天 內(nèi)部控制概述一、內(nèi)部控制的產(chǎn)生和發(fā)展 （一）內(nèi)部控制的產(chǎn)生（二）內(nèi)部控制的發(fā)展二、內(nèi)部控制的目標(biāo)和原則（一）內(nèi)部控制的目標(biāo)和作用1. 業(yè)績目標(biāo)2. 信息目標(biāo)3. 合規(guī)性目標(biāo)（二）內(nèi)部控制的原則1. 健全性和有效性2. 適用性和可行性3. 成本效益原則三、內(nèi)部控制的基本要素（一）管理性監(jiān)督和控制文化1. 董事會(huì)2. 高級管理層3. 控制文化（二）風(fēng)險(xiǎn)識別與評估（三）控制措施和職責(zé)分工1. 有效的內(nèi)部控制制度要求建立適當(dāng)?shù)目刂平Y(jié)構(gòu)2. 有效的內(nèi)部控制制度要求實(shí)行適當(dāng)?shù)穆氊?zé)分工（四）信息和交流渠道1. 充分的信息與有效的交流是內(nèi)部控制制度有效運(yùn)作的基本要素2. 有效的內(nèi)部控制制度要求具備可靠的信

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模塊一 什么是戰(zhàn)略？1、戰(zhàn)略的三個(gè)層次2、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之間的關(guān)系3、如果將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略有效的融合【案例】龍湖地產(chǎn)的——廣積糧緩稱王模塊二 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施1、財(cái)務(wù)目標(biāo)的確定（1）企業(yè)資金需求總量和供應(yīng)總量的平衡（2）如何確定佳的資本結(jié)構(gòu)（3）不同的資本結(jié)構(gòu)對企業(yè)盈利能力的影響（4）資金成本的計(jì)算方式（債務(wù)資本、股權(quán)資本、加強(qiáng)平均資本成本）2、企業(yè)資產(chǎn)管理策略（1）流動(dòng)資產(chǎn)管理策略節(jié)約流動(dòng)資金的占用貨幣資金、存貨、應(yīng)收賬款的管理策略（2）非流動(dòng)資產(chǎn)管理策略 非流動(dòng)資產(chǎn)的盈利能力分析 非流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)效率3、企業(yè)籌資管理策略（1）融資方式的選擇（2）融資成本的比較（3）如何做好

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模塊一戰(zhàn)略的融合——財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的目標(biāo)要統(tǒng)一u什么是戰(zhàn)略？u如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析u如何進(jìn)行戰(zhàn)略選擇u業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略如何統(tǒng)一案例：星巴克的一路向前模塊二職能與結(jié)構(gòu)的融合u傳統(tǒng)財(cái)務(wù)組織架構(gòu)的特點(diǎn)和問題u財(cái)務(wù)職能的分工及角色的定位u財(cái)務(wù)管理集權(quán)好還是分權(quán)好u財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)之間如何溝通好，融合好u如何打造學(xué)習(xí)型的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)案例：“三灣改編”給我們的啟示模塊三管理工具的融合u做好全面預(yù)算，把風(fēng)險(xiǎn)和問題前移u做好內(nèi)控，把過程控制好u做好績效考核，把企業(yè)的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)在一起u做好企業(yè)文化，統(tǒng)一了思想，才能統(tǒng)一行動(dòng)模塊四結(jié)果的融合——構(gòu)建支持戰(zhàn)略決策的財(cái)務(wù)報(bào)告體現(xiàn)u從財(cái)務(wù)指標(biāo)上判斷業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)u從財(cái)務(wù)指標(biāo)上控制財(cái)務(wù)

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模塊一成本中心與利潤中心1.什么是成本？2.如何理解利潤3.什么是成本中心，成本中心的劃分依據(jù)是什么？4.如何確定利潤中心5.成本控制和成本降低的區(qū)別6.認(rèn)識成本才能控制成本7.如何制定目標(biāo)成本——有目標(biāo)才有方向8.如何制定目標(biāo)利潤【案例分析】：邯鋼，倒擠出來的利潤豐田，目標(biāo)成本管理模式模塊二產(chǎn)品成本的核算及管理1、產(chǎn)品成本包括那些成本2、什么是可控成本3、什么是不控成本4、考核成本是什么成本5、產(chǎn)品成本的計(jì)算方法有哪些6、如何精確的技術(shù)產(chǎn)品的生成成本【互動(dòng)】請對如下產(chǎn)品成本進(jìn)行分類，確定哪些成本是可控成本，哪些是不可控制成本，哪些是考核成本，哪些是非考核成本模塊三如何制定標(biāo)準(zhǔn)成本1、什么是標(biāo)

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模塊一能讀懂報(bào)表，就能讀懂企業(yè)——從報(bào)表的角度解決管理的問題如何從報(bào)表看出企業(yè)管理的問題：u如何突破企業(yè)盈利？——利潤表該如何分析，如何管理u企業(yè)沒錢為什么，錢去了哪里？——現(xiàn)金該如何管理u企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理嗎？——如何搭配資產(chǎn)的結(jié)構(gòu)，才能使得企業(yè)運(yùn)行效率快u沉淀企業(yè)資金的應(yīng)收賬款如何管理u吃企業(yè)錢的存貨如何變成錢u如何籌劃企業(yè)的報(bào)表——籌劃報(bào)表就是籌劃企業(yè)的未來【案例】：從承德露露與深深寶的財(cái)報(bào)看他們的盈利能力、資產(chǎn)管理能力【案例】：從萬科與保利地產(chǎn)的財(cái)報(bào)看他們的結(jié)構(gòu)效率模塊二有目標(biāo)，才有方向——成本降低從確定目標(biāo)成本開始如何才能持續(xù)有效的降低成本：【案例】全球賺錢的汽車公司是如何確定成本戰(zhàn)略

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模塊一、集團(tuán)資金集中管理與風(fēng)險(xiǎn)控制措施#216;資金集中控制集團(tuán)公司組建模式與財(cái)務(wù)控制模式一、集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特征①以產(chǎn)權(quán)為紐帶、以母子公司為主體；②集團(tuán)層級組織性（核心層、控股層、參股、協(xié)作）二、集團(tuán)公司的組建模式與財(cái)務(wù)控制模式①控股式；②混合式；③MichaelGoold不同管理控制模式下集團(tuán)控制模式。、集團(tuán)資金控制目標(biāo)一、出資者有效監(jiān)控（治理優(yōu)勢）二、高效資源配置（產(chǎn)業(yè)鏈、成本定價(jià)）三、風(fēng)險(xiǎn)鎖定（風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測、風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略）#216;資金集中控制的三大進(jìn)程1、集團(tuán)結(jié)算總部—派出機(jī)構(gòu)—分（子）公司縱向的資金集成；一、實(shí)施關(guān)鍵點(diǎn)①對集團(tuán)戰(zhàn)略變革的文化認(rèn)同（總分子公司思想統(tǒng)一）。②集團(tuán)管理能力需求、

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