曾經(jīng)紅火三――五年,年銷售突破一億元的老八大新八大名酒之類們，經(jīng)歷了八七年以來的廣告營銷和完全營銷階段的沉淀，2002年以來已是50％虧損，30％微利。難道真是廉頗老亦不能飯呼？要知道，沒有夕陽的產(chǎn)業(yè)，只有夕陽的企業(yè)。面對夕陽，只有自信和懂得并能精確，迎接次日晨曦的人才能走出夕陽的自己!

　　一、盤活資金，疏通血脈

　　眾多白酒老品牌舉步維艱的原因故然很多:半成品積壓嚴(yán)重超標(biāo)、在途資金過大、在廣告營銷向完全和整合營銷轉(zhuǎn)變的過程中調(diào)整不了老思路等，都是病癥的表面。真正的原因是資金滯流或徹底斷源，出現(xiàn)了貧血癥、敗血癥或血癌，盆血的程度直接導(dǎo)致企業(yè)的微利、虧損甚至是死亡。要知道，商品管理的目的是資金的管理，營銷的價值在于資金可持續(xù)性流通中的積累。市場化越強的領(lǐng)域，資本的力量也越大。以中國八大名酒宋河糧液為例，一九九年進(jìn)行了債轉(zhuǎn)股，顧名思義，就是將原來宋河酒廠的大債主變成了大股東，通過九九年――二001年整兩年的運營，并沒能使宋河起死回升。其它原因可以作為一個整合評估，但最核心的癥結(jié)是沒有注入再造宋河品牌的充足的指標(biāo)資金，而二00二年，河南輔仁藥業(yè)（民營企業(yè)）對宋河糧液的實質(zhì)性控股，在二00二年短短的八個月中，比二00一年的銷售績效競能猛增數(shù)倍，并成功地進(jìn)行了品牌再造，占領(lǐng)了以省會鄭州為中心的中檔品牌消費界面，迅速向周邊縱深發(fā)展。當(dāng)然輸入血液的途經(jīng)應(yīng)視企業(yè)的情況而定，但無論如何都要輸入肌體能量所需的當(dāng)量數(shù)，否則杯水車薪，只會將所有的再輸入變?yōu)閺U血，在蒼白的血官的饑渴中成為負(fù)值。當(dāng)然，疏通血脈只是恢復(fù)力量的第一步，被輸入充足血液的肌體不一定能完全適應(yīng)新的競爭環(huán)境，再創(chuàng)輝煌。

　　二、搬脂定位，重點突破

　　所謂搬脂定位，就是對市場網(wǎng)點、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人力資源和客戶資源進(jìn)行可控性概率分析，將最能賺回最大利潤的核心部分，篩選出現(xiàn)，集中資源，完成混亂初期的重點突破，正如在乳酪中撇取浮在最上層的含脂肪最高的乳脂一樣，形成星星之火可以燎源之勢，進(jìn)而推進(jìn)四個領(lǐng)域的縱深發(fā)展和全面覆蓋，從而完成公司的整合輝煌。

　　A．撇脂市場：將市場進(jìn)行歸類，選出就近年占80％績效的重點網(wǎng)點市場，作為本年度重點保護(hù)市場，同時選出本年度增長率達(dá)到20％以上的上升市場，作為重點推廣市場。在資源保證以上兩類市場的前提下，如有剩余資源，可依利潤和增長率程度依次分配和推廣；

　　B．撇脂產(chǎn)品：白酒老品牌企業(yè)，一般都擁有100個以上的產(chǎn)品群，從中選出能盈利的產(chǎn)品，大刀闊斧地砍掉虧損產(chǎn)品，同時開發(fā)能賺錢且能代表企業(yè)品牌形象的產(chǎn)品。好產(chǎn)品不在多，而在精；

　　C．撇脂人才：找出能適應(yīng)新的市場競爭環(huán)境的人才，給以重點提拔，否則培訓(xùn)后仍不能創(chuàng)造有形和無形利潤的人，要么依需要調(diào)換崗位，要么清除，但同時要有至少20％的年吸收新人才數(shù)量比；

　　D．撇脂客戶：曾經(jīng)優(yōu)秀的客戶此時可能也已跌進(jìn)夕陽狀態(tài)，留下重點和可以重新塑造者，否則應(yīng)馬上將其定位為游擊客戶。建立核心客戶管理和培訓(xùn)系列制度，作到與客戶的有效合作。

　　以上四種領(lǐng)域的重點突破最終要落實在合理有效可行的機會市場的布局上。

 

　　三、近水樓臺，一定要占

　　廠家所在地是樓臺，就近單位范圍市場就是水，舍近而求遠(yuǎn)，對于一個剛起步的小企業(yè)而言，可能由于在本地品牌競爭中的絕對劣勢地位的客戶存在，是一種暫時無可奈何的策略。但對于一個大中型的白酒老品牌，無論出于什么原因，放棄本埠市場就是一種策略上的失誤。我不訪先分析一下產(chǎn)品消費的兩個優(yōu)勢價位界面，既有序競爭產(chǎn)品市場的界面。

　　A．第一種：500ml /瓶，終端消費價180元以上，這類產(chǎn)品在大市場中集中了茅、五、劍等國家級名酒，但由于白酒的品牌分類不同高科技諸如冰箱彩電類，白酒品牌分作國家級名牌和區(qū)域級名牌，因此對于大中型老白酒品牌，搶占所在中心城市的高檔有序產(chǎn)品界面是行得通的，那就是爭作區(qū)域級名牌。創(chuàng)造區(qū)域級名牌，一定盡最大限度地?fù)屨即藘r位界面。因為在高檔消費界面產(chǎn)品中，又分作純名牌消費和禮儀名牌消費，就象高貴的客人到了孔府家的大本營完全可以接受孔府家的高檔產(chǎn)品，到了綿陽可以接受豐谷酒業(yè)的高檔產(chǎn)品一樣；

　　B．第二種：450－500ml/瓶，終端消費價6元/瓶以內(nèi)，這類產(chǎn)品屬于低檔溫飽型消費，除了一些中心大城市較多的選擇“沱大”和“綿大”外，大部分區(qū)域市場選擇當(dāng)?shù)鼐?，也就是說酒廠在銷售直經(jīng)500公里以內(nèi)的范圍擁有優(yōu)勢。由于這類產(chǎn)品渠道的廣度和運費問題，遠(yuǎn)距離的酒就顯得缺乏優(yōu)勢，加上大型企業(yè)稅收的彈性限制，使這類價位的產(chǎn)品多是地方生產(chǎn)。這也就提醒白酒老品牌，外來酒不賺錢，你可以賺錢，千萬不要因為小而不為之，一定在成本優(yōu)勢的前提下，全力爭取。那么，近水樓臺達(dá)到了目的，又如何保障績效的規(guī)模增長呢？

　　四、機會布局，打贏戰(zhàn)役

　　占領(lǐng)了本埠市場，只是為了生存而完成的基本戰(zhàn)略市場的布局，本埠市場的容量，對于老品牌來講往往是很有限的，換句話說，雖有一定的年銷售規(guī)模但沒有明顯的增長空間，也就是說，本埠市場是重點戰(zhàn)略市場，但不是績效規(guī)模增長點市場。要想年年有較大規(guī)模的績效增長，就必須在外埠市場尋找規(guī)模機會增長網(wǎng)點，根據(jù)筆者對白酒區(qū)域市場年績效的經(jīng)驗總結(jié)，同時對照2002年以來的諸多案例，選出當(dāng)年銷售2000萬以上的布局網(wǎng)點是完全可行的，策略如下：

　　A．選擇地級以上的市場，既地級市有所轄縣級市及縣，總?cè)丝诔^400萬以上的市場；

　　B．通過精確調(diào)查，我方品牌在年度八月一日前有把握完成地級市中心城區(qū)的重點突破：餐飲店指定消費確保前二名，目標(biāo)爭第一；

　　C．邊際效應(yīng)跟進(jìn)：完成了重點突破，在成熟的時刻，緊抓周邊主動找上門的品牌客戶，盡量完成周邊網(wǎng)點的全面覆蓋。

　　只要作到了以上三點，當(dāng)年突破2000萬就一定能實現(xiàn)。如四川綿陽的豐谷酒業(yè)，2002年在河南選擇了洛陽地區(qū)為機會網(wǎng)點，在完成洛陽城區(qū)重點突破的前提下，利用洛陽市的邊際效應(yīng)，迅速開發(fā)周邊的三門峽、靈寶、偃師等，形成了點亮了洛陽一點，燃著了周邊一片的戰(zhàn)役性成功布局，在眾多白酒企業(yè)感嘆陣地戰(zhàn)難打的2002年，豐谷酒在洛陽戰(zhàn)役中，取得了當(dāng)年投入當(dāng)年業(yè)績達(dá)到一億元人民幣的輝煌戰(zhàn)績，這一億左右的績效在豐谷酒業(yè)公司的整合績效數(shù)額中，大概占30％左右，如果沒有洛陽戰(zhàn)役機會布局的勝利，2002年豐谷酒業(yè)的整合績效應(yīng)該重新改寫。

　　五、品牌提升、創(chuàng)新個性

　　所謂品牌提升，就是使“老”煥發(fā)青春，所謂創(chuàng)新個性，就是在保留核心個性的基礎(chǔ)上，通過品牌的外相整容達(dá)到更能吸起消費者的效果。如河南宋河酒業(yè)，2002年對主導(dǎo)代表品種宋河糧液，通過高檔鐵盒及瓶型價位的整合提升，使目標(biāo)消費者認(rèn)為宋河糧液看起來不愧為名酒；同時通過由著名演員張豐毅作為形象代言人，并用“選擇名酒，沒有理由”的真誠表明，真的使宋河的老酒民親切地覺得選飲名酒宋河糧液的確不需要理由，這是2002年老品牌中名酒加名人整合品牌提升與創(chuàng)新成功的典型案例。

　　有了充足的血液，抓住了支撐品牌的核心產(chǎn)品，占領(lǐng)了根據(jù)地市場，又選準(zhǔn)了外埠機會市場，再加上符合于自身的品牌提升，也就證明這樣的企業(yè)一定有相應(yīng)的人才，否則只能會紙上談兵，不可能成功執(zhí)行。所以，其它要素的闡述在本篇文章中就會顯得畫蛇添足，只有省略！

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