張永杰老師的內(nèi)訓課程
產(chǎn)品全生命周期管理（2天，12小時）課程大綱產(chǎn)品生命周期管理模式概述打造全方位的產(chǎn)品管理體系對產(chǎn)品管理體系的八大建議做正確的事情（市場管理體系）正確地做事（開發(fā)流程與項目管理體系）找合適的人做合適的事（研發(fā)人力資源管理體系）To B 和 To C產(chǎn)品生命周期管理的區(qū)別站在產(chǎn)業(yè)鏈角度思考全生命周期生命周期三階段解析名詞定義：PDT、LMT、PMT、PAC……研討：我們公司產(chǎn)品生命周期管理的困惑何在？案例分析：《CTO的煩惱》產(chǎn)品需求管理打造全員例行化的產(chǎn)品需求收集制度產(chǎn)品需求收集的責任部門？需求收集的多種途徑：原型法、客戶訪談、現(xiàn)場觀察、客戶決策委員會、用戶大會、客戶簡報、高層拜訪、標桿學習、B
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從技術走向管理（2天）張永杰課程背景及目標根據(jù)我們多年從事技術管理咨詢的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95以上的中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術人員角色不能轉換，過度關注技術細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。從一名只對技術負責的技術人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領域負責的部門經(jīng)理，在這個轉變的過程中，
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打造爆款產(chǎn)品的生命周期管理體系（2天，12小時）課程大綱爆款產(chǎn)品靠什么？經(jīng)營者思維！精準的產(chǎn)品定位（市場管理體系）順暢的開發(fā)實現(xiàn)（開發(fā)流程與項目管理體系）找合適的人做合適的事（研發(fā)人力資源管理體系）To B 和 To C產(chǎn)品管理的區(qū)別有哪些？一般產(chǎn)品經(jīng)理和優(yōu)秀產(chǎn)品經(jīng)理的對比產(chǎn)品經(jīng)理應站在產(chǎn)業(yè)鏈的制高點思考談創(chuàng)新基于創(chuàng)新，產(chǎn)品的成功標準如何定義？市場成功、財務成功 amp; 戰(zhàn)略成功！案例研討：《CTO的煩惱》產(chǎn)品需求管理：打通需求任督二脈打造全員例行化的產(chǎn)品需求收集制度產(chǎn)品需求收集的責任部門？需求收集的多種途徑：原型法、客戶訪談、現(xiàn)場觀察、客戶決策委員會、用戶大會、客戶簡報、高層拜訪、標桿學習
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產(chǎn)品全生命周期管理（2天，12小時）課程大綱產(chǎn)品生命周期管理模式概述打造全方位的產(chǎn)品管理體系對產(chǎn)品管理體系的八大建議做正確的事情（市場管理體系）正確地做事（開發(fā)流程與項目管理體系）找合適的人做合適的事（研發(fā)人力資源管理體系）To B 和 To C產(chǎn)品生命周期管理的區(qū)別站在產(chǎn)業(yè)鏈角度思考全生命周期生命周期三階段解析名詞定義：PDT、LMT、PMT、PAC……研討：我們公司產(chǎn)品生命周期管理的困惑何在？案例分析：《CTO的煩惱》產(chǎn)品需求管理打造全員例行化的產(chǎn)品需求收集制度產(chǎn)品需求收集的責任部門？需求收集的多種途徑：原型法、客戶訪談、現(xiàn)場觀察、客戶決策委員會、用戶大會、客戶簡報、高層拜訪、標桿學習、B
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研發(fā)人員產(chǎn)品創(chuàng)新與思維訓練 課程大綱一、 產(chǎn)品創(chuàng)新體系簡介及案例分析1. 創(chuàng)新的定義a) 熊彼特的定義b) 狹義的創(chuàng)新c) 廣義的創(chuàng)新2. 創(chuàng)新價值鏈的分析3. 做正確的事情（市場管理體系）4. 正確地做事（開發(fā)流程與項目管理體系）5. 找合適的人做合適的事（研發(fā)人力資源管理體系）6. 技術創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新（基礎研究、應用研究、技術開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)的比較）7. 案例研討：《一次失敗的創(chuàng)新項目》二、 創(chuàng)新保障：企業(yè)戰(zhàn)略決策是前提（做正確的事）1. 正確理解市場環(huán)境a) 環(huán)境分析：PESTb) 市場分析：4P、4Cc) SWOT/Q分析d) 邁克爾·波特競爭五力模型2. 如何進行市場細分a) 大眾市場
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從技術走向管理張永杰 課程背景根據(jù)我們多年從事技術管理咨詢的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95以上的中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的技術人員角色不能轉換，過度關注技術細節(jié)；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。從一名只對技術負責的技術人員轉變?yōu)閷θ鞒特撠煹捻椖拷?jīng)理和對某一專業(yè)領域負責的部門經(jīng)理，在這個轉變的過程中，技術人員要實