2005年的創(chuàng)維，是一個新聞漩渦里邊的創(chuàng)維，但在這漩渦里邊旋轉的，除先前黃宏生事件，近期張學斌上任，以及飄紅的年報、逆風起航的移動通訊之外；在人力資源資源領域，與當年陸強華出走具有同樣震撼力，是“離開”創(chuàng)維近兩年的楊東文突然宣布回到創(chuàng)維。

　　作為原創(chuàng)維集團中國區(qū)區(qū)域營銷總部總經(jīng)理，楊東文在當年創(chuàng)造了創(chuàng)維“第三營銷”概念，也埋下了無過而退的經(jīng)理人迷局。03年8月的創(chuàng)維正如日中天，楊悄然而去；05年9月，創(chuàng)維在財務、年報、銷售業(yè)績、產(chǎn)業(yè)布局都呈現(xiàn)良性運轉之時，楊又悄然而來，從而為創(chuàng)維最需要的人才架構組合完成最關鍵一步。楊東文的一退一進，對他埋下的經(jīng)理人迷局解釋了什么？對一個迅速發(fā)展的集團而言，邀請老將回歸并擔任集團關鍵職位——彩電事業(yè)部總裁，又暗示了什么？

　　楊東文三進三出的營銷模式“行為藝術”

　　2005年的中國家電業(yè)面臨著營銷模式的格式化洗牌。中國家電協(xié)會專家在與記者交流中表示，在普通電視的營銷模式基本成型，并獲得各大彩電企業(yè)的遵循后，家電企業(yè)的格局化也已基本成型。但是，隨著平板時代到來，海信、夏華、創(chuàng)維成為平板新三劍客，長虹、康佳、TCL厚積薄發(fā)，而外資企業(yè)則攜帶技術優(yōu)勢張弓以待。在彩電平板營銷全球化情況下，進軍移動通訊的創(chuàng)維，對企業(yè)核心事業(yè)部——彩電，也不可避免的需要一個強力人物來推動，而能否具有營銷創(chuàng)新，并借此打造平板時代的新營銷模式就成為創(chuàng)維能否再進一步的關鍵。

　　除了直接面向消費者的“直銷”以外，任何產(chǎn)品的銷量最終來自于終端，尤其是現(xiàn)代流通終端：大型商超（K/A店）、連鎖超市，如何營造強勢終端，而不是單純的打營銷人員的人海戰(zhàn)是平板時代的一個競爭要點。楊東文2003年8月的離職初期就提前具有了這各傾向——當時，創(chuàng)維剛剛提交一份贏利高達2億元年報的業(yè)績，而楊東文則悄悄的辭去營銷老總一職，然后避實就虛，擔任集團戰(zhàn)略發(fā)展部總裁，主要負責集團的投資和產(chǎn)業(yè)整合。

　　“變動更利于發(fā)展?！睏顤|文強調。水無常勢，從實戰(zhàn)型老總到戰(zhàn)略性研究是楊東文的一個回歸。在此之前，楊東文是從研究到實戰(zhàn)——1998年加入創(chuàng)維，從中國區(qū)財務總監(jiān)開始，兩年后接替出走的陸強華，隨后3年的時間，這位從未做過營銷的大學教授，借助自己創(chuàng)造的“服務營銷”和“第三營銷”理論，拉開了創(chuàng)維銷售團隊在彩電市場上的三次風暴行動；使創(chuàng)維的年銷售額從2000財年的47億元，猛增到2002年的95億元，凈利潤也在創(chuàng)維2000年4月香港上市后，由半年虧損1．26億港元轉為2002年度盈利2．27億元，比上一年度大增243％，第一次躋身國內(nèi)彩電業(yè)三強。

　　對銷售而言，家電業(yè)內(nèi)營銷專家言及，終端營銷的強勢，一方面是反映產(chǎn)品銷售的速度，另一方面則是產(chǎn)品推廣活動的連續(xù)性、特色化。如某些企業(yè)不過是將導購員作為KA賣場銷售的常規(guī)戰(zhàn)術武器，竟演變?yōu)檫B篇累牘的“終端攔截”理論。實際上，這些企業(yè)砸下的廣告費從費用比例說，未必比市場第一品牌少。是強勢的銷售帶來強勢的終端，而不是相反。但未來的終端戰(zhàn)斗，其成本肯定可能比廣告費用要大，而其效果卻可能會下降。楊東文感慨于當年做營銷時的成本：當時，每個月簽1000萬元的人員工資簽得手軟，但以渠道領先的TCL則悄悄地進行瘦身運動，一些企業(yè)在完成區(qū)域市場整合（收購競爭對手）后，馬上就會減少促銷小姐的數(shù)量、以及相關大成本促銷活動。

　　從研究到實戰(zhàn)，從實戰(zhàn)到戰(zhàn)略研究，再從研究回到實戰(zhàn)。作為“第三營銷”理論的始作俑者，楊東文經(jīng)過幾年沉淀，終于再次從研究領域回到實戰(zhàn)層面。平板時代，一場新的營銷模式的探索，首先從人力資源架構的最后成型開始。創(chuàng)維人表示，這是一個需要創(chuàng)新的營銷時間，但更是一場圍繞楊東文個人與企業(yè)營銷模式互動的“行為藝術”。

　　楊東文破解當年離開創(chuàng)維迷局　　

　　始終處于新聞漩渦的創(chuàng)維，大多也被僅僅局限于新聞的層面，就其背后的緣由也少人問津。隨著楊東文的回歸創(chuàng)維，當年關于離開的原因，也就有了解開塵封的理由。

　　對記者的追問，再次將進入深圳創(chuàng)維大廈上班的楊東文說：“當時我跟創(chuàng)維5年的合同已經(jīng)期滿，而后面做了3年的銷售工作真的非常辛苦，甚至感覺疲于奔命。我需要一些時間和空間去調整自己的生活狀態(tài)，同時也該總結、思考一下自己的今后。”畢竟，2000年到2003年期間，國內(nèi)彩電廠商都無一例外的面臨著空前的市場競爭壓力，持續(xù)業(yè)績的跨越式增長也困難重重。

　　楊東文反復用“累”來形容當時工作狀態(tài)?！拔蚁耄吐氂谝患移髽I(yè)絕不能長時間沉溺于這種不健康的狀態(tài)里，這對雙方的未來發(fā)展都不利。老板當時很理解、很支持，這很讓我感動?！庇谑牵瑮顤|文主動選擇集團內(nèi)部“較為自由和輕松”戰(zhàn)略發(fā)展部，希望潛心于企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展研究。后來，為了暫時擺脫繁瑣公務，專注思考和學習，研究產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向，楊東文又只身來到北京。在學習、研究之余，不甘寂寞的楊東文又種了一塊“試驗田”——與朋友合作經(jīng)營一家外貿(mào)型的服裝公司，出任總裁，通過對一家企業(yè)的整體操盤來實踐更深刻的企管哲學。

　　這種行為藝術式的探索，為楊東文的再次回歸奠定了強勢的理論與實踐基礎，而對這類型人才而言，畢博大中國區(qū)人力資源專家表示，企業(yè)危機關頭需要的人才與持續(xù)發(fā)展時期不同，而楊東文在陸強華離職時的作用與后來“累”的感覺表明——楊東文離開一段時間施對的。而現(xiàn)在，我們從創(chuàng)維05年8月26日公布的截至今年3月31日的2004年度財報顯示，創(chuàng)維去年營業(yè)額為104.66億港元，較上年同期增加13.6%;純利為4.03億港元，同比增長17.8%。盡管一波三折，但創(chuàng)維的基本面，無論是財務還是業(yè)務都非常健康。這個時候，經(jīng)過一段沉淀與反思后，楊東文的再次出任，將更好的勝任這一職務，并將減少其“累”的感覺，這也為企業(yè)在平板時代更好探索新營銷模式奠定基礎。

　　作為一個“學院派營銷專家”，在爭取思考的時與爭取發(fā)展的空間方面獲得了一個很好的雙贏，而黃宏生在這個方面的伸縮，也完美體現(xiàn)一個企業(yè)總裁的人力資源戰(zhàn)略布局意識。 

　　楊東文，完善創(chuàng)維三梯隊體系

　　從楊東文的行為藝術與黃宏生的伸縮藝術層面來看，就媒體普遍提到的“楊東文回歸”也就有了不同的理解。楊東文就對“回歸”提出了反對意見。

　　楊東文并不認為自己曾真正離開過創(chuàng)維。“我一直是創(chuàng)維的小股東呢！”從角色上來講，他仍保留了創(chuàng)維集團戰(zhàn)略發(fā)展部總裁的職務，同時兼具股東身份，而從情感上講，在創(chuàng)維5年的職場打拼經(jīng)歷也積累了很多無法割舍的情結。

　　去年底創(chuàng)維遭遇“黃宏生事件”風波，這一客觀原因使楊東文與創(chuàng)維的來往更加緊密，并多次往返于北京—深圳—香港之間?！霸摎w隊了吧？”黃宏生曾多次傳達這一意思?！昂冒?，給我時間讓我處理好北京那邊的事……”對于最終回到創(chuàng)維，楊東文歸結了三個原因：

　　第一，創(chuàng)維的發(fā)展有他發(fā)揮作用的地方；第二，兩年的研究時間已經(jīng)夠了，我已經(jīng)完成了狀態(tài)調整，現(xiàn)在是回來的時候了；第三，就是個人的原因，本身是南方人的楊東文感到自己更適應南方的商業(yè)氛圍和生活習慣。

　　據(jù)記者了解，楊東文此次回到創(chuàng)維將負責國內(nèi)彩電的生產(chǎn)、研發(fā)及銷售。由此，創(chuàng)維集團一直在努力構建的集團人事脈絡也終于浮出水面：

　　一是年齡較大的王殿甫、丁凱、李鴻安構成的“鐵三角”，他們都在在彩電行業(yè)有著多年產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗和資深技術背景；二是年富力強張學斌、楊東文、劉棠枝為代表職業(yè)經(jīng)理人的中堅力量，在企業(yè)戰(zhàn)略布局和管理、業(yè)務方面長袖善舞；三是孫偉中、張志華、黃禮貴等為代表一大批年輕的精英骨干。創(chuàng)維的整個管理團隊最終呈現(xiàn)老、中、青三級梯級，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。

　　楊東文上任后的第一把火　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　“2003年的時候還是CRT一統(tǒng)天下的局面，如今彩電行業(yè)開始上演平板風暴，市場發(fā)生了新變化就意味著新的機會和新的挑戰(zhàn)?！睏顤|文在上任之初，就對這一挑戰(zhàn)表現(xiàn)了巨大興趣，并印證記者所猜疑的，除情感因素，挑戰(zhàn)性成為其回到創(chuàng)維的另一個理由?！　?/p>

　　“新官上任三把火”，對楊東文而言，擅長第三營銷的他，當然不可能簡單的把“火”單純的放在價格戰(zhàn)上。在黃金旺季十一來臨之際，楊東文的突破口在哪里？

　　就這個疑問，創(chuàng)維提供了一個調查報告：伴隨暑期結束的調查顯示，四成學童視力在暑假期間變差。開學前后，各大醫(yī)院眼科和眼鏡店的驗光配鏡人滿為患，有不少人是第一次檢查視力。專家指出：孩子們的視力下降與暑期看電視、上網(wǎng)時間增加而導致視覺疲勞有很大關系。這使“家電健康”問題再一次成為關注的焦點。由此，楊東文將創(chuàng)維彩電“十一”黃金周的營銷“重頭戲”鎖定在“新健康電視”上。

　　這不難讓人產(chǎn)生聯(lián)想：楊東文2000年底至2003年初在擔任創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總部總經(jīng)理間，就策動“純平風暴”和“逐行風暴”，推動了創(chuàng)維電視的產(chǎn)品升級速度和健康電視理念的提升。因此，業(yè)界認為，楊東文的“新健康電視”活動也有其“服務營銷”理論的平板化改變。

　　中國家電協(xié)會研究人員表示，不論等離子、液晶還是高清，以往彩電企業(yè)設計理念主要焦點均集中于產(chǎn)品功能性，即視聽效果。創(chuàng)維的健康概念卻有些潤物細無聲：

　　幾周前，創(chuàng)維集團在深圳與500多家國內(nèi)供應商簽訂“綠色供應鏈協(xié)定”的工程，并推行零鉛工程，除確保出口歐洲的產(chǎn)品達到要求外，對內(nèi)銷的產(chǎn)品也將逐步采用新的環(huán)保標準，并研制和生產(chǎn)“新健康電視”?！皻藢嵤┑腤EEE＆RoHS兩個環(huán)保指令必然對電子電器產(chǎn)品生產(chǎn)供應鏈產(chǎn)生影響，這要求我們更加注重環(huán)保和健康問題，創(chuàng)維的健康電視將沿著這一方向發(fā)展?！眲?chuàng)維數(shù)碼CEO張學斌表示，“新健康電視”上市工作將是創(chuàng)維彩電近期的工作重點。創(chuàng)維集團中國區(qū)域營銷總部總經(jīng)理劉棠枝也表示：“創(chuàng)維是在中國彩電業(yè)里最早提出健康電視概念的企業(yè)，而現(xiàn)在我們正在推廣的‘新健康電視’就是一個的新的提升，更是我們大服務營銷理念在產(chǎn)品上的一種延續(xù)?！?/p>

　　很顯然，在楊東文的回歸之前，創(chuàng)維的產(chǎn)品結構已經(jīng)在進行適當微調，并在集團的“三級人才梯隊”里邊擁有共識，而楊東文的進入，則將終端與企業(yè)戰(zhàn)略有機的結合到一起。

擴展閱讀

版權聲明：