作為最成功的世界級企業(yè)之一，美國通用電氣公司 (GE)在員工培訓與發(fā)展的探索與實踐，堪稱世界級典范。GE的可持續(xù)發(fā)展，很大程度要歸功于持之以恒的人才戰(zhàn)略，歸功于GE克勞頓培訓中心(現稱約翰·韋爾奇領導力)的成功實踐，最有特色的項目是領導力發(fā)展體系，GE克勞頓培訓中心創(chuàng)立于1956年，是世界上第一家大公司的商學院。作為GE高級經理人培訓中心，有人把它稱為GE高級領導干部成長的搖籃，而《財富》雜志稱之為“美國企業(yè)界的哈佛”?？藙陬D培訓中心最早建立的一個合作培訓課程，為參加的團隊行者提供理論上的培訓、目的是使每個人明白GE的業(yè)務是什么、業(yè)務怎樣運行。

20世紀80年代，GE發(fā)展迅速，GE的領導力培訓內容也朝多元化和豐富性方向發(fā)形成了領導力開發(fā)的序列項目、引入了行動學習法，20世紀80年代中期，GE時任CEO杰克·韋爾奇認識到要改善領導力發(fā)展，需要建立一個有效的管道支持他的變革，于是對克勞頓培訓中心進行了大規(guī)模的改造，在改造的過程中，對新一代GE領導者提出了五點要求。

（一）變革組織。韋爾奇要求GE的領導者要能夠創(chuàng)造性地摧毀和重建組織，包括重建組織的愿景和組織架構。

（二）開發(fā)全球的產品和服務戰(zhàn)略。韋爾奇認為，GE為了更加國際化、必須提供世界級的產品和服務，必須在產品和服務設計、制造、分銷、市場營銷等方面進行變革。為此，領導者必須創(chuàng)造新的設計團隊形式，發(fā)掘資源的新戰(zhàn)略用途，推動世界級服務和績效標準。

（三）發(fā)展戰(zhàn)略聯盟。為了獲得迅速發(fā)展，建立戰(zhàn)略聯盟是必然的選擇。為此，領導者必須擁有發(fā)掘和篩選潛在伙伴的能力、談判技能、合理設定合作條件的能力、良好的協調能力和整合能力。

（四)全球協調和整合。地理、政治和文化的多樣性，需要良好的溝通和文化整合來實現組織的整合。

（五）全球化配置人員和開發(fā)人才。只有在全球范圍內配置人力資源和開發(fā)人才，才能實現真正的全球化經營。

公司領導力發(fā)展系統(tǒng)(CLD)的課程設置通過經常性的需求調查，通過公司的高層戰(zhàn)略會議等收集信息，來決定自己的方向。由于這些系統(tǒng)和課程都是建立在對GE的12個主要業(yè)務需要的基礎上的，又常常與GE的變革項目緊密聯結，因此得到了各層領導人的支持。

20世紀90年代以后，GE的領導力發(fā)展向全球更大的范圍延伸。2003年在中國設立了教育培訓中心。GE在編排課程的時候試圖做到課程在所有國家保持一致性。2001年9月，該培訓中心被重新命名為約翰·韋爾奇領導力發(fā)展中心。2002年，在其他公司紛紛削減培訓預算時，GE增加了培訓預算，并推出旨在培訓新一代客戶導向型領導人的商業(yè)領導者培訓項目。

GE極其龐大的人才培養(yǎng)體系將領導人的培養(yǎng)分為五個階段。

第一階段:新員工領導力訓練營 (Corporate Entry Lcadership Contand H.CELC Iand II)。

每年大約有2000多名從校園招聘的學生進入GE，新員工在入職的三個月內要學會全球競爭(如何在全球市場贏得成功)，學習GE“贏”的戰(zhàn)略，學習GE主動求變的價值觀。期間，每個人還要經歷GE價值觀的考試。新進人員每100人分為一個大組，由執(zhí)行層人員、輔導員和人力資源高級經理教授和帶領。

第二階段:新任經理發(fā)展項目(New Manager Development Program)。

每年有超過1000名新任經理學習如何在GE從事管理和領導。通過領導力調查，他們從自己的直接上司那里獲得自己領導力狀況的反饋，并以此為據制訂針對性領導力提升計劃。這一階段將學習新任經理人需要的人員管理軟性技能，包括招募員工、評估部下績效、開發(fā)和激勵部屬，還包括如何建設團隊的技能等。

第三階段:高級職能項目 (Senior Functional Program)。

這個項目為高級職能經理所設，他們要參加為期數周的自己所屬職能領域的力發(fā)展課程，內容包括市場營銷、財務、信息系統(tǒng)、人力資源、工程與制造等。所有的培訓計劃都包括了變革項目，有的變革項目還要求參訓者的高級直線經理(參加的上司或主要客戶)一起攻克項目難題。對職能領域現實的改變和領導力的提升是這個階段培訓計劃不可缺少的內容。

第四階段:高級經理項目(Executive Program)。

這個階段分3次在5~8年的時間內完成，每次包括一個為期4周的高級經理人項目。這些項目整合了戶外領導力挑戰(zhàn)體驗項目、顧問團隊項目和CEO項目。其中管理課程(BMC)是采用行動學習法的一個典型項目。

第五階段:執(zhí)行層研討會 (Officer Workshop)。

該研討會定期舉行，參加人數為20~30人，就若干新的全公司范圍內的問題進行數天的研討。CEO經常會積極參加這個活動。

GE開發(fā)領導力方面，除了上述項目體系外，還有以下富有特色的做法。

（一）經理人年度開發(fā)計劃。

在GE，每位經理人都有年度開發(fā)計劃，這些計劃的依據是未來一年的培訓需求，因而，從時間維度上講，這些開發(fā)計劃是未來導向的。從內容上看，這些開發(fā)設計“領導力”為導向，內容包括職能技能訓練和開發(fā)，也包括商務技能訓練和開發(fā)，當然還包括領導技能訓練和開發(fā)。

（二）教練與導師制。

在GE實施教練 (Coaching)與導師制 (Mentorship)。GE鼓勵正式的教練和導師輔導行為。也鼓勵非正式的教練和導師輔導行為。在GE，有的經理人都對輔導下屬充滿著熱情。一個新的經理人可以要求有一個導師，可以在本地區(qū)，也可以在全球范圍內進行挑選。輔導對象與導師定期接觸、他也可以從導師處得到寶貴的職業(yè)經驗，也可以得到業(yè)務或日常工作方面的指導和建議。

（三)尋找有成長特質的后備領導人才

GE不僅重視領導力開發(fā)，同時，他們在尋找高潛質領導人才方面不遺余力。GE對領導人才持非常開放的態(tài)度，他們看重的不是一個人的知識豐富程度，不是他們有的成就，他們看重的是一個人的成長特質(Growth Traits)。GE認為，一個有成長特長的人有以下四個特點。

客戶導向(Being Customer Focused)

思路清晰(Clear Thinking)。

有想象力(Imagination)

有勇氣(Courage)

（四）靈活的職業(yè)生涯。

GE在關注經理人培訓和開發(fā)需求上是首屈一指的，具體的表現是GE能夠給予這些經理人非常靈活的職業(yè)生涯發(fā)展機會。由于GE在100多個國家和地區(qū)運作業(yè)務，產業(yè)范圍覆蓋了商業(yè)、消費者金融、工業(yè)用品、醫(yī)療用品和娛樂業(yè)等，因此，一名員工不出GE就可以在不同地區(qū)和不同行業(yè)靈活轉換自己的職業(yè)生涯。這么多的機會在其他企業(yè)是無法得到的，這無疑增加了GE對優(yōu)秀人才的吸引力，也給GE領導力開發(fā)中心進行既有深度又有廣度的輪崗設計提供了可能。由于GE得天獨厚的條件，大跨度的輪崗和安排挑戰(zhàn)性的任務就成為GE領導力開發(fā)的一個特點。

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