多年之后回想起來，有兩個重要收獲：一個是品牌意識和利基理念。當(dāng)年與品牌團(tuán)隊(duì)之間的沖突，其實(shí)就是工業(yè)社會初級階段中國式“大干快上?的理念與后工業(yè)時代利基化品牌經(jīng)營理念之間的沖突?；剡^頭來想，重視品牌純潔性的維護(hù)，堅(jiān)持利基取舍，也是正確的。兩個東西混在一起，品牌只會被向下拉。
　　第二個收獲是，集團(tuán)大老板們談笑風(fēng)生的幾句話就解決了我和品牌領(lǐng)導(dǎo)之間看似不可調(diào)和的矛盾，這是老練的高層管理智慧，也是高明的公司戰(zhàn)略與公司治理的美妙之處。
　　“過四關(guān)”，尋利基
　　在美國有很多這種類型的企業(yè)，從兩三個小公司組成的小集團(tuán)，到幾十家中小企業(yè)組成的大集團(tuán)。并購過程中有幾個要點(diǎn)需要企業(yè)家和投資家特別關(guān)注：
　　1. 欲并購的對象是否為真正的利基企業(yè)？
　　優(yōu)質(zhì)的利基企業(yè)專門服務(wù)于高度專業(yè)化的縫隙市場，并且在特定市場中具有明顯競爭優(yōu)勢、較大規(guī)模的企業(yè)。利基企業(yè)的專業(yè)技術(shù)門檻相對于其總體經(jīng)濟(jì)規(guī)模較高，對管理要求相對較低，競爭較不激烈，盈利穩(wěn)定。從這個觀點(diǎn)看，中國眼下小企業(yè)雖然多，但是真正的“利基者”很少。
　　2. 新收購的企業(yè)需要和原有企業(yè)有合力。
　　相關(guān)的企業(yè)幫助擴(kuò)大規(guī)模，減少對手，增強(qiáng)技術(shù)，降低費(fèi)用比例。如果不相關(guān)，則必定徒增管理和資金消耗，給企業(yè)生存帶來風(fēng)險。
　　過去二三十年里，中國企業(yè)在一個地方賺了錢之后，喜歡搞毫無關(guān)聯(lián)的“多元化”，做凈水劑發(fā)了財就開酒店，再發(fā)財又投水泥?？墒鞘旰蟮氖聦?shí)是這些企業(yè)以多元化賺了更多的錢。這讓一些企業(yè)家對利基化主張更加不以為然。
　　不過，我的看法基于歷史和規(guī)律，道理應(yīng)該是對的，只是話說得太早了, Timing is everything。但是今（后）非昔比，當(dāng)?shù)退桨l(fā)展的機(jī)會不再時，專注的人遲早勝過囫圇吞棗的人。
　　3. 購并必須伴隨轉(zhuǎn)型整合。
　　上文所提到的兼并對象在購并前，在中國液壓系統(tǒng)集成領(lǐng)域里可能要排在十幾名之后。如果只是按照原來的樣子放到自己的集團(tuán)里，對企業(yè)發(fā)展毫無益處。但我那時需要的不是進(jìn)入液壓行業(yè)，而是以液壓行業(yè)的系統(tǒng)技術(shù)，為“強(qiáng)力驅(qū)動”利基概念服務(wù)。當(dāng)完成那些舉世聞名的工程后，在中國，在這個非常“利基”的領(lǐng)域，企業(yè)一下子排到了第一位，在全球也能數(shù)上前幾名。
　　4. 寬松管理。
　　集團(tuán)公司對集團(tuán)內(nèi)利基企業(yè)的管理除財務(wù)控制之外，對市場、營銷策略、技術(shù)管理、IT管理等都應(yīng)相對寬松，以便利基公司靈活地應(yīng)對市場。“靈巧企業(yè)（agile enterprise）”應(yīng)該是利基企業(yè)的特征之一。
　　如果企業(yè)家有太強(qiáng)的控制欲，成了大股東就必須統(tǒng)管一切，搞一朝天子一朝臣，整合必定代價慘重，甚至徹底失敗——不是自己累死，就是人都跑光了，留一個空殼子。投資人、大老板很難充分了解一個新的利基企業(yè)的所有細(xì)節(jié)，多管無益。都能搞得明白，不如自己從頭做，何必要收購？
　　事實(shí)上，以上幾個問題都事關(guān)公司戰(zhàn)略并涉及巨大的資金與管理資源，任何一個沒有實(shí)施好，購并的結(jié)果都可能是災(zāi)難性的。那可是大尺度的“偷雞不成蝕把米”！

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