四、三類空白市場的定位

　　可行性財務(wù)目標(biāo)定位市場選擇是一種圈定大方針的策略，至于其后具體選擇哪一個市場最經(jīng)濟有效，以及采用什么樣的打法，就屬于個案范疇了。新市場（空白市場）不外乎戰(zhàn)略市場、品牌市場和游擊市場三種。

　　1.戰(zhàn)略市場。所謂戰(zhàn)略市場，就是不只以經(jīng)濟收入為惟一指標(biāo)，對于廠家來說，該市場甚至起著有效整合的領(lǐng)導(dǎo)性作用。如燕京啤酒所在的北京，青島啤酒所在的青島，茅臺酒和鴨溪窖酒所在的遵義市和貴陽市。這類市場的投入與產(chǎn)出不能一味地以界定財務(wù)比例來考察。

　　2.品牌市場。所謂品牌市場，就是區(qū)域市場的競爭環(huán)境有利于我方以主導(dǎo)品牌為切入點，通過常規(guī)性的投入，在不超過既定比例的前提下，有7成以上的把握完成預(yù)定的銷售目標(biāo)，同時也能達到預(yù)定的市場位置。

　　3.游擊市場。所謂游擊市場，是指市場環(huán)境不利于我方有條不紊和公開式地規(guī)模推進，縱然將既定比例的資金全部投向市場仍沒有5成的把握完成預(yù)定的銷售目標(biāo)。這類市場只能用非常規(guī)主導(dǎo)品牌，依據(jù)區(qū)域市場產(chǎn)品競爭的情況，選擇包裝、酒度及品牌稱謂都較適合該市場特點的存在價位空檔的產(chǎn)品切入。如張弓酒廠在江蘇宿遷的產(chǎn)品定位：宿遷市是江蘇兩大名酒雙溝和洋河的大本營，其中高檔產(chǎn)品在市場上長期以來占有絕對的優(yōu)勢地位。作為河南酒的張弓，如果將宿遷作為品牌市場，就要以38°金爵士（38元／瓶）為主導(dǎo)品牌，首先從餐飲店下手，這樣配套措施如廣告宣傳與促銷就必須跟上?？v然如此，僅雙溝、洋河在宿遷市區(qū)的戶外廣告一項投入，就是張弓按照財務(wù)比例核算不通的，因為雙溝、洋河是把宿遷當(dāng)作戰(zhàn)略市場來對待的。怎么辦？避實擊虛，打游擊！廠商雙方?jīng)Q定放棄市區(qū)中高檔消費層面，選擇出廠價在10元以下的張弓酒，因為此價位在宿遷所轄各縣及農(nóng)村市場是消費者急需的空檔。推廣策略為放棄正面廣告與宣傳，采用碉堡戰(zhàn)術(shù)一個縣一個縣地做好渠道的布點工作，加大對中間商的獎勵。1998年11月到次年春節(jié)前，張弓酒廠在宿遷市場游擊銷售300多萬元，1999年銷售額達到1000多萬元。

　　游擊，不代表殺敵少，只是戰(zhàn)法不一樣而已！所謂的游擊，就是不能大喊大叫，只能用乘虛而入的策略獲得戰(zhàn)績。

　　當(dāng)然，品牌市場與游擊市場不是一成不變的。品牌市場到了衰退期，如不能有效地控制與提高，就該轉(zhuǎn)化為游擊市場；而游擊市場發(fā)展到我強而敵弱時，也可以轉(zhuǎn)化為品牌市場。

　　為了對三種市場更深刻地了解，特以貴州某具有一定知名度的酒廠在遼寧現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)中的品牌市場選擇與定位為例：

　　盤錦市，是遼寧省目前銷勢最好的鶴鄉(xiāng)王酒的故鄉(xiāng)，同時又有盤錦佳釀的極力推廣，僅戶外廣告及電視廣告就無法與其抗衡。而且一遇到外敵，它們會停止內(nèi)戰(zhàn)，聯(lián)合對外，故作為游擊市場。

　　撫順市，有政府指定接待用酒——當(dāng)?shù)孛魄_春，加上榆樹大曲長期據(jù)守，暫時亦作游擊市場。

　　瓦房店市和莊河市，淡季主銷當(dāng)?shù)氐蜋n產(chǎn)品，市場不成規(guī)模，只有春節(jié)前通過促銷可銷40～60萬元。由于孤軍奮戰(zhàn)，離沈陽指揮部太遠，違背了成片開發(fā)的戰(zhàn)略思想，亦作為游擊市場。

　　沈陽市，兩年來已投入較大的廣告宣傳，有200萬元左右的銷售業(yè)績。但由于鶴鄉(xiāng)王仍在成熟期，外來的幾個知名品牌也在力奪，如把沈陽市作為孤注一擲的品牌市場，就必須加大投入力度，但與2000年的銷售額相對照，成功的概率仍不到5成。所以沈陽可作為長期的戰(zhàn)略市場，合理投入，耐心推廣，等待時機。

　　鞍山市，市區(qū)人口128萬，消費水平較高，中檔酒市場容量近4000萬元。1999年鶴鄉(xiāng)王在鞍山銷量800萬元左右，目前正在下滑，在此處競爭的另幾個品牌皆屬于貴州的兩家企業(yè)，自己對這兩家的情況與打法比較了解，且6～7月份自己的客戶已在餐飲店成功推廣開來，占有率達60% ?，F(xiàn)在只需產(chǎn)品“三點”式滲透，立體配合加強網(wǎng)點，本市場在原預(yù)計200萬元的基礎(chǔ)上可增加300萬元，即總銷售額可達500萬元。因此把鞍山市定位為品牌市場。

　　4.競爭環(huán)境調(diào)查

　　要想對戰(zhàn)略市場、品牌市場和游擊市場定位準確，必須進行有針對性的市場調(diào)查。

　　·確定競爭對手：人們常常錯誤地把所有產(chǎn)品的推廣者作為競爭對手去調(diào)查。正確的作法是，依據(jù)自己品牌的資源情況，找出區(qū)域目標(biāo)市場相對暢銷的兩個品牌就足亦。

　　·望、聞、問、切綜合診斷法：兩場兩站主街道——“兩場”是飛機場和廣場；“兩站”是火車站和汽車站；“主街道”就是市區(qū)的繁華街和主要街道。記錄下戶外廣告的廠家、大致規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準、廣告內(nèi)容，然后全面綜合，找出已確定的兩家競爭對手的戶外廣告情況，包括費用、內(nèi)容和質(zhì)量等。

　 ·TV廣告濃縮法：到當(dāng)?shù)刂饕娨暸_廣告部，找出兩家競爭對手的廣告播放記錄，弄清內(nèi)容、長短、時段、費用等情況。

　　·綜合促銷詢問法：曲線攻關(guān)也好，直接詢問也好，了解競爭對手的總代理對其下屬渠道環(huán)節(jié)的促銷政策和力度，包括對終端促銷小姐或服務(wù)員的促銷與管理情況。

　　·可行性銷量比照法：了解到競爭對手近兩年內(nèi)每年的總銷量及其總銷量中各產(chǎn)品的比例。

　　·綜合判斷：推算出競爭對手的財務(wù)分配如投入比（年廣告宣傳投入／年總銷量×100%）、單項產(chǎn)品銷售比（單項產(chǎn)品銷量／總銷量×100%),從競爭對手的年度總銷量中，可分析出我方可行性年銷量；競爭對手達到該銷量的投入比可作為我方投入的參照。對手的總銷量和投入量是市場可行性的基本參照，通過我方可行性財務(wù)資源與競爭對手營銷情況的對比及目前市場競爭情況的綜合分析，應(yīng)該定位為游擊市場、品牌市場還是戰(zhàn)略市場，答案就在其中了。

　　那么，對于一個網(wǎng)點較多，各個市場比較復(fù)雜的酒類企業(yè)來說，廠商如何切入方能走向雙贏或是持續(xù)雙贏呢？

五、六類市場重組

　　1.市場歸類：

　　(1)導(dǎo)入期市場：網(wǎng)點剛剛建起，鋪貨和其他配套推廣工作相隨跟進；

　　(2)培育成長期市場：導(dǎo)入順利，銷售曲線在一定時期內(nèi)持續(xù)上揚；

　　(3)成熟期市場：成長迅速，已接近預(yù)計最大銷量值，各個渠道環(huán)節(jié)流通順暢且飽滿；

　　(4)衰退期市場：所推廣的產(chǎn)品出現(xiàn)低價銷勢，已達到預(yù)計最大銷量。需要注意的是，衰退市場不等于衰退產(chǎn)品，如果主導(dǎo)品牌跟進推廣及時，雖原有的產(chǎn)品銷量衰退，總體銷量仍比較穩(wěn)定，證明仍為成熟市場，而且是重點成熟市場，否則即為衰退市場；

　　(5)釘子市場：導(dǎo)而不入，培而不長，長而不熟，過早夭亡，雖然在不同的階段出現(xiàn)問題的原因不同，但面對投入與產(chǎn)出的失衡，都可歸入釘子市場；

　　(6)重點市場：按既定方案，一定時期內(nèi)一切正常，且投入小于預(yù)計，產(chǎn)出大于預(yù)計，品牌替代與管理長期穩(wěn)定的市場。

　　2.階段性評估：

　　年終評估是戰(zhàn)略性總結(jié)，階段性評估是為了戰(zhàn)術(shù)上的調(diào)整、改善和提高。比照一個產(chǎn)品在某個區(qū)域市場的生命周期，至少要有四次評估：導(dǎo)入期評估導(dǎo)入是否順利；培育成長期評估是否培而不長；成熟期評估是否能延長壽命或是否已過早出現(xiàn)了異常；衰退期評估為什么衰退，有無挽救措施。此外，釘子市場評估“釘子”在哪兒，怎樣將“釘子”拔下來；重點市場評估如何加強保護并能挖掘最大限度的潛能從而彌補綜合財務(wù)的失衡。

　　3.市場重組：

　　將六類市場按類別歸類后，畫出一定時間內(nèi)的市場走勢曲線圖，同類市場加以對比，就可以發(fā)現(xiàn)哪些市場發(fā)展正常，哪些市場發(fā)展優(yōu)秀，哪些市場發(fā)展遲緩，這樣將發(fā)展優(yōu)秀的市場重組在一起,可作為重點市場；發(fā)展遲緩的市場重組在一起找出問題點和機會點，調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，提高成功發(fā)展的概率；更重要的是將停滯不前的釘子市場重組在一起及時診斷，以免廠商的雙輸或單輸對整體戰(zhàn)略產(chǎn)生不利影響。

　　4.釘子市場診斷，內(nèi)容如下：

　　·產(chǎn)品是否對路：價格、包裝、度數(shù)、口味等；

　　·渠道：密度是否足夠，延伸是否到位，重點終端餐飲店的工作是否做好；

　　·廣告宣傳與產(chǎn)品推廣是否脫鉤，包括廣告方式的選擇是否正確；

　　·廠商觀念是否統(tǒng)一：廠商雙方雖達成了推廣協(xié)議，但在具體推廣的態(tài)度上有分歧， 這一點非常致命。此外，還包括雙方具體操作人員的合作是否默契；

　　·推廣時間是否錯位：不同的季節(jié)推廣的重點不同，銷勢是否與季節(jié)投入量不對稱；

　　·有沒有競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢不外乎兩個，同質(zhì)競爭下力量大于對手或差異競爭下出奇制勝。診斷是不是同質(zhì)競爭力量弱于對手，或是差異競爭不是出奇制勝而是太離奇而脫離實際；

　　·產(chǎn)品價格管理是否混亂，一定時間內(nèi)是否發(fā)生了價格內(nèi)訌；

　　·競爭對手黑箱操作；

　　·增添了新的競爭對手：在原確定的兩個競爭對手外，又添加一個來勢更加兇猛，品牌更強的新對手。

六、客戶的定位與選擇

　　凡是能銷或愿意銷企業(yè)產(chǎn)品的經(jīng)銷商都是企業(yè)的客戶，但是什么樣的客戶或?qū)Ψ街荒茏鳛槭裁礃拥目蛻魠s是大有講究的。

　　1.由客戶的經(jīng)營方式可將其分為如下種類：

　　(1)游擊客戶：不論其在專業(yè)批發(fā)市場或是在市區(qū)內(nèi)的重要交通要道，也不管其是商場或者是超市，只要不做計劃性的主動的產(chǎn)品整合推廣，而只靠品牌自身市場資源或廣告宣傳拉動自然銷售的客戶，統(tǒng)統(tǒng)視為游擊客戶。這類客戶以機會銷售差額為主要盈利手段，被稱作“機會盈利商”，因此不可將總代理的權(quán)力交給他們，只可作為一般的經(jīng)銷商或二批商；

　　(2)品牌客戶：以某個品牌的總代理為支點，通過雙方整合推廣以獲取規(guī)模市場回報的同時，更重視其所總代理品牌的培養(yǎng)。這類客戶有征服市場和戰(zhàn)勝對手的信心和勇氣，并把“賭注”壓在所經(jīng)營品牌的成功上。品牌客戶又可分為專業(yè)品牌客戶（已經(jīng)成功代理過與本企業(yè)同類酒的某個品牌，并擁有相應(yīng)的經(jīng)驗和資源，而且在行業(yè)內(nèi)擁有一定的威信和影響）和非專業(yè)品牌客戶（成功代理過其他酒類品牌的客戶）。

　　以上只是客戶類別的粗線條分析，只能作為可選擇性的參考，因為無論企業(yè)或是客戶的發(fā)展，都是動態(tài)的，曾經(jīng)的成功不代表現(xiàn)在。

　　2.市場范圍圈定目標(biāo)客戶群：

　　依據(jù)可行性財務(wù)目標(biāo)分析所劃定的市場范圍，選擇所需的客戶；依據(jù)市場調(diào)查后對市場的定位（是游擊市場、品牌市場或戰(zhàn)略市場），確定所選客戶應(yīng)該必備的條件；依據(jù)應(yīng)該必備的條件作恰當(dāng)?shù)倪x擇。選到了合適者，就要進一步了解其是否具有長期合作的營銷基礎(chǔ)——穩(wěn)健經(jīng)營。

　　3.穩(wěn)健經(jīng)營：

　　準客戶的經(jīng)營是否穩(wěn)健是檢驗客戶質(zhì)量的主要標(biāo)準，包括決策者的人格是否較健全、營銷隊伍的素質(zhì)和穩(wěn)定性如何、發(fā)展規(guī)劃的布局是否具有戰(zhàn)略上的穩(wěn)定性，以上種種最終體現(xiàn)在財務(wù)收支是否平衡和穩(wěn)定。如果客戶整日陷在財務(wù)困窘中或發(fā)展規(guī)劃的混亂中，這種客戶就不能作為廠商雙贏的戰(zhàn)略性伙伴。那么，客戶的財務(wù)穩(wěn)定，也是有相應(yīng)的資源，是不是就是企業(yè)的最佳選擇呢？

　　4.態(tài)度決定準客戶：

　　不少業(yè)務(wù)員常這樣評估某客戶：他可是個大客戶，成功地代理過某某名牌，年營業(yè)額上千萬元或上億元，在這個市場如果沒有他別想做得開。試問，這類客戶雖有億萬家當(dāng)，他準備在與我方的合作中投入多少？他雖有豐富的資源和經(jīng)驗，我方品牌在其計劃中將處于什么位置，是主導(dǎo)還是陪襯？因此適合企業(yè)的客戶不是看表面上的大與小，具備了基本的條件后，關(guān)鍵要看其對我方品牌真正的態(tài)度，看其是不是將主要精力和資源用在我方品牌上或者抽出多少資源做我方品牌。也就是說，看其是否真正地想和企業(yè)建立唇齒相依的關(guān)系。同時，要看廠商對市場的定位在觀念上是否一致，愿不愿意在觀念一致的基礎(chǔ)上扎扎實實地推廣。因此不要看客戶有多大，要看客戶能與我方配合力度多大。找一個態(tài)度不端正的大客戶，就意味著廠家掉進了一個自設(shè)的陷阱；選擇了一個態(tài)度端正且具有基本運作資源的真實的客戶，縱然廠家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸卻一定能到達！

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