戰(zhàn)爭的勝負是怎么決定的？

　　戰(zhàn)爭的勝負，判定與戰(zhàn)爭之前。

　　兵馬未動，勝負已分；戰(zhàn)爭的結果，只不過是雙方的方案與方略，以及相對應的核心能力等的實測而已。

　　企業(yè)經營也是這樣。

　　企業(yè)的起點是什么？

　　不是顧客，不是市場；如果把“市場”作為起點，就無法解釋企業(yè)之間那么多的不同了。

　　企業(yè)的起起點是“發(fā)起者”，是投資者或說服投資者的那個主要的經營者。

　　社會的所有資源除了消費者之外，幾乎都是過剩的；資金，人力，都是供過于求的；缺乏的，僅僅是匹配、駕馭這些資源的能力。

　　“發(fā)起者”的結構，心智模型，動機，整合資源的能力，心態(tài)，經驗等等，構成了企業(yè)的盈虧模型的原形：有些企業(yè)從起點看就是必然虧損的，有些是必然要走向虧損的，有些是可能要虧損的，有些則是必然要盈利的。

　　松下幸之助就說過：“經營，其實就是一種順勢。就象雨天撐傘，晴天收傘”，于是就自然而然地成功了。

　　我先后為山東煙臺長城葡萄酒、廣東水井坊、廣東冬草堂蟲草燉品、廣東佛山松川機械、廣東日立電梯股份等企業(yè)的總經理們提供咨詢服務，見到這些經營者，陳云昌、李新欣、姜杰、張海堅、黃松，這些人物，雖然學歷高低大不相同、做事風格各有所長，但我只能說，他們都“很難不成功”；就是說他們的心智模型，他們對營銷學的領悟能力，他們對周邊各種資源的號召能力、整合能力，使他們不可能失敗，無論市場風云怎樣變化，他們都不可能失敗。

　　有人比較過“三株”與“巨人”（確切說是“吳炳新”與“史玉柱”）的出路，得出的結論是有啟迪意義的：

　　吳炳新強調“奉獻”，三株的老板非常富有而員工的正常待遇很低，員工長期覺得三株的錢“好騙不好掙”，老板總在用“前途”來誘惑員工，一旦市場“地基”開發(fā)殆盡，員工感覺到沒有新的機會，就要去尋找“最后的晚餐”；一旦企業(yè)根基有動搖的蛛絲螞跡，員工就會大量逃亡，企業(yè)雖然仍然擁有雄厚資金，但其個人、其企業(yè)都沒有了對人力等市場資源的號召力；員工不待企業(yè)破產、早已經軍心振奮、能撈就撈，并且樹未倒而猴先散，不再愿意與三株一起“東山再起”；這種人，無論暫時多么強大，都屬于“必然失敗型”。

　　史玉柱對人義氣，雖然因為巨人大廈等原因使公司的經濟實力已經元氣大傷，但是作為老板的史玉柱待人忠厚，關鍵人才、核心員工始終跟著他，愿意跟他一起創(chuàng)造和等待下一個輝煌；于是他們臥薪嘗膽，同甘共苦，終于創(chuàng)造出了腦白金的奇跡。這種人就不可能失??；看看他的“腦白金”吧，那么多業(yè)務精英來自于“巨人”，可以想像他們跟著史玉拄經歷了多長的“勒緊褲帶過日子”的年月。即使這個產品不行了、這個企業(yè)不行了，還不停地有機會涌來。

　　“上下同欲者王”，“人心份額比市場份額更重要”，“得人心者得天下”，事實就是這樣雖然深藏不露、但畢竟勝于雄辯。

　　我的上述客戶之所以迅速發(fā)展、之所以表現(xiàn)出來的競爭能力遠遠超過資金實力幾十倍、幾百倍于他們的同行，道理就在于，他們的起點保證他們很難不成功。

　　所以，企業(yè)盈虧的起點是發(fā)起者，發(fā)起者的號召力與經營力。

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