龍頭企業(yè)管控理念之彰顯戰(zhàn)略理念
1、企業(yè)管控定位的戰(zhàn)略性思維
1.1再論超級集團(tuán)管控“2+4”效應(yīng)
對于超級集團(tuán)管控的六個層級，即總—分管控、母—子管控、鏈主—供應(yīng)鏈管控、主—從聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合，以及新壟斷管控，前面已經(jīng)有過反復(fù)論述。但事實上，由這六個層級所形成的集團(tuán)管控的“2+4”效應(yīng)卻怎么強(qiáng)調(diào)也不過分。何為“2+4”？前述觀點已經(jīng)表明，在超級集團(tuán)管控的六個層級中，既包含了一般的集團(tuán)型企業(yè)或集團(tuán)化運作企業(yè)的普遍管控級別，即總分管控和集團(tuán)管控這兩個層次，這是最基本的兩個層次，也包含超?；\作的集團(tuán)、或者說是未來集團(tuán)發(fā)展所追求的管控級別，即鏈主—供應(yīng)鏈管控、主—從聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合和新壟斷管控。迄今為止，我們所看到的大部分集團(tuán)化企業(yè)，從其管控架構(gòu)上而言，要么是總分管控，要么是集團(tuán)管控，當(dāng)然后者更是一個典型的集團(tuán)化企業(yè)的架構(gòu)形式，且更多的企業(yè)實際上兼具這兩個管控級次的組合，在其集團(tuán)管控架構(gòu)中，既有總分形式的體現(xiàn)，更有集團(tuán)形式的體現(xiàn)。這兩種形式實際上是更高級別的管控層次的基礎(chǔ)，以這兩個為基礎(chǔ)，然后再有目標(biāo)有計劃的發(fā)展成為后面四個管控層次中的一個或幾個，這樣就形成了所說到的“2+4”效應(yīng)。有必要強(qiáng)調(diào)的是，“2+4”中的“4”，其實不是說集團(tuán)管控一定要兼具這四種級次，而是說集團(tuán)管控以總分和集團(tuán)架構(gòu)為基礎(chǔ)，在發(fā)展和衍生出后面四個層次中的一個或幾個。比如，日本的綜合性商社，是一個較為典型的“2+3”的架構(gòu)，除了總分和集團(tuán)之外，綜合商社是超產(chǎn)融結(jié)合的先進(jìn)代表，此外，這種財團(tuán)型企業(yè)實際上還在鏈主—供應(yīng)鏈管控、主—從聯(lián)盟管控上發(fā)揮到極致。所以，從這個角度而言，“2+4”反映的是集團(tuán)管控的演進(jìn)方向，也是超級集團(tuán)管控的精髓所在。
更深層次而言，超級集團(tuán)管控“2+4”效應(yīng)，實際上是一種利潤和價值“掠奪”效應(yīng)。如果從企業(yè)集團(tuán)利潤產(chǎn)生來看，集團(tuán)價值實際上來源于兩個方面，一個是集團(tuán)內(nèi)部，一個是外部。傳統(tǒng)價值創(chuàng)造的觀點往往偏重于企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造，即通過企業(yè)內(nèi)部的精細(xì)化管理運營來實現(xiàn)價值最大化，但實際上現(xiàn)在看來，企業(yè)——尤其是集團(tuán)型企業(yè)的價值創(chuàng)造，有很大甚至是更大一部分來源于外部，由此引發(fā)出一種大膽的思考：集團(tuán)型企業(yè)為了實現(xiàn)最大化的價值獲取，不僅應(yīng)該對企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)和部門實施管控，同時應(yīng)該建立起更開放、更外向的管控思維，即對利益相關(guān)者進(jìn)行管控，這些利益相關(guān)者最顯性化地存在于企業(yè)的供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)和維度，同時更大范圍的存在于集團(tuán)型企業(yè)的生態(tài)環(huán)境之中。更宏觀的來看，這實際上就將集團(tuán)的管控邊界和其價值創(chuàng)造無形中結(jié)合在企業(yè)了，用一句話可以總結(jié)這種思想，那就是集團(tuán)管控寬度越大，越超邊界，集團(tuán)的價值來源廣泛，其利潤獲取越豐厚。
1.2基于“2+4”的集團(tuán)管控的戰(zhàn)略定位
集團(tuán)管控的六個層級，其最終目的是創(chuàng)造“2+4”效應(yīng)，即一種最大化的價值“掠奪”效應(yīng)?；谝环N普遍的思維認(rèn)知，任何向大型化發(fā)展的集團(tuán)應(yīng)該建立這樣一種認(rèn)識，如同集團(tuán)戰(zhàn)略不僅僅是基于內(nèi)部的資源和能力通過分析型思維設(shè)計出來的一樣，集團(tuán)管控也需要有一種構(gòu)建性的思考，這就是集團(tuán)管控的戰(zhàn)略定位。
具體而言，不論是當(dāng)今已經(jīng)極具規(guī)模的超大型集團(tuán)還是中小型集團(tuán)，乃至是處于向集團(tuán)化演進(jìn)的初期企業(yè)來說，都需要從戰(zhàn)略高度來思考其管控架構(gòu)。一個集團(tuán)型企業(yè)形成總分、集團(tuán)的管控層級是一種必然，或者是一種自然，但要形成供應(yīng)鏈、聯(lián)盟、超產(chǎn)融乃至新壟斷管控，就必須建立起一種戰(zhàn)略思維，或者至少要有一種長遠(yuǎn)規(guī)劃。一個企業(yè)既要有業(yè)務(wù)發(fā)展的定位，也要有運營管理的定位，而這兩方面都應(yīng)該是戰(zhàn)略性的。對于集團(tuán)型企業(yè)而言，這兩個定位具象化為集團(tuán)戰(zhàn)略和集團(tuán)管控，后者是前者的“配套性基礎(chǔ)設(shè)施”和平臺保障。戰(zhàn)略性的集團(tuán)管控定位而言，“2+4”的層次體系指明了發(fā)展的方向，集團(tuán)應(yīng)該審視其戰(zhàn)略發(fā)展，進(jìn)而結(jié)合器當(dāng)前的管控層次，從宏觀上思考其未來的管控層級定位。例如，一個集團(tuán)可能當(dāng)前已經(jīng)具備了總分和集團(tuán)管控的雛形，但是其在戰(zhàn)略上是要發(fā)展成產(chǎn)業(yè)組織者，那么其戰(zhàn)略性的管控定位就應(yīng)該相應(yīng)的至少是一種“2+N”的層級，其在總分、集團(tuán)管控的基礎(chǔ)上，還應(yīng)該至少實現(xiàn)作為鏈主的供應(yīng)鏈管控，作為主導(dǎo)者的聯(lián)盟管控，乃至形成綜合商社性的超產(chǎn)融管控和新型壟斷式的卡特爾管控。

2、企業(yè)管控定位的戰(zhàn)略性設(shè)計
2.1“2+4”超級集團(tuán)管控設(shè)計的戰(zhàn)略性前提
戰(zhàn)略是作戰(zhàn)指揮圖、路線圖，管控是集團(tuán)戰(zhàn)略的后勤部隊，管控就逼著你子公司實施戰(zhàn)略。集團(tuán)管控保證集團(tuán)成員行駛在預(yù)定的軌道上，確保戰(zhàn)略的實現(xiàn)。換句話說，集團(tuán)管控伴隨集團(tuán)戰(zhàn)略的要求而出現(xiàn)，有什么樣的集團(tuán)戰(zhàn)略就需要有什么樣的集團(tuán)管控與之相配套。超級集團(tuán)戰(zhàn)略與超級集團(tuán)管控之間的關(guān)系亦如此，這是前提一。同時作為一種設(shè)計，超級集團(tuán)管控還必須基于自身對內(nèi)外兩個視角梳理管控的現(xiàn)狀，這是前提二。
前提一：集團(tuán)戰(zhàn)略定位和發(fā)展需求
集團(tuán)戰(zhàn)略是靠設(shè)計出來的，這種設(shè)計要求集團(tuán)進(jìn)行跨時空的大格局思考，這種思考將要求集團(tuán)突破自我的邊界，把視野無限拔高和延伸?；谶@種拔高的訴求，審視和定位集團(tuán)本身在區(qū)域、國家、全球中的角色定位，也許這里更為重要的是帶著國家的使命奔赴在地球村商戰(zhàn)途中，它要求明確自己在供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈、聯(lián)盟體、壟斷組織等一系列產(chǎn)業(yè)組織型態(tài)中的角色定位，不容置疑，我們的目的就是要成為各種型態(tài)下的組織者，構(gòu)筑超強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)控制力，異化、扭曲各種常識下的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，贏取商戰(zhàn)，實現(xiàn)夢想。當(dāng)然，只有一個企業(yè)具有深度產(chǎn)業(yè)組織能力，產(chǎn)業(yè)的治理能力，產(chǎn)業(yè)的控制能力，我們的戰(zhàn)略夢想才不會是浮沙上的空想，而這些能力形成是以集團(tuán)超強(qiáng)的管控為基礎(chǔ)的。
1、供應(yīng)鏈鏈主——集團(tuán)管控。
以宏觀管理為主，控制供應(yīng)鏈，集成產(chǎn)品、合約，對供應(yīng)商實行高、中、低梯級管理。建立以生產(chǎn)、供應(yīng)、物流、技術(shù)四大標(biāo)準(zhǔn)為核心的柔性控制力。
2、聯(lián)盟盟主——超級集團(tuán)管控。
訂立聯(lián)盟契約，設(shè)計核心、緊密、協(xié)作、邊緣四個層級，所得利益逐級強(qiáng)化，激勵聯(lián)盟競爭環(huán)境生成，產(chǎn)生向內(nèi)凝聚動力。
3、綜合商社（高級產(chǎn)業(yè)組織者）——超產(chǎn)融結(jié)合。運用金融人才、金融信息、金融工具、金融產(chǎn)品服務(wù)于業(yè)務(wù)價值鏈、管理鏈、生態(tài)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，形成實業(yè)資本+貿(mào)易資本+金融資本+投資的有機(jī)融合。例如：通過服務(wù)業(yè)價值鏈來改造研發(fā)、供應(yīng)、制造、服務(wù)等。
4、壟斷的締造者——新型超邊界管控
新卡特爾,，新辛迪加，新托拉斯，新康采恩。如五礦類央企綜合資源、海運、港口、銀行等形成新型卡特爾；河北鋼鐵托管多家民企形成的新型托拉斯。
前提二：集團(tuán)管控基礎(chǔ)現(xiàn)狀
集團(tuán)管控的現(xiàn)狀是集團(tuán)通向未來戰(zhàn)略要求下管控搭建和設(shè)計的起點。它是現(xiàn)實狀態(tài)下集團(tuán)所具備的管控能力和影響力。
從集團(tuán)內(nèi)的管控看，它體現(xiàn)在超級集團(tuán)管控的六個層級，即總—分管控、母—子管控、鏈主—供應(yīng)鏈管控、主—從聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合，以及新壟斷管控的前兩個層級的現(xiàn)實狀態(tài)上。利用治理+控制+宏觀管理的三維度模式解剖總公司對分公司、母公司對子公司的管控現(xiàn)狀，梳理集團(tuán)現(xiàn)實的管控能力，認(rèn)清自我。
從集團(tuán)外部的管控上，它體現(xiàn)在六個層級的后4層級的管控現(xiàn)狀上，即鏈主—供應(yīng)鏈管控、主—從聯(lián)盟管控、超產(chǎn)融結(jié)合及新壟斷管控的現(xiàn)實認(rèn)知上。通過這兩個層級的梳理和認(rèn)知，認(rèn)清自己所處的層級或多種層級的運作情況，客觀認(rèn)識自身對外部的產(chǎn)業(yè)組織能力和控制能力。
2.2“2+4”超級集團(tuán)管控設(shè)計的戰(zhàn)略性步驟
 集團(tuán)戰(zhàn)略審計
 基于戰(zhàn)略定位的超級集團(tuán)管控需求分析
 超級集團(tuán)管控特點剖析
 超級集團(tuán)管控組織支撐解讀
 超級集團(tuán)管控寬度系統(tǒng)定位（2+4的戰(zhàn)略性構(gòu)建）
 超級集團(tuán)管控實施的整體規(guī)劃
 集團(tuán)戰(zhàn)略再回顧與超級集團(tuán)管控再定位

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