從上世紀末提出的學習型組織到近年的教導型組織，其理念的核心都強調了學習。團隊學習已成為一句時髦的口號，越來越多的企業(yè)在強調學習的重要性。新希望集團董事長劉永好甚至說：不學習，就死亡！

在創(chuàng)建學習型企業(yè)過程中，有的忙于給員工訂報刊、買書籍，召開讀書會、交流會；有的花錢請專家、邀講師，組織培訓課、輔導班。還有的老板學習熱情高漲，不僅自己去讀MBA，聽大師授課，還一擲千金帶領所有中層管理人參加三天兩夜的訓練營或專題培訓課程。可是，企業(yè)內部的管理卻不見提升，經營業(yè)績仍平平常常。

其實，團隊學習不是目的，它只是一種手段，只是一個切入點。學習型組織和教導型組織的內涵，應該是企業(yè)組織結構、業(yè)務流程、制度機制、價值觀念和知識信息資源等一系列要素的優(yōu)化與重組。學習的目的是提高團隊智商，實現組織升級，信息知識共享，心靈交流對話，打破部門壁壘，使運營更加富有創(chuàng)造力和活力。

很早就有一句十分經典的表達，說：“未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快、更多、更好。”但人們往往只記住了學習要快要好，卻忘記了學習型組織的定義和本質。忘記了建立自學習機制是為了將成員和工作的持續(xù)結合起來，使組織在個人、團隊和整體素質三個層次上得到共同發(fā)展，形成“學習—持續(xù)改進—建立競爭優(yōu)勢”的良性循環(huán)。用一句簡單的話說：學習就是大家一起解決問題，使企業(yè)更具市場競爭力。我不是反對看書看報和聽課培訓，而是說盲目的學習和撒網式的培訓，無助于解決問題，應該對這種學習加以改造。

據說，彼得·圣吉第一次到中國的上海來講課，下了飛機就到會場，要求主辦方撤掉講臺。講課時，他首先說，我不是來講學習型組織的，是來和大家一起分享的，了解一下在這方面中國企業(yè)有什么問題，我也介紹一些別人的做法，共同來討論。他先讓大家提問題，寫了一黑板，幾十個。他說：大家表決一下，只能選3-4個你們感興趣并且最重要的問題。題目確定后，把學員分成小組，讓大家討論并派代表發(fā)言交流，他只做一些點評。彼得·圣吉是在用實踐告訴大家，什么是一個組織的學習，就是針對問題大家一起討論、研究，每個人都尋求別人的幫助，也在幫助別人，每個人都把自己的意見懸掛出來，同時敞開心扉聽進別人的意見，這樣智慧的火花就擦出來了，睿智解決問題的方法就有了，團隊的智商就提高了。

彼得·圣吉示范給我們的學習型組織，并不是大家一塊去看書和聽課。我們也不應該止步于大家看書、聽課這個層面，只有做到工作與學習一體化，個人與組織互動化，改善心智、超越自我、創(chuàng)造績效，這才是團隊學習的真諦，才能最終做到1+1>2。

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