《課程大綱：銷售財(cái)經(jīng)與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)——交易領(lǐng)域業(yè)財(cái)融合實(shí)踐》

課程大綱：《銷售財(cái)經(jīng)與項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)——華為業(yè)財(cái)融合實(shí)踐案例分享》
課程背景：
經(jīng)過(guò)多年的飛速發(fā)展，中國(guó)的企業(yè)已經(jīng)從之前的粗放式發(fā)展邁入了精細(xì)化管理時(shí)代，對(duì)于企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全流程運(yùn)營(yíng)效益和效率提出了更高的要求。有質(zhì)量的增長(zhǎng)和效率成了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵詞。近幾年由于疫情，俄烏戰(zhàn)爭(zhēng)以及中美貿(mào)易戰(zhàn)等復(fù)雜的國(guó)內(nèi)外局勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)面臨巨大的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)。瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)環(huán)境下，在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)向現(xiàn)代化、集團(tuán)化和國(guó)際化轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，企業(yè)家在更加深入的思考：如何最大化的利用企業(yè)的資源、信息和財(cái)務(wù)管控手段，使企業(yè)價(jià)值可以持續(xù)增長(zhǎng)，組織能力能夠不斷優(yōu)化，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)治理能夠符合需求，使企業(yè)發(fā)展立于不敗之地。資源、信息和管控手段，沒(méi)有哪一樣不和財(cái)務(wù)管理相關(guān)，財(cái)務(wù)管理已經(jīng)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心。要建立適合企業(yè)發(fā)展的商業(yè)模式，財(cái)務(wù)思維和財(cái)務(wù)管理體系的構(gòu)建和轉(zhuǎn)變至關(guān)重要。
華為從2萬(wàn)元起家到收入達(dá)到 8914 億，三十多年不僅持續(xù)高增長(zhǎng)，而且經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健，如此驚人的成績(jī)已然成為中國(guó)企業(yè)中的標(biāo)桿，更成為了企業(yè)界學(xué)習(xí)的典范。然而，2007年，華為大規(guī)模海外銷售后，利潤(rùn)率卻逐年下滑。根據(jù)華為2007年年報(bào)，華為營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率從2003年的19%下降到了2007年的7%，凈利潤(rùn)率則從14%下降到了5%。在2007年的一次內(nèi)部會(huì)議上，他不無(wú)憂慮地說(shuō)道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢?！比A為的業(yè)務(wù)運(yùn)作中出現(xiàn)了一些問(wèn)題，比如PO效率低，交付不及時(shí)，PO信息未打通，開票回款問(wèn)題多，財(cái)務(wù)管理水平不足，供應(yīng)商付款不及時(shí)等等，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)不能有效融合。同時(shí)，客戶需要更多的專業(yè)財(cái)經(jīng)解決方案和流程協(xié)同解決方案，希望看到華為透明的財(cái)務(wù)信息、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。為了解決這些問(wèn)題，華為提出IFS財(cái)經(jīng)變革，主張業(yè)財(cái)融合，讓財(cái)務(wù)走入業(yè)務(wù)大門，成為業(yè)務(wù)的伙伴。華為IFS變革的最終追求是以客戶為中心，實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張與內(nèi)控的和諧統(tǒng)一，成為具有長(zhǎng)久生命力的公司。
本次課程由親歷華為全球化歷程，并深度參與華為IFS 變革和銷售財(cái)經(jīng)、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐，有深厚理論功底和豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的專家為您揭示華為銷售財(cái)經(jīng)和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型歷程和密碼。
課程收益：
了解華為公司發(fā)展歷程及變革歷程
了解華為財(cái)經(jīng)發(fā)展及變革歷程
了解華為IFS變革的動(dòng)因、核心思想、變革架構(gòu)和核心內(nèi)容；
理解華為基于IFS的銷售財(cái)經(jīng)和項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)變革和管理實(shí)踐；
通過(guò)互動(dòng)式的研討和交流，形成適合學(xué)員企業(yè)的銷售財(cái)經(jīng)及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)變革落地建議
課程亮點(diǎn)：
聚焦實(shí)戰(zhàn)，還原華為真實(shí)場(chǎng)景，情景教學(xué)，避免過(guò)去填鴨式教學(xué)帶來(lái)的“記不住”、“聽不懂”，在啟發(fā)式研討中統(tǒng)一認(rèn)知。
適合對(duì)象：
企業(yè)董事長(zhǎng)/CEO、企業(yè)高管、CFO/財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)部門中高層主管及骨干等
培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)：1天課程大綱：
先導(dǎo)課程：
第一部分：價(jià)值為王-財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型的方向
傳統(tǒng)簿記會(huì)計(jì)已不適應(yīng)時(shí)代需要，財(cái)經(jīng)轉(zhuǎn)型迫在眉睫
當(dāng)前商業(yè)環(huán)境對(duì)于財(cái)務(wù)管理的要求：通過(guò)財(cái)務(wù)管理提升業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)績(jī)效
價(jià)值為王，從CFO轉(zhuǎn)向CVO（價(jià)值整合者）
業(yè)財(cái)融合：成為業(yè)務(wù)的忠實(shí)合作伙伴
數(shù)字時(shí)代對(duì)財(cái)務(wù)的轉(zhuǎn)型要求
第二部分：華為支持業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的財(cái)經(jīng)發(fā)展及變革歷程
華為公司發(fā)展及變革歷程
華為公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)——追求公司長(zhǎng)期有效增長(zhǎng)
財(cái)經(jīng)工作的起點(diǎn)是戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要
華為財(cái)經(jīng)發(fā)展和變革歷程：從專業(yè)財(cái)務(wù)到價(jià)值整合者
第三部分：集成財(cái)經(jīng)變革—面向端到端業(yè)財(cái)融合的財(cái)經(jīng)變革實(shí)踐
用規(guī)則的確定性應(yīng)對(duì)結(jié)果的不確定性:為什么進(jìn)行集成財(cái)經(jīng)變革
集成財(cái)經(jīng)變革概述：對(duì)準(zhǔn)公司可持續(xù)、可盈利增長(zhǎng)
業(yè)財(cái)融合之旅:集成財(cái)經(jīng)變革歷程（三個(gè)層面，兩個(gè)Wave）
集成財(cái)經(jīng)變革推行落地及成果固化
第四部分：對(duì)準(zhǔn)交易業(yè)務(wù)流，加速回款和確認(rèn)收入-交易層面業(yè)財(cái)融合實(shí)踐
從案例看全球化下的風(fēng)險(xiǎn)及內(nèi)控管理
案例：宏觀國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等對(duì)市場(chǎng)選擇的影
案例: 微觀簽約模式、商業(yè)模式、客戶信用、貿(mào)易條款、國(guó)際稅務(wù)/法務(wù)遵從等對(duì)合同盈利和風(fēng)險(xiǎn)的影響
以客戶為中心的LTC（Lead to Cash）變革背景及框架
從機(jī)會(huì)點(diǎn)到回款（OTC）業(yè)務(wù)流的財(cái)經(jīng)管理
合同簽約決策授權(quán)與項(xiàng)目概算
銷售財(cái)經(jīng)九要素
合同風(fēng)險(xiǎn)與假設(shè)管理
PO打通：
PO不打包，合同注冊(cè)，訂單驗(yàn)證
PO在訂單履行（ISC）環(huán)節(jié)的貫通
PO在工程交付（GTS）環(huán)節(jié)的貫通
交付觸發(fā)開票和收入
計(jì)算開票金額
收入確認(rèn)：與合同條款匹配、與交付實(shí)質(zhì)匹配、與現(xiàn)金流入匹配
客戶信用及回款管理：
客戶信用管理
提升合同付款條款質(zhì)量：付款條款指引、付款單元管理、交付條款與付款條款關(guān)聯(lián)
應(yīng)收賬款管理：應(yīng)收賬款回顧、應(yīng)收賬款預(yù)測(cè)、爭(zhēng)議管理
客戶信用管理
第五部分：項(xiàng)目四算，管好最小經(jīng)營(yíng)單元-項(xiàng)目層面業(yè)財(cái)融合實(shí)踐
從一個(gè)案例看項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的痛與淚
項(xiàng)目是項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的細(xì)胞
項(xiàng)目型組織及經(jīng)營(yíng)責(zé)任的建立
通過(guò)管理項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)及時(shí)、準(zhǔn)確、優(yōu)質(zhì)、低成本交付：
概算是設(shè)計(jì)項(xiàng)目利潤(rùn)的過(guò)程
預(yù)算和核算是管理增收節(jié)支的過(guò)程
決算是評(píng)價(jià)項(xiàng)目的依據(jù)，總結(jié)和傳承經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程
基于項(xiàng)目的計(jì)劃預(yù)算預(yù)測(cè)機(jī)制
資源買賣與項(xiàng)目型組織的內(nèi)部考核結(jié)算機(jī)制
培訓(xùn)老師介紹—Tina Liu
1941195165735原華為電信云與數(shù)據(jù)中心事業(yè)部（百億+規(guī)模）CFO，華為資深財(cái)經(jīng)專家（孟總?cè)蚊?5年華為工作經(jīng)驗(yàn)（3年海外）
原廣東偉一工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人及CO
美國(guó)KELLEY 商學(xué)院（公立常春藤名校，商學(xué)院排名全美第四） 金融碩士、CGMA（全球特許管理會(huì)計(jì)師）、AAIA（國(guó)際會(huì)計(jì)師）
原華為電信云與數(shù)據(jù)中心事業(yè)部（百億+規(guī)模）CFO，華為資深財(cái)經(jīng)專家（孟總?cè)蚊?5年華為工作經(jīng)驗(yàn)（3年海外）
原廣東偉一工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)科技有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人及CO
美國(guó)KELLEY 商學(xué)院（公立常春藤名校，商學(xué)院排名全美第四） 金融碩士、CGMA（全球特許管理會(huì)計(jì)師）、AAIA（國(guó)際會(huì)計(jì)師）
管理實(shí)踐：
歷經(jīng)7年華為國(guó)際商務(wù)管理、3年全球銷售（LTC）\集成財(cái)經(jīng)（IFS）變革、 5年大型經(jīng)營(yíng)單元經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，熟悉銷售、交付、研發(fā)、財(cái)經(jīng)領(lǐng)域流程及運(yùn)作；
LTC-管理授權(quán)及行權(quán)變革方案及推行經(jīng)理、IFS-項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)及銷售財(cái)經(jīng)變革方案經(jīng)理及推行經(jīng)理，其中作為IFS-項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)及銷售財(cái)經(jīng)變革方案經(jīng)理及推行經(jīng)理，主導(dǎo)了IFS-項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)及銷售財(cái)經(jīng)變革方案的設(shè)計(jì)以及在多個(gè)區(qū)域的落地工作，熟悉IFS整體方案設(shè)計(jì)理念；
作為事業(yè)部CFO，主導(dǎo)了產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略及商務(wù)計(jì)劃制定、全預(yù)算編制、投資組合管理、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)則、收入政策、商業(yè)模式、風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)、定價(jià)制定等，負(fù)責(zé)事業(yè)部15、16年產(chǎn)業(yè)收入增長(zhǎng)率100%+，17、18、19年收入增長(zhǎng)率20%+，業(yè)務(wù)從中國(guó)區(qū)覆蓋全球，盈利逐年改善（每年改進(jìn)3-4Pct銷毛）
擅長(zhǎng)領(lǐng)域：
戰(zhàn)略到執(zhí)行（價(jià)值創(chuàng)造\分配\評(píng)價(jià)）、戰(zhàn)略財(cái)經(jīng)管理（SP\BP\全預(yù)算管理）
責(zé)任中心經(jīng)營(yíng)管理\財(cái)務(wù)計(jì)劃與分析\管理核算、研發(fā)財(cái)經(jīng)\研發(fā)投資決策及績(jī)效監(jiān)控、銷售財(cái)經(jīng)\交付財(cái)經(jīng)\項(xiàng)目四算、產(chǎn)品及交易定價(jià)管理、國(guó)際商務(wù)管理（招投標(biāo)\合同談判\(zhòng)合同管理）、管理授權(quán)與行權(quán)、交易風(fēng)險(xiǎn)管理及內(nèi)控、變革及項(xiàng)目管理

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