這是一個(gè)終端銷(xiāo)售商的時(shí)代，在20年前，他們還戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的挎著提籃里邊裝著幾個(gè)雞蛋走街串巷；20年的時(shí)間，他們從尾巴被割掉的傷痛里邊走出，從小小的代理商到成片的連鎖店，從向生產(chǎn)企業(yè)點(diǎn)頭哈腰的被動(dòng)者、到生產(chǎn)企業(yè)圍繞著這些終端無(wú)可奈何的討價(jià)還價(jià)里邊，蘇寧脫穎而出。

　　市場(chǎng)在說(shuō)話，而蘇寧為代表的終端銷(xiāo)售商們終于有了自己的話語(yǔ)權(quán)雖然比較沃爾瑪、家樂(lè)福等等相比，這些企業(yè)還是小巫見(jiàn)大巫，但20年的時(shí)間跨越了西方的幾個(gè)時(shí)代，更在這短短的時(shí)間內(nèi)走過(guò)了兩個(gè)市場(chǎng)體制，它們的靈活性、與應(yīng)變能力代表了市場(chǎng)。

　　這是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，也是一個(gè)資本角逐的時(shí)代，在資本的這塊短板上，中國(guó)企業(yè)因?yàn)檫@個(gè)漏掉了太多的利潤(rùn)的水分，蘇寧也同樣如此，正是在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境里，蘇寧抓到了中小企業(yè)板這根稻草。這根稻草的浮力到底有多少？它能提供對(duì)蘇寧多少推動(dòng)力？相比較那些還沒(méi)有浮出水面的中國(guó)渠道商來(lái)說(shuō)，蘇寧是一個(gè)幸運(yùn)者，畢竟他獲得了一些額外的浮力，但是，人們更多的還是將對(duì)蘇寧的興趣放在了他的水面下的那一段掙扎的過(guò)程，以及抓取中小企業(yè)板這根稻草之后的航向發(fā)展方面。蘇寧也好、國(guó)美也好、甚至大大小小的百佳、萬(wàn)佳、永樂(lè)等等，不管什么形式，蘇寧畢竟提供了一個(gè)排頭兵的高度，至于未來(lái)的隊(duì)伍怎么站，我們先從蘇寧的這根稻草說(shuō)起。

　　十年一夢(mèng)，蘇寧終于鳥(niǎo)槍換炮

　　從1990的一個(gè)不起眼的空調(diào)專賣(mài)店開(kāi)始，3年之后，張近東利用這個(gè)小店鋪把自己發(fā)展成為全國(guó)最大的空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商；從10萬(wàn)元的注冊(cè)資金，到14年之后僅僅是張近東個(gè)人就擁有10個(gè)億的股權(quán)。從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，人們?cè)诟嗟陌涯抗廪D(zhuǎn)移向如TCL、或者是蒙牛等快速成長(zhǎng)的企業(yè)英雄的同時(shí)，蘇寧因?yàn)槠淝郎痰母拍疃蝗藗兪韬龅搅司酃鉄糁狻?4年的時(shí)間，近萬(wàn)倍的增長(zhǎng)速度終于因?yàn)橹行∑髽I(yè)板這個(gè)平臺(tái)而讓蘇寧走到了聚光燈下。

　　蘇寧的一位負(fù)責(zé)人在與記者采訪中調(diào)侃道：十年一覺(jué)揚(yáng)州夢(mèng)，贏得青樓薄幸名。對(duì)蘇寧而言，妾本薄幸卻被貫徹了14年，并且還要被繼續(xù)貫徹下去，只不過(guò)我們終于因?yàn)樯鲜卸玫搅艘粋€(gè)新的發(fā)展機(jī)會(huì)，在迎來(lái)送往中，以前的渠道商是沒(méi)有挑挑揀揀的資格的，只要供應(yīng)商送來(lái)你就必須接納，今天，我們有了這個(gè)資格，雖然，薄幸名猶存。這位把自己的比喻成“秦淮歌女”的老總不愿意把自己的名字說(shuō)出來(lái)，但他的這份感慨卻也似乎代表了整個(gè)渠道商們的歷史沿革。

　　從小打小鬧的游擊戰(zhàn)—零售到具備逐漸規(guī)模的批發(fā)，再到專注于終端渠道的轉(zhuǎn)變的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)，蘇寧走過(guò)了一個(gè)終端渠道發(fā)展的歷史。但不可否認(rèn)的是，隨著外來(lái)的資本的進(jìn)入，在運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)上，蘇寧需要跨過(guò)規(guī)模這道門(mén)檻：從2003年開(kāi)始，蘇寧拉開(kāi)了南下的序幕，并在廣州用一天開(kāi)兩家大型店鋪的速度徐素的獲得了一天1800萬(wàn)元銷(xiāo)售額的成績(jī)。但要想獲得更大的突破，在終端渠道的整合上，與蘇寧同行的同行業(yè)人士走出的路也給蘇寧提出了借鑒：廣東中域電訊連鎖有限公司董事長(zhǎng)兼總裁李建明的做法為這些逐步專業(yè)化的大賣(mài)場(chǎng)提出了新的模式：終端渠道商的出路在于強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)盟，并購(gòu)是最為直接和最具效力的捷徑之一?！安①?gòu)”取代“開(kāi)店”成為國(guó)內(nèi)零售業(yè)擴(kuò)張的主旋律，在2004年12月11日零售業(yè)全面對(duì)外開(kāi)放之前，更多的重組大戲即將上演。但合并的程度上將具體的體現(xiàn)資本的力量，擁有多少資本將決定2004年12月11日之后的運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)勝負(fù)。

　　事實(shí)上，從1994年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的中域電訊已經(jīng)走到了前面：中域電訊早于2003年年中就完成了對(duì)大佛山區(qū)域最大的手機(jī)連鎖企業(yè)———華光通信的收購(gòu)，2003年年底及2004年年初又陸續(xù)完成了對(duì)重慶科有、廣西鑫輝、廣西中人等幾大巨頭的或加盟、或聯(lián)盟、或兼并、或收購(gòu)。李建明在媒體的采訪中透露：“并購(gòu)”取代“開(kāi)店”必將成為國(guó)內(nèi)零售業(yè)擴(kuò)張的主旋律，這個(gè)主旋律不僅僅是手機(jī)流通領(lǐng)域的，更是其它行業(yè)，如家電等?！?/p>

　　李建明的說(shuō)法為2005年的終端大戰(zhàn)提供了一個(gè)佐證，而孫為民的蘇寧14年卻提供了一個(gè)發(fā)展的過(guò)程，在14年的發(fā)展當(dāng)中，猶如蛇蛻皮一樣，同樣是蛻皮，卻也存在著一個(gè)怎樣發(fā)展的模式問(wèn)題，孫為民表示，就當(dāng)時(shí)而言，要突破的東西實(shí)在是太多了，到現(xiàn)在我們還是天天都要解決問(wèn)題。但籠統(tǒng)來(lái)說(shuō)，首先是在一個(gè)行業(yè)里頭，首先要摸索出一個(gè)經(jīng)營(yíng)模式—也就是如何蛻皮的問(wèn)題。蛻皮的目的當(dāng)然是為了增長(zhǎng)，而尋找經(jīng)營(yíng)模式的目的則是要賺錢(qián)，當(dāng)然，就某些市場(chǎng)環(huán)境來(lái)說(shuō)，并不是說(shuō)能賺錢(qián)就是一個(gè)正確的經(jīng)營(yíng)模式，要看你這個(gè)經(jīng)營(yíng)模式符不符合行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，有沒(méi)有更進(jìn)一步發(fā)展的前景。孫為民強(qiáng)調(diào)，與我們同時(shí)創(chuàng)業(yè)的也有很多同類(lèi)型的行業(yè)，開(kāi)始的時(shí)候也賺了錢(qián)，但后來(lái)都慢慢倒下去了，失敗的原因就在于是能不能很好地適應(yīng)市場(chǎng)，是否能不斷地調(diào)整，摸索出一種適應(yīng)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式。

　　不斷創(chuàng)新，差異化存在成就蘇寧模式

　　7月5日，中國(guó)最大的連鎖企業(yè)聯(lián)華超市公司與50家重點(diǎn)供應(yīng)商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議。在中國(guó)零售市場(chǎng)即將全面開(kāi)放的背景下，建立供銷(xiāo)聯(lián)合的新型工商關(guān)系至關(guān)重要，這將是直接關(guān)系到企業(yè)能否長(zhǎng)期保持健康有序和可持續(xù)發(fā)展的重大問(wèn)題。聯(lián)華超市公司舉行的供應(yīng)商戰(zhàn)略合作聯(lián)盟2004年高峰年會(huì)上，聯(lián)華與光明乳業(yè)、廣州寶潔、上海申美和捷強(qiáng)煙草等50家重點(diǎn)供應(yīng)商就建立新型工商關(guān)系、締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟，正式簽訂合作框架協(xié)議書(shū)。

　　在新的行業(yè)整合的前夜，話語(yǔ)權(quán)分貝的高低取決于資本的厚度，這一點(diǎn)，蘇寧從2000年就開(kāi)始心有戚戚，經(jīng)過(guò)四年的掙扎，7月7日，蘇寧宣布在中小企業(yè)板上市，而在其前后一系列的動(dòng)作則令人眼花繚亂，我們可以從蘇寧人提供給記者的一份上市前一個(gè)月的動(dòng)作，了解蘇寧因?yàn)樯鲜卸鴰?lái)的激動(dòng)：

　　6月9日，蘇寧在蓉建頂級(jí)家電城 新品家電上市與全球同步，12000多平方米超大家電賣(mài)場(chǎng)、全球同步上市家電產(chǎn)品、西南獨(dú)一無(wú)二的豪華等離子墻、單品價(jià)值過(guò)萬(wàn)元的精品手機(jī)……將大賣(mài)場(chǎng)與精品專賣(mài)店巧妙的結(jié)合在一起；

　　6月11日，蘇寧電器再傾巨資 25億打造家電制造基地，坐擁長(zhǎng)江、依傍三橋的南京雨花工業(yè)集中區(qū)，憑借優(yōu)越的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，在11日簽下11個(gè)項(xiàng)目，投資總額達(dá)38億元中。低調(diào)簽約的“蘇寧高新項(xiàng)目”，包括蘇寧家電制造基地、蘇寧物流和人居森林工程三大板塊，預(yù)期總投資將突破25億元。

　　6月16日，蘇寧降價(jià)狂潮發(fā)動(dòng) 家電賣(mài)場(chǎng)流血拼搶手機(jī)渠道，從該日起，旗下全國(guó)近百家連鎖店經(jīng)營(yíng)的主流照相手機(jī)全線降價(jià)，最高降幅超過(guò)30%，其中西門(mén)子M55跌破1000元。蘇寧早就對(duì)手機(jī)市場(chǎng)覬覦已久，但苦于一直找不到突破口，在手機(jī)銷(xiāo)售方面還沒(méi)有成為主流，此次迫降照相手機(jī)價(jià)格，正是抓住照相手機(jī)正成為主流手機(jī)的趨勢(shì)發(fā)動(dòng)的一次大攻勢(shì)，從而在細(xì)分與整合矛盾統(tǒng)一中建造行業(yè)分水嶺 。

　　6月30日，蘇寧首家施行空調(diào)能效比標(biāo)準(zhǔn) 蘇寧拒售“耗能”空調(diào)，“能效比”達(dá)不到2.4的空調(diào)被蘇寧電器拒之門(mén)外的做法在迎合了市場(chǎng)的電荒環(huán)境下，在低價(jià)之外，蘇寧扛起了另一面環(huán)保的大旗。從而開(kāi)始建立另一種市場(chǎng)思維。

　　7月7日，蘇寧電器上市，并成功打造全國(guó)最大的電器連鎖商。早在2001年，張近東就宣布了蘇寧在3-5年內(nèi)要建立1500家連鎖店，占領(lǐng)國(guó)內(nèi)3000億銷(xiāo)售額5％-7％的時(shí)候，而上市之后的國(guó)美、蘇寧等可以預(yù)言，中國(guó)的家電市場(chǎng)上，商業(yè)資本已經(jīng)擁有了更大的話語(yǔ)權(quán)。 擁有了龐大資本的蘇寧在零售市場(chǎng)將要解禁的千葉，開(kāi)始了與制造業(yè)、相鄰行業(yè)干柴烈火似的接觸，毫無(wú)疑問(wèn)，在外來(lái)資本與本地資本的較量中，渠道終端的戰(zhàn)斗因?yàn)閲?guó)美、蘇寧的上市而夜黑風(fēng)高。

　　張近東在接受記者采訪時(shí)曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“蘇寧上市代表了中國(guó)連鎖企業(yè)的崛起。蘇寧上市后(財(cái)務(wù)指標(biāo))量化后透明、公開(kāi)進(jìn)行操作；最重要的一點(diǎn)是在于上市后為企業(yè)的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展融資提供了保障。”張近東特別強(qiáng)調(diào)，蘇寧上市所募資金的一半都將用于物流配送體系一期擴(kuò)建項(xiàng)目和商業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目，主要是用于降低成本。他認(rèn)為，作為家電銷(xiāo)售商只有苦練內(nèi)功，壓縮自身成本，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)。而這一點(diǎn)正好與6月11日準(zhǔn)備投資25億元作物流的投資計(jì)劃相吻合。在相當(dāng)多的制造企業(yè)希望將自己從后臺(tái)推向前臺(tái)的時(shí)候，一直站柜臺(tái)的蘇寧卻將屁股坐在了制造業(yè)的投資上。

　　對(duì)這種轉(zhuǎn)變，孫為民解釋，從我們企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，蘇寧始終把自己定位成一個(gè)服務(wù)理念，即不斷為消費(fèi)者服務(wù)，為工廠、供應(yīng)商服務(wù)，始終在這個(gè)方面作出定位。不論是我們?cè)挤e累的時(shí)候做零售，后來(lái)做批發(fā)，還是我們現(xiàn)在做終端等等，都是在服務(wù)方式上的一種條整，始終沒(méi)有脫離這個(gè)主線。這條主線則貫穿了張近東的一連串“新招”，陽(yáng)光服務(wù)、3c(電腦、通訊、家電)概念、建立在ERP系統(tǒng)的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)、物流配送網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的‘三位一體’網(wǎng)絡(luò)，甚至一天兩店同時(shí)開(kāi)業(yè)。正是這些有鋪墊、有回應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)手段成就了蘇寧，并也因此成就了所謂的蘇寧模式。　

　　資本運(yùn)作，蘇寧的加法如何變乘法

　　蘇寧從第一家店到第十家店鋪的時(shí)候，它是一個(gè)“1+1”的過(guò)程，而在發(fā)展到100家店鋪的時(shí)候，蘇寧需要的是減法，它需要隨著越來(lái)越多的店鋪的出現(xiàn)而信息化自己的供應(yīng)鏈、以及各個(gè)店鋪間的當(dāng)天結(jié)算與回饋，這個(gè)時(shí)候就是物質(zhì)的加法、勞動(dòng)力的減法。從7月7日之后蘇寧除了這個(gè)之外，還要學(xué)會(huì)更高一級(jí)的四則運(yùn)算：隨著物流、家電等產(chǎn)業(yè)基地的建造，蘇寧需要在數(shù)量的增加上提供質(zhì)的乘法。蘇寧能做到嗎？蘇寧又是否已經(jīng)準(zhǔn)備好了呢？

　　從200多平方米的營(yíng)業(yè)面積，十幾條槍的類(lèi)似個(gè)體戶隊(duì)，經(jīng)過(guò)短短十多年時(shí)間發(fā)展成為擁有300多家連鎖企業(yè)、年銷(xiāo)售規(guī)模120多億，上繳稅收過(guò)4億，員工4萬(wàn)7千余名的家電大鱷，蘇寧的擴(kuò)張加法與蘇寧利潤(rùn)的乘法將如何結(jié)合？

　　針對(duì)這個(gè)問(wèn)題，孫為民先從上式的原因上進(jìn)行解釋：

　　很多人問(wèn)我們?yōu)槭裁丛谥行∑髽I(yè)板塊上市，其實(shí)中小企業(yè)板衡量的方式是根據(jù)股本的規(guī)模和募集資金的流通股的數(shù)量來(lái)定的，并不是根據(jù)企業(yè)的規(guī)模來(lái)定的。作為我們企業(yè)，相對(duì)于國(guó)際同行來(lái)講還算是中小企業(yè)，但畢竟我們走了那么多年，在國(guó)內(nèi)同行來(lái)講還是走得比較大的，那么在企業(yè)做大的過(guò)程中間，大企業(yè)和小企業(yè)相比較，不能說(shuō)大企業(yè)就賺大錢(qián)，小企業(yè)就賺小錢(qián)，也不等于小企業(yè)銷(xiāo)售就小，我們還是小企業(yè)的時(shí)候，銷(xiāo)售也很大。但是實(shí)際上大企業(yè)和小企業(yè)最大的區(qū)別在于：企業(yè)的人員規(guī)模、管理的結(jié)構(gòu)體系，它發(fā)生了量變質(zhì)變。你能不能不斷地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展變化，建立一個(gè)企業(yè)的管理制度，尤其是大企業(yè)的管理框架，這種激勵(lì)約束的機(jī)制等等。這些很多企業(yè)在做大的過(guò)程中都會(huì)出問(wèn)題——大企業(yè)的管理方法，并不是所有企業(yè)都能夠摸索出來(lái)的。哪怕就是照搬別人的東西，自己也不一定能夠適應(yīng)。

　　因此，隨著上市的進(jìn)行，蘇寧除了投資規(guī)模上的改變之外，也許，在管理上的改變才是最為關(guān)鍵的一環(huán)。迅速創(chuàng)富的蘇寧管理層在獲得了巨量的財(cái)富之后，如何保持一種二次創(chuàng)業(yè)的心態(tài)讓管理模式進(jìn)行改型，才是蘇寧模式的最大核心。

　　那么，一個(gè)好的管理模式將如何提升呢？孫為民認(rèn)為，從我們的管理模式來(lái)講，首先還是我們企業(yè)創(chuàng)始人個(gè)人的價(jià)值觀念要有始終如一的體現(xiàn)。在企業(yè)從小到大的過(guò)程中，從作為企業(yè)創(chuàng)始人的價(jià)值觀念來(lái)講，首先是他必須要有把企業(yè)不斷做大的野心。

　　另外這個(gè)創(chuàng)業(yè)者還要有把企業(yè)看作是大家的平衡心，他要始終把企業(yè)看成是員工的、社會(huì)的，有這樣的一種指導(dǎo)思想、價(jià)值觀念的話，這個(gè)企業(yè)的構(gòu)架等方面就會(huì)按照一種社會(huì)化的、公眾化的體系來(lái)走。以上這兩點(diǎn)也是蘇寧十多年能夠保持倍速發(fā)展的內(nèi)因。

　　水無(wú)常形，蘇寧要不斷的否定自己

　　任何企業(yè)的發(fā)展都不是一帆風(fēng)順的，特別是對(duì)一個(gè)短時(shí)間內(nèi)要倍速發(fā)展的企業(yè)來(lái)說(shuō)，他的跨越式發(fā)展不僅僅是蛇蛻皮的蛻變，還要具有鳳凰涅磐的嬗變。對(duì)這個(gè)變化的過(guò)程，孫為民提到：比如說(shuō)在小的時(shí)候，90年代初期，蘇寧的發(fā)展是在和國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，很多國(guó)有企業(yè)試圖通過(guò)聯(lián)合的方式對(duì)我們進(jìn)行扼殺。如果應(yīng)對(duì)不好，我們就完蛋了。

　　90年代中期，我們?cè)诤芏嗟貐^(qū)做工廠的代理，從事批發(fā)等等；到了90年代后期，市場(chǎng)發(fā)生變化了，制造工廠出現(xiàn)了新的策略，他們對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作，很多工廠開(kāi)始建造網(wǎng)絡(luò)，這種情況下，我們過(guò)去的經(jīng)營(yíng)模式就面臨著挑戰(zhàn)，很多市場(chǎng)空間被工廠瓦解掉了，這個(gè)時(shí)候要有應(yīng)對(duì)，如果跟供應(yīng)商硬抗是解決不了問(wèn)題，如果被動(dòng)接受就只能自生自滅。企業(yè)必須要有創(chuàng)新，我們就開(kāi)始了連鎖這種方式。

　　不同時(shí)期有不同的問(wèn)題，在我們決定搞連鎖后，在不同的階段，在具體的經(jīng)營(yíng)模式組織上頭，大家也并不是很清楚。也到國(guó)外參觀學(xué)習(xí)，通過(guò)自己的實(shí)踐總結(jié)，才慢慢把這個(gè)模式給總結(jié)出來(lái)。這個(gè)過(guò)程中間，即使方向?qū)α?，運(yùn)作不好也不一定成功。即使是在現(xiàn)在，還是存在一個(gè)各地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)商群體、行業(yè)群體的博奕問(wèn)題，4月份的蘇寧溫州店鋪被強(qiáng)制整頓就是當(dāng)?shù)貓F(tuán)體與政府的共同合力的結(jié)果。

　　企業(yè)就是要解決問(wèn)題的，孫為民表示，現(xiàn)在，就大的方向來(lái)說(shuō)，這兩三年之內(nèi)的發(fā)展方向我們是明確了，不單是高層，中層干部和一般員工也都明確了。但是兩三年后呢？我們還是會(huì)遇到創(chuàng)新的問(wèn)題。微軟的18個(gè)月危機(jī)管理預(yù)言對(duì)每一個(gè)企業(yè)都適用。

　　對(duì)于企業(yè)的發(fā)展速度問(wèn)題，孫為民與社會(huì)上的看法卻大為迥異：我們企業(yè)內(nèi)部的人來(lái)看，我們還是發(fā)展得比較慢的。我們能看到企業(yè)發(fā)展的前景，恨不得能盡快地達(dá)到更好的狀態(tài)，但我們也不能跑得太快，因?yàn)樘斓脑捳麄€(gè)團(tuán)隊(duì)跟不上。人才啊，各方面的資源啊，不一定能同步跟上，所以，單純的跑快也是不行的；從這個(gè)角度上來(lái)說(shuō)，對(duì)于社會(huì)上提到的“蘇寧神話”的這個(gè)說(shuō)法我不認(rèn)同。

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