從無到有，由小到大的成長和發(fā)展的過程中，遭遇失敗是不可避免的過程。
　　特別是跨國企業(yè)的經營中，由于受到政局波動、經濟衰退、文化沖突、人才匱乏、用人失當、市場策略失誤等諸多原因的影響，出現(xiàn)一些失敗產品和利潤虧損在所難免。
　　問題是，面對失敗是文過飾非，遮短護丑，高枕無憂?還是吸取教訓，找準“病根”，吃“塹”長“智”?截然不同的態(tài)度反映了兩種涇渭分明的“成功素質”結果必定大相徑庭。
　　掩飾失敗，不敢言敗，必然陷入失敗的泥坑不能自拔，永遠走不出失敗的怪圈和陰影，一敗再敗，直至慘敗破產倒閉。
　　正視失敗，對癥下藥，就能避免重蹈覆轍，走向成功，這就是"失敗乃成功之母"之道理。
　　如果對自己的失敗產品百般護短，擔心亮“丑”會砸了牌子，丟了市場，毀了信譽，壓根兒就沒有主動“曝光”的勇氣。這種逃避失敗的心態(tài)怎么可能激發(fā)創(chuàng)新之動力呢?
　　在《考驗》中我們看到，這些經歷失敗或稱“失利”的跨國公司，已經在全球市場經歷了殘酷的市場的考驗，無論是成功的經驗還是失敗的教訓都已經有了夠多的積累。他們在中國市場的這些失敗，無論是由于什么原因造成的，都是一次獲取在這個還相對“陌生”的市場取得更大成功的養(yǎng)分的極好的機會。
　　中國地大物博，幅員遼闊、人口眾多、資源蘊藏豐富，而且對于跨國公司來說，最誘人的還是十幾億的消費者數(shù)量和很多尚待開發(fā)和提升的“空白市場”。
　　希望跨國公司們能夠勇于面對“失誤”，也學學具有中國特色的“批評與自我批評”。在中國這個充滿了誘惑，又潛藏著許多文化、經營管理模式沖突“陷阱”的魅力市場，有效的避免一些別人已經走過的危險的“沼澤”的同時，繼續(xù)取得驕人的業(yè)績。
《考驗》給跨國公司潑了一瓢冷水
廣州新之彩公司總裁 黃一風
　　最近老友們常問我在看什么書，我回答說在看《考驗》，因為這本書帶給我很多思考，由于工作任務比較繁重所以足足看了近一個月。在看書的過程中我最深刻的體會就是，這本書給許多自命不凡的跨國公司當頭潑了一瓢冷水。
　　我們知道，從20世紀80年代初起，飛利浦、日立、東芝、富士、松下、可口可樂這些跨國公司抓住難得的機遇，大力拓展中國市場。對這些公司來說，中國已經在他們的全球銷售中占據主要地位，而且這類公司的名單還將會繼續(xù)拉長。2002年，中國首次超過美國成為最大的外商投資目的國。迄今為止，即使是SARS疫情似乎也未削弱該國的核心吸引力：低廉的勞動力、正在改善的技術和快速擴大的消費群。
　　但是盡管如此，和十幾、二十年前相比，今天的跨企所要面對的局面的復雜程度幾乎要以數(shù)十倍來計算。同時，與中國改革進程相伴相隨，跨企不可避免地患上了“中國病”。許多跨國公司在經過了長達十幾年或者數(shù)年的中國市場攻略體驗之后，突然驚異或者是無可奈何的發(fā)現(xiàn)“想要在中國賺錢是一件很可怕的事”，而且甚至感覺以后還將會越來越難。在這些問題上，李海龍以他作為職業(yè)市場營銷戰(zhàn)略專家的眼光對十余家著名的跨國公司的在中國的“敗陣”經歷進行了深度的剖析。
　　通過對《考驗》的閱讀，有足夠的證據表明，今后跨國公司在中國的盈利空間會越來越小。即使在尚有盈利的許多行業(yè)，其毛利率也逐漸下降。雖然外國公司在比較富裕的沿海城市的銷售實現(xiàn)了強勁增長，但要維持增長速度意味著它們需要涉足中國更貧困的內陸省份，這是一項更艱巨、成本更高的任務。
　　我們甚至可以得出一個結論，這些跨國公司在中國經營的最大問題也許是，幾乎沒有放之四海皆準的經驗可言。因此沒有一個適用于“中國市場”的策略，只有一些適合于“某些行業(yè)”的策略。
　　雖然在許多行業(yè)，中國市場是它們強勁增長的最佳選擇，甚至是唯一的希望所在，但是遭遇失敗后的代價是高昂的?！犊简灐肪鸵苑浅Ｏ鑼嵉馁Y料對一部分非常具有代表性的跨國公司在中國市場遭遇的“尷尬”抑或稱為“困境”作了詳盡的闡釋，而且文風彪悍，言辭犀利、咄咄逼人，實在是給這些自命不凡的跨國公司潑了一瓢冷水。但愿這盆冷水潑得恰逢時機，能夠給這些在中國市場不小心跌了跤的世界級大公司醒醒覺！
　　同時我也認為，我們的許多正在走向跨國境經營的中國企業(yè)，也能從中獲取一些感悟，為他們在實施跨國經營中有效的規(guī)避一些“陷阱”中有所裨益，這可能也是李海龍先生寫這本《考驗》的另一層意義所在吧！ 作者: 黃一風
給跨國公司的驚堂木－－評《考驗》
宏揚企業(yè)集團總裁 蘇桂宏　　
　　顧名思義，驚堂木用來干什么的？自然是震醒那些“執(zhí)迷不悟”的人，給他們以“醍醐灌頂”的警醒。
　　我們看到，在這塊世界投資者矚目的熱土上，如今正在上演著一出出不和諧的活報劇。在《考驗》中我們看到隱瞞質量隱患、草菅人命推諉塞則的三菱；打著世界著名品牌的旗號，藐視中國消費者的奔馳；屢屢“暗算”中國彩電、節(jié)能燈行業(yè)的飛利浦；涉嫌走私還要立牌坊的富士；自以為是，結果屢屢碰壁的麥肯錫……。
　　我們知道，任何的跨地區(qū)跨國界的經營都會遭遇到來自各種不同方面的壁壘和障礙，譬如文化、法律、市場環(huán)境、消費者差異等。在此時跨國公司要做的是不應該是去用“蠻力”打破，因為這樣會傷害人們的感情，從而導致人們厭惡你，唾棄你，最終使你在這塊土地上無容身之地。
　　而最好的方法是什么呢？應該是主動融入這些文化和游戲規(guī)則，主動去適應和溝通，這樣你就會獲得更多的利好的資源為你服務。待到時機成熟的時候再去試圖改變其中的一部分。
　　但是令人遺憾的是，在中國的跨國公司中。有相當?shù)囊徊糠侄荚诓捎?ldquo;自高自大”甚至“無法無天”的方式，他們蔑視這個國家人們的智商，輕視他們的勇氣，因此屢屢采用一些不恰當?shù)姆椒?，試圖把這些天然壁壘粗暴的打破。但是令他們沒有想到的是，他們中的一大部分都受到了強烈的回應，中國人的“金鐘罩”和“鐵布衫”把他們的頭撞了個大青包。
　　《考驗》中，作者用真實的案例和深透的剖析以及善意的建議提醒他們，在中國這個具有深厚文化思想底蘊的國土的市場上，應當怎樣去做才能健康的生存，并且實現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展。
　　而更重要的卻不僅僅如此而已，在《考驗》中作者不止一次的提醒這跨國公司們一個概念，那就是在中國這塊曾經飽受世界列強蹂躪的土地上，生存著頑強的人們，任何的策略都應當建立在充分尊重他們的基礎上。
　　其實只要能夠使中國經濟更繁榮，消費者更加能夠享受到他們應得的價值和尊重，他們又何苦去“反日貨”“反♂貨”？
　　寶劍永遠都是雙刃的，既可以傷人也可以傷己，在《考驗》中同樣不時閃過這樣的觀念：這些經驗教訓不但可以是一塊驚堂木使在中國的跨國公司得到警醒。同時對于現(xiàn)在正在實施跨國經營的中國企業(yè)來說，也是可以當作有益的參考的。
“百年基業(yè)”需慎行－－跨國公司敗陣中國的原因及其啟示
作者: 江正清
跨國公司自從登陸中國以來，故事不斷，風波不息，成為了人們長期關注的焦點和討論的話題。入世以后，各大跨國公司更是前呼后擁，蜂擁而至，使中國市場成為了國際資本的避風港，跨國公司擴展疆土的新戰(zhàn)場。然而，跨國公司入土中國后，并不都是一帆風順，前路坦蕩，尤其是近兩年，它們也開始遭受失敗、無奈和迷惘。市場占有率下降、客戶源減少、銷售渠道受阻等等都成了它們的尷尬。到底隱藏在尷尬背后的原因是什么呢？經濟不景氣、時機不成熟、政策失誤、還是水土不服？
　　我覺得，關于這些問題，最近熱銷書市的《考驗》給了我們一系列中肯的答案！
一、跨國公司敗陣中國的原因
　　忽視“顧客就是上帝”的理念：
　　人非圣賢，孰能無過，人們尚且如此，何況一個穿越國界的超級跨國公司呢？產品的質量再好，做工再嚴密，質量也不可能達到100%合格率，出了問題是很正常的事情，我想每一個消費者都能夠諒解，關鍵是出了問題如何解決？是以良好的態(tài)度，平和的語調來協(xié)調呢？還是逃避、賴帳，敷衍顧客呢？眾所周知，奔馳汽車本是權力、富有、尊貴、名望的代名詞，因此進軍中國后，發(fā)展非常順利，然而自從武漢野生動物園砸奔事件后,深圳\西安\廣東\北京等地相繼發(fā)生因奔馳汽車出現(xiàn)質量問題,不但如此，公司對消費者群起起訴不屑一顧。這樣對客戶不負責任，怎么能贏得消費者的心？
　　過度信賴“并非放之四海而皆準”的工作流程：
　　登陸中國的跨國公司一般都是有著悠久的歷史，卓越的成績，成熟的管理模式和運作流程，然而就是所謂的“成熟”，使它們忘記了文化的差異，以為它們的戰(zhàn)略能夠放之四海而皆準，結果不幸進入“誤區(qū)”而招致失敗。就以“奧美”為例，作為世界十大傳播公司之一，初到中國，不少國內知名企業(yè)慕名而至，希望通過奧美創(chuàng)造營銷奇跡，可是最后許多合作如奧妮洗發(fā)水、江中治藥的廣告推銷策略都以失敗告終。奧美把他們一貫的工作流程葫蘆畫瓢一樣搬到了中國，遭遇今天的尷尬也是可以想象的。
　　文化差異：文化差異是許多跨國公司入土中國后戰(zhàn)敗而歸的主要原因之一。美國作者芬倫斯.米勒曾強調：“每一家公司現(xiàn)在都必須分析其文化，這不僅是為了加強本身的競爭地位，而且還因為我們國家未來的財富要由公司的文化來決定。”，還說：“凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內外力量，并能采取相應措施的人，才能在競爭中取勝。”以廣州標致為例，合資雙方由于后期在汽車的造型設計方面存在著很大的差異，目標不一，未能達到國家規(guī)定的年產15輛的標準，最終解體。如果雙方對彼此的文化不夠了解，合作后期就會產生越來越多的沖突和矛盾，以致沒有辦法協(xié)調而導致合作失敗，這樣的教訓是慘痛的。
　　合資規(guī)模過度擴張忽略品牌宣傳：很多跨國公司都把中國看作一塊肥水寶地，剛一登陸中國，就急于散布網點，推銷各種業(yè)務，導致沒有形成核心產品，消費者對產品的認知度很低。例如德國的漢高公司，初入中國之時，動用約3億美元在華建立了11家三資企業(yè)，業(yè)務涵蓋漢高的六大類主營業(yè)務，地點遍及京滬穗以及桂林、四平、汕頭等大中型城市，可是漢高從國外引進的“寶瑩”、“威白”以及國內品牌如“天津加酶”、“海鷗”、“天天”、“桂林”牌等產品都被局限在了各地，至今都很少有人知道這些品牌。因此未雨綢繆先規(guī)劃，要想取勝，必須有計劃，腳踏實地按進度辦事，否則規(guī)模太大，成本投入太高，反而取不到好的業(yè)績和效果。
　　“驕傲自大”癥：跨國公司資金雄厚、經驗豐富，管理科學，于是一些企業(yè)難免犯上了“驕傲自大”癥，認為自己可以所向披靡，百戰(zhàn)百勝。其實，無論是商場還是戰(zhàn)場都沒有常勝將軍，奪取每一個市場，都需要謹慎行之，在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術上重視敵人。然而，勝利往往可以使人沖昏頭腦，變得官僚主義十足。就拿家電業(yè)的 “日立”來說，起初也是由于論資排輩，官僚主義盛行，虧損嚴重，最終不得不進行改革。
二、《考驗》給人們的啟示
　　調研須深入：
　　在進軍中國市場之前需要做好充分、詳細而準確的調研工作，這對于公司制訂戰(zhàn)略、發(fā)展計劃都非常重要。和公司發(fā)展有關的自然、社會、政治、經濟、技術資料都要進行調查，研究和分析；微觀上市場的發(fā)展，產品的周期，消費者的偏好，對手的狀況等等，也都不能疏漏，否則，任何一個小小的錯誤都可能導致整個戰(zhàn)略決策的失誤。俗話說，知己知彼，才能百戰(zhàn)不殆。市場調研工作就是要充分了解對方的優(yōu)缺點，看清楚自己的優(yōu)勢和長處，為企業(yè)決策提供準確、詳細的資料，使管理人員作出合理的規(guī)劃。
　　戰(zhàn)略須調整：
　　跨國公司進軍中國市場首先要有一個長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，只有靠長遠的發(fā)展才能獲得可持續(xù)經營，也只有先進的技術和完美的質量才是企業(yè)立足的基礎。戰(zhàn)略雖然是一個相對穩(wěn)定的東西，但也不是一成不變的。因為無論事前做好多么充分的準備工作，都可能出現(xiàn)意外的情況，計劃總趕不上變化，尤其目前中國的市場行情瞬息萬變。因此，企業(yè)進軍中國市場后的戰(zhàn)略規(guī)劃還要具有靈活性，隨著市場的變化，產品的不斷更新?lián)Q代以及競爭對手的強大，公司都需要及時調整自己的戰(zhàn)略目標，使其與目前的形勢以及日后的發(fā)展趨勢相吻合?！?
　　態(tài)度須謹慎：
　　跨國公司雖然實力雄厚，身經百戰(zhàn)，擁有足以為傲的資本，但是進入中國市場還是要態(tài)度謹慎，不能小覷自己的競爭對手，盲目樂觀自信。俗話說：驕兵必敗。惠而浦，日立等均是小看了對手的實力，最終不得不暫時退出中國市場進行戰(zhàn)略調整。因此，跨國公司要想在中國持續(xù)發(fā)展，就要充分估計到中國市場的發(fā)展速度以及競爭對手的實力，如果一味的盲目擴展網點，建立銷售網絡，忽略品牌宣傳，或是一味的采取傳統(tǒng)的工作流程，那么很有可能在中國兵敗如山倒。
　　分銷須暢通：
　　暢通的分銷渠道是產品價值實現(xiàn)，資金良好運轉的保障?？鐕具M入中國市場，必須保持暢通的分銷渠道。一般而言，跨國公司都有先進科學的物流管理經驗，但是，還要注意不能急功近利，急于求成，要把品牌的宣傳和銷售網絡一起抓，不能顧此失彼，德國漢高公司正是急于建立銷售網絡，沒有打出核心產品，而受到了慘痛的教訓。建立暢通的銷售渠道，一是可以利用公司原有的設備，經驗，管理逐漸建立起自己的銷售網絡，物流體系；二是可以合資，用技術作為籌謀和中國企業(yè)進行合作。
　　服務須熱情：
　　隨著消費者的要求越來越高，維護權利的意識越來越強，服務對于一個企業(yè)來說也愈來愈重要。優(yōu)質的服務表現(xiàn)為耐心、微笑、尊重和理解，使消費者對你的產品產生好的認知?，F(xiàn)在對于企業(yè)來說更為重要的是售后服務，良好的售后服務是對消費者的尊重，也是對消費者的負責任，它體現(xiàn)企業(yè)的道德觀和人文素質，也有助于企業(yè)良好形象地樹立。　　
三、結束語
　　失敗是為了獲取成功，沒有失敗，哪里來的成功，因此失敗并不可怕，重要的是從失敗中找出原因，接受教訓，避免以后犯同樣的錯誤，尤其是對于準備和正在進軍中國的跨國公司以警示。成功與失敗本來就是如影相隨的，與其說是在談論失敗的原因，不如說我們是在探索成功的道路。失敗是成功之母，所有的成功都是建立在失敗之上的。所以我們只要勇敢地面對失敗，找出原因，就一定能夠探索出成功的道路。因此我相信那些曾經戰(zhàn)敗的跨國公司暫時的撤退只是為了更好的進攻，我也希望那些準備進入或是正在進入中國的跨國公司能夠引前車之鑒，一路好走！
《考驗》到底惹了誰？
作者: 索瑞斯
的確，最近發(fā)生的系列事件，是我們都沒有想到的，一本320頁，20余萬字的小書，竟然在業(yè)界，特別是在跨國公司群體中掀起了軒然大波。
　　先是出版社不敢出版，害怕跟跨國公司打官司，因此，本來5月份就完稿的書直到7月底才出印刷廠?！犊简灐返降着抡l！??？
　　而后是某大報由于某種原因，突然中止舉辦新聞發(fā)布會與研討會的承諾,何必?。。俊犊简灐返降兹橇苏l?。?？
　　接著便是來自跨國公司的回應，令我們沒有想到的是，我們本來以為恢宏大氣如斯的世界著名大公司們，都會有海納百川，知恥后勇的氣度，別說致電感謝，最起碼是“閉門思過”才對，可是他們中的一些卻陸續(xù)找上門來，“慷慨激昂”中滿是再論“是非”之意。好像《考驗》全部都捏造和杜撰的一樣。可能嗎？《考驗》有必要惹誰？！！
　　更有甚者，在以各種形式反應的跨國公司中，有一家顯得那么的“另類”，那就是飛利浦，竟然聲言要起訴《考驗》的作者李海龍和某知名媒體！為何？據說是因為《考驗》里描述飛利浦的章節(jié)扭曲了其形象，天哪，這是什么世道？大家評個理，從彩電反傾銷到節(jié)能燈反傾銷，再到狂打知識產權官司，他安的什么心？還不就是把中國的彩電業(yè)、節(jié)能燈業(yè)都搞跨，自己在歐洲和中國本土都作老大嗎？飛利浦作了多少好事？它的形象有那么好嗎？我看是不需要化妝都可以上臺了。這樣的居心叵測的公司我看不是扭曲而是揭露，不是多了，而是太少。你放馬過來！！我是《考驗》我怕誰？??！
　　說到此，在下們就不得不對《粵港信息日報》、《中國營銷傳播網》深表敬佩了，在來自包括跨國公司以及各方面的滔天濁浪中，《粵港信息報》毅然長達一個多月追蹤報道，并且已經開始對這些跨國公司作回訪，以滿足《考驗》中提及的跨國公司們希望“給個說話的機會”的愿望。
　　在《考驗》非議不斷中，作為中國營銷前沿的《中國營銷傳播網》從一開始就文到必發(fā)，每每將文章高置頁首。在此筆者想插一句的是，我們的《中國營銷傳播網》還多次拒絕一些大企業(yè)要求撤掉不利于其所謂“形象”的稿件，可謂是高風亮節(jié)，我們?yōu)橹袊鵂I銷界有這樣可以讓我們暢所欲言的海闊天高深感慶幸?！犊简灐酚行遥。?
　　這一個多月來，對于《考驗》的各種聲音太多了，多得我們已經感到有些疲憊，但是我們依然 “堅挺”。因為我們已經有了《中國營銷傳播網》、《粵港信息日報》、《銷售與市場》、《南風窗-新營銷》、《當代經理人》、《經濟視點報》、《財經文摘》、《經理日報》、《北京娛樂信報》、《新華社人居雜志》、《阿里巴巴商務網》、《中國管理傳播網》、《博銳咨詢網》、《贏周刊》、《時代工商》、《今日東方》、《中國商貿》、等許多朋友的支持。
　　感謝西單圖書大廈、王府井書店、上海書城、當當網上書店、大洋網書城、貝塔斯曼讀書俱樂部以及全國各地經銷《考驗》的新華書店和其他的圖書經營者，沒有你們執(zhí)行的價值交付關口，《考驗》無緣尋覓關注她的的朋友。
　　本文的結束語依然是感謝，感謝中國5000萬營銷人，是你們給了我們一個傳播思想的廣闊天地，讓我們雖然不是每每身處“紅旗漫卷”，但是也深感“廣闊天地、大有作為”！
　　沒有你們，《考驗》只能是一張軟盤，一個文件夾。我們銘感五內??！《考驗》也有淚??！
　　《考驗》不是惹了誰，而是《考驗》承恩太多，太重！謝謝所有以不同方式關注《考驗》的人們?。?
痛定思痛
作者: 段傳敏、李海龍
對于廣大的中國企業(yè)而言，跨國公司無疑是些巨人。目前中國能夠進入世界跨國公司的全部都是哪些幾乎傾一國資源進行壟斷或部分壟斷的企業(yè)，而真正市場型的企業(yè)，即使是規(guī)模較大的，離500強還是有很長很長的距離。
　　在很多人看來，這些跨國公司幾乎是不可逾越的。
　　但是，現(xiàn)在我們看到，有些巨型的企業(yè)卻在中國遭遇了他們各自的“滑鐵盧”，盡管它掌握著許多先天的優(yōu)勢，但不一定能成為市場的勝利者。本刊（《南風窗-新營銷》）策劃中的幾個案例全部都表明，成功不僅取決于一個企業(yè)的先天資源配置與素質，更取決于對于新市場的把握，并以此為依據進行觀念的更新和運作的創(chuàng)新。它包括幾種要素：
　　1、 創(chuàng)新。中國市場正處于巨大的轉型期中的培育發(fā)展期，與世界各個國家的市場背景都不相同，中國擁有自己獨特的文化和心理基礎，這些都構成了中國這個龐大的市場的特殊性：復雜而多變。任何的跨國公司進入中國這個必須因地制宜地進行創(chuàng)新，才能繞開成功者的陷阱，贏得勝利。
　　2、 速度。一個高速發(fā)展中的國家，一個正從農業(yè)社會邁向信息社會的國家，環(huán)境變化之快，各地情況之復雜超過了一般人的想象，在這個多變的社會里，惟有速度快方能夠生存，否則再大的企業(yè)終究也會垮下來。
　　3、 靈敏。再大的企業(yè)都必須對市場作出及時有效的反應，響應客戶需求，這需要企業(yè)無論規(guī)模多大，資金實力有多雄厚，都必須保持靈敏的心態(tài)和行為準則，讓大象跳起舞來，否則就會在市場中吃大虧。
　　4、 謙恭。市場永遠充滿了風險和不確定性，因而市場中沒有永遠的勝利者，想改變這一規(guī)律，企業(yè)必須保持一顆謙恭的心，尊重消費者，尊重當?shù)厥袌鰧嶋H，尊重員工，聽得進逆耳之言，研究那些弱勢但在某些方面具有部分實力的對手。只有這樣，企業(yè)才能基業(yè)長青。
　　當然這些只是本刊編輯部的初步總結，真正的總結應該在那些企業(yè)的管理者心中，這些文中的案例，僅僅是一面面鏡子，每個人的觀察都會得出自己的結論。
　　經營企業(yè)既是一門科學，更是一門藝術，中間的妙處，存乎一心，但正是這些信息的不斷撞擊，我們才能夠保持一顆敏銳的眼和謙恭的心，令我們不斷創(chuàng)新，去取得更大的成功

擴展閱讀

版權聲明：