導讀：什么是人效？一般情況下，“人”指的是人工總成本，“效”指的是公司營業(yè)收入；衡量人效的基本指標是人力投入產出比，即每元人力成本投入帶來多少金額的收入回報。

人效最重要的價值主張是“同樣多的人，創(chuàng)造更多產出；同樣的產出，使用更對的人”。

高人效的企業(yè)都擁有五個核心表現：優(yōu)質的大客戶、高毛利的產品、一流的人才、精簡的組織、卓有成效的全面成本管理（Total Cost Management）。

一個星期前，我們啟動了廣州一家上市公司的人效提升項目，項目啟動前，我對這家上市公司在全國的幾家分公司做了充分的調研，并與集團董事長、總經理、HRD進行了深度溝通。

 

4天前，我到某寢具生產企業(yè)訪談，發(fā)現這家在市場上擁有相當品牌知名度的企業(yè)人均產值和人均利潤并不高。

 

國內很多人工投入產出比、人工成本利潤率、人力資本投資回報率、人均利潤不高的企業(yè)，他們在人效提升方面幾乎都犯了一個同樣的錯誤：那就是通過精益生產不斷精簡一線產業(yè)工人，而在各個職能部門，拿著高工資不作為的管理人員和職員卻比比皆是。

2021年，我們幫助一家上市公司推行降本增效，這家很多人都沒聽說過的民營企業(yè)一年僅用1000余人創(chuàng)造了近6個億的凈利潤，他們辦公室職能部門的計劃、采購、財務、人資總共不到50人。

 

2021年，我在山東一家年營收近1000億的集團企業(yè)指導降本增效，他們的BG長（總裁）晚上和我聊天，說2022年要提升人效，計劃精簡10%以上的間接人員。

 其實，很多企業(yè)的間接人員，何止只能精簡10%；2021年，我在山西一家3000億集團的分子公司輔導，這家公司人員精簡30%以上還能夠保障正常生產。

一.人效提升工效聯動機制是關鍵

5年前，我到浙江一家中國企業(yè)500強的制造企業(yè)講授降本增效，在分享人資降本增效時，我就人效提升要如何精簡組織、精簡流程、績效增量、工效聯動做了詳細剖析，中午課休時他們企業(yè)有人悄悄提醒我，這種話題觸犯部分人的利益，建議不要再講……

 這種場景，在我10多年的咨詢輔導中，不止發(fā)生過這一次。 很多企業(yè)，花高薪引進了很多人才，但是，我們卻發(fā)現這些人才進入企業(yè)后產出卻很低，人力資本投資回報率也很低。 一些企業(yè)在快速擴張過程中高薪挖到一些業(yè)界的“人才”，但隨之組織管理就出現了一系列的問題：部門各自為政內耗巨大、脫離實踐的教條主義、夜郎自大的阿Q精神、無比厚重的部門墻、責權利不對等的業(yè)務設計。 為什么我們企業(yè)高薪引進人才后人力資本投資回報率不能提升？組織效率反而越來越低？

正如同任正非說的：“人才不是企業(yè)的核心競爭力，對人才有效管理的能力才是企業(yè)的核心競爭力”。 今天，我們不花費時間討論企業(yè)如何做好人才管理，我們倒想要強調人效管理的工效聯動機制（工資總額和效益聯動），工效聯動機制的黃金不等式是總人工成本增長率<收入/利潤增長率；總員工人數增長率<收入/利潤增長率。 企業(yè)可以增加人數，也可以引進高級人才，但從企業(yè)效益角度出發(fā)，要遵循工效聯動機制。 一家著名的外資企業(yè)，在人效管理之工效聯動上要求十分嚴苛：在批準年度人員編制增長時，要求員工的年度編制增速不得高于企業(yè)銷售收入增速的50%，也就是說假如明年企業(yè)預計銷售額增長10%，人員編制增長就不得超過5%。
優(yōu)秀企業(yè)在人效提升上不斷的立標、對標、創(chuàng)標。美的在關鍵轉型的2011年到2016年，公司營業(yè)收入增長了20%，人均產值翻了1.4倍，而員工人數卻減少了51%。華為從2010年到2018年，營業(yè)收入翻了接近4倍，人均營收翻了2.3倍，而員工人數只增加了67%。

一個月前，我到某央企下屬的一家大型生產企業(yè)輔導，我詢問他們公司的人員編制數據是怎么得來的，她告訴我是由各部門依據生產任務自行提報人數；4天前，我到那家品牌寢具生產企業(yè)問了同樣的問題，也得到了同樣的答案。 無獨有偶，這兩家企業(yè)都在學習華為的組織管理，職能部門十分龐大，在組織設置上都應用了“華為三支柱模式”，但當我深入了解時，這種畫虎不成反類犬的作法使人啼笑皆非。
管理部門（崗位）的設置沒有該不該，只有值不值；我們可以運用“組織功能價值工程VE分析—價值指數表”對各部門成本系數、功能系數、價值指數進行評估，如果這個部門（崗位）的價值指數低，我們可以考慮撤消、合并這個部門（崗位）。 當然，也有些企業(yè)的經管人員對工效聯動機制執(zhí)有不同意見，他們認為人力資本增值的目標應優(yōu)先于財務資本增值的目標；隨著人工成本上漲、行業(yè)人才引進競爭加劇等因素的影響，人工成本率如何科學衡量和配置確實是企業(yè)人力資源策略思考的重點。

二.人效提升間接人員精簡是重點

兩個月前，為了寫好一家上市公司的人效提升方案，我對他們在江蘇、安徽、山東、廣東的基地公司進行了調研診斷，撰寫了100多頁的《人效調研報告和解決方案》。 這份《人效調研報告和解決方案》的信息量很大，但重點只有3個：①.直接人工優(yōu)化方案（方法：PE技術、IE技術、裝備技術、日清技術）；②.間接人工優(yōu)化方案（方法：組織結構優(yōu)化、關鍵流程優(yōu)化、人員能力提升、組織績效提升）；③.人效提升體系構建（方法：人效編制系統、人效訓練系統、人效核算系統、人效分析系統、人效改善系統）。 我們將重點放在間接人工優(yōu)化上。 為什么我們要將重點放在間接人工優(yōu)化上？ 有人說是間接人工不能直接創(chuàng)造效益，工資要比直接人工高，其實，更重要的是間接人工多的企業(yè)通常組織效率都很低，甚至有的企業(yè)管理人員在辦公室無所事事時操弄辦公室政治，他們勾心斗角、爾虞我詐，破壞了企業(yè)健康成長的生態(tài)。

幾天前，我與一家高科技企業(yè)的CEO通電話，他告訴我，要想提升辦公室間接人員的人效，最好的辦法就是人少任務多，他的這一句話當然存在爭議，但他的下一句話我卻很認同，辦公室間接人員只有在很忙的時候才會想盡一切辦法提高工作效率，工作量不飽滿的員工根本就不需要提升效率。 不管這位CEO的話有沒有道理，但這家高科技企業(yè)員工的高工資、工作的高壓力、公司的高利潤、組織的高人效卻是鐵的事實。 前些天，我到一家品牌企業(yè)調研診斷，上午9點多鐘，我看到一位工作人員坐在辦公桌前看著電腦屏幕長時間無事可做，我走過去與他交流，他告訴我他在思考如何更好開展工作…… 一個沒事做的人告訴我他是在思考如何更好工作，這簡直有辱人的智商。
我們也確實要思考辦公室的這些間接人員的工作量是否飽滿？他們做的工作是否有價值？他們的勝任能力是否足夠？ 兩個月前，我在青島一家制造型企業(yè)輔導，財務人員將做得很漂亮的財務報告展示給我看，我告訴她們，報告做得專業(yè)、漂亮，但我們這么多人做出來的財務報告幫企業(yè)解決了什么問題？促進了哪些業(yè)績增長？ 數據、報表、報告只有在分析、比較、反饋、改善的基礎上才能夠創(chuàng)造價值。 我們很多企業(yè)的很多辦公室間接人員做了很多無價值的工作。
間接人工優(yōu)化的核心可以用一句話總結：“簡單為王，優(yōu)化為霸；提升人效需要優(yōu)化人，優(yōu)化人需要優(yōu)化組織，優(yōu)化組織需要優(yōu)化崗位，優(yōu)化崗位需要優(yōu)化流程”。 這里的優(yōu)化有兩層含義，一是數量優(yōu)化，二是質量優(yōu)化。 數量優(yōu)化最直接的做法就是組織結構梳理、工作飽滿度分析、工作流程優(yōu)化；而組織結構梳理最快速的方法就是崗位合并，減少組織層級和增加管理幅度。

一個中層經理比較理想的下屬人數是8人左右，在組織精簡過程中，我們可以考慮對下屬匯報人數少于5人的管理崗位予以取消、合并、重組。
當今，越來越多的企業(yè)提倡敏捷組織和敏捷崗位，企業(yè)對這類崗位的定位和職責相對模糊，通常是一人身兼多職，而工作任務也會隨著業(yè)務需求變化而靈活調整。 敏捷組織和敏捷崗位在很多小微民營企業(yè)很常見，他們通常是一個蘿卜多個坑，但在一些大型民營企業(yè)和國有企業(yè)，通常是一個坑多個蘿卜。 小微型企業(yè)的人身兼多職，太忙；大中型企業(yè)的人分工過細，太閑；這是我們不少企業(yè)人員編制的現狀。 在數量優(yōu)化的過程中，我們還需要關注把高專業(yè)的人員解放出來；幾年前，我在廈門一家企業(yè)輔導降本增效，發(fā)現他們研發(fā)部門的高級工程師做著助理工程師的事情，當時，我對他們的HRD說，讓高薪的人做低薪的事是最貴的HR成本。 質量優(yōu)化的重點是把員工分為三種人：一是完全勝任的人，二是可以培養(yǎng)的人，三是需要淘汰的人。
員工能力的不足，是人力資源最大的損耗成本；好人才是免費的，不好的人才是最貴的；我們需要及時淘汰這些不能為企業(yè)創(chuàng)造價值成本昂貴的員工。

三.人效提升增量考核激勵是核心

如何才能讓組織內部人員自動自發(fā)提升人效？ 當然，最好的方法是通過改變機制來激勵員工；沒有不積極的員工，只有不合理的激勵機制。
人效管理的指標一般有人均類指標，如人均利潤、人均產值；元均類指標，如人工投入產出比、人力資本投資回報率；占比類指標，如人工成本率、人工成本含量；增長類指標，如員工人數增速、薪酬福利增速。 這些指標中，企業(yè)經營者最關心的指標是人均利潤、人工投入產出比和人力資本投資回報率。 那么，一家企業(yè)要提升人均利潤，就不能光做減法，如在組織內部精員合崗降低人工成本；我們更應該通過做加法的增量考核和增量激勵促進高毛利業(yè)務的增長。 縱觀優(yōu)秀的企業(yè)，他們都擅長在增量中提升人效，如阿里巴巴從黃頁到電商再到云計算；而企業(yè)要做好業(yè)務增量，對人員的增量考核和增量激勵就是重中之重了。 那么，我們如何做好增量考核和增量激勵？

我引用我曾經讀過的一篇文章中的一段話進行闡釋：
 例如：對銷售員進行銷售額考核，要把銷量分為“存量”和“增量”兩部分才是科學的，“存量”是去年同期的銷量，是市場基礎決定的，不是銷售員當期工作決定的，是維護市場的結果?！霸隽俊笔钱斊阡N售員有效工作的結果，是銷售員真正的銷量。如某銷售員在某市場去年的銷量是700萬，今年是1000萬，則今年的銷售“存量”是700萬，“增量”是300萬。 在設計增量激勵時，我們需要考慮“存量”與“增量”的“含金量”不同，我們要加大銷售“增量”的比重，因為“存量”只是保住了去年的銷量，“增量”是提升的銷量，它需要做出巨大的努力才能獲得，因此，在增量激勵時就有講究，假如銷售“存量”按0.4%的比例提成，“增量”按0.9%的比例提成，則銷售員的年度績效收入為700×0.5%+300×0.9%＝6.2萬元。 比如，目前流行的“345薪酬”就是一種增量考核和增量激勵，不過，我們需要注意的是“345薪酬”是業(yè)務擴張不招新人的實施策略，而不是業(yè)務縮減裁人控員的運作需要。
“345薪酬”的核心策略是把員工單人人工成本做高，把企業(yè)總人工成本做低。

人效提升，短期靠工具，中期靠人才，長期靠激勵。 我們謹記三句語錄：①.員工不會做你期望的事，只會做被你要求、被你檢查、被你激勵他需求做的事。②.激勵不是讓員工得到最多，而是讓員工付出最多，員工對這份事業(yè)付出越多，對企業(yè)的感情就越深。③.能力大于目標要激勵，能力小于目標要訓練。
人效提升，以組織精益實現人均利潤提升；基于人員能力提升、績效提升、收入提升實現“人均利潤提升”。 最后，我總結出人效提升的“加、減、乘、除”法與大家共饗。 人效提升“加法”（人員能力提升訓練、士氣提升增量激勵）；人效提升“減法”（組織梳理精員合崗、流程優(yōu)化工作減負）；人效提升“乘法”（裝備改善效率突破、業(yè)務改善效益突破）；人效提升“除法”（低毛利業(yè)務產品消減、低效產能與人員去除、業(yè)務重組與業(yè)務外包）。

擴展閱讀

版權聲明：