四、構(gòu)建學(xué)習(xí)型董事會是外派機制的核心要義
何謂學(xué)習(xí)型董事會呢，眾所周知董事未必“懂事”這已經(jīng)成了當下大家經(jīng)常說的話題，董事未必“懂”事，直接導(dǎo)致這個董事會運作，遲遲到不了位，不能及時擔負起董事會，該擔負的一個職責，所以出現(xiàn)了被架空的董事會，以及充當太上皇，讓老總他們變成了執(zhí)行老總，董事會變成老總的，這么一個惡劣的局面，根本上來講，母公司的董事會，就是解決一個，跨任期的連續(xù)發(fā)展問題，他們專門關(guān)注于，兩任兩總之間，幾任老總之間的，政策的連續(xù)性，產(chǎn)品的連續(xù)性，開發(fā)的連續(xù)性，戰(zhàn)略的連續(xù)性，而每任老總，就是管我任期里面，價值最大化，只有即照顧現(xiàn)實利益，又照顧長期利益的，這兩種力量的斗爭與合作，才能夠?qū)е鹿緝r值最大化，這是你我知道的。
所以董事不“懂”事，只能是在第一屆董事會，第二屆董事會的時候，我們能容忍，但是長期而言，必須解決董事會懂事的問題，如何解決，董事會懂事的問題呢，我們認為有幾個東西，第一要定期組織，母公司的董事監(jiān)事，包括高管層來學(xué)習(xí)，有關(guān)的治理的最佳管理實踐，學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司的制度，這是最起碼的，包括我們派出到子公司的，董事監(jiān)事老總財務(wù)總監(jiān)，也要回來一起來學(xué)習(xí)，首先建立一個學(xué)習(xí)制度，因為治理是個新鮮事物，就中國公司而言，對治理還正在探索，每一個人在他所在的公司里，都會碰到很多治理上的問題，所以大家一回來，一起研究一起探討，就會得到很多東西，這是一個出發(fā)點，關(guān)于用學(xué)習(xí)來帶動和拓展，董事們的能力和事業(yè)，使得他慢慢能夠開始“懂”事。
其次、要通過行業(yè)分析，競爭研究等手法，使得董事會的戰(zhàn)略決策能力，眼光能夠得到拓展，不斷地對子公司的，包括整個集團所涉足的行業(yè)進行分析，一方面能夠拓寬董事們的視野，另一方面，通過對競爭的分析，對前沿的分析，對競爭對手的解剖，能夠使董事們，慢慢把準行業(yè)的脈搏，以其他公司為鏡子，來照出自己公司發(fā)展的脈絡(luò)，折射出自己公司的特征，這是我們可以給予董事們的，除此之外，定期的把母公司和子公司的董監(jiān)事、高管層聚合起來，專門把遇到的一些治理上的一些難題拿出來，請一些專家來做一些課題，把這課題做出來以后，告訴大家這個課題，它的解決是這樣的，你目前碰到的問題，可以這么這么做，西方有這么一些做法，中國有什么什么一些實踐，你們可以朝哪些方向上，來探討。
如果經(jīng)常能夠答疑解惑，事實上對于這些人的，實踐來講，即能夠起到一個，幫助和支持的作用，又能夠促使他，不斷地有積極性，去應(yīng)對新出現(xiàn)的，一些各種問題，從而使得他，履職能力和履職態(tài)度，都一下能夠到達，一個更高的點位上，所以學(xué)習(xí)型董事會的建設(shè)，在派出管理里面，也扮演一個很重要的角色。
學(xué)習(xí)型的董事會，不僅是解決母公司董事會，決策能力提升的問題，管理這么一個，多元化企業(yè)的問題，也是解決子公司的董事會，如何更好履職的問題，從業(yè)內(nèi)來看，很多公司已經(jīng)開始，招聘專職的董事和監(jiān)事，到子集團里面去，扮演專職董監(jiān)事的角色，就是專門做董監(jiān)事，他就這一個角色，只不過可能比如說，我多元化的集團，我有紡織房地產(chǎn)，貿(mào)易鋼鐵等多個板塊，所以我的房地產(chǎn)板塊，一共有五個公司六個公司，我的專職董事，就可能在房地產(chǎn)的，兩三家或者四五家公司里面，同時做專職董監(jiān)事，也因此這時候你我看到，這個專職董監(jiān)事，就是另外一種的職業(yè)經(jīng)理人，他特別擅長于，對房地產(chǎn)或者鋼鐵，或貿(mào)易這一類公司的管理，他本身就有行業(yè)背景，有行業(yè)專長，我們再把它拿過來，只是把它拿過來做董事、監(jiān)事了而已，所以這時候，這個董事會的能力，驟然間就可以得到提高。
除此之外，我們慢慢地發(fā)現(xiàn)，為了使得學(xué)習(xí)型董事會，能夠運作的更好，我們還可以對董事會的結(jié)構(gòu)，進行調(diào)整，除了有意的，讓董事們各有專長能力互補，比如說董事們，最好是戰(zhàn)略專家，財務(wù)專家法務(wù)專家，人力資源專家，財務(wù)專家等，這么一些專家的集合，每一個董事有他的方向，有他的專長，集合在一起，相互尊重相互碰撞，能夠拿出較好的決策，甚至我們發(fā)現(xiàn)，如果董事會，一個公司的董事會，是由戰(zhàn)略性投資者，財務(wù)型投資者，原始出資人和經(jīng)理層，四種人構(gòu)成的話，那么這個董事會的結(jié)構(gòu)，就最為均衡。
戰(zhàn)略性投資者，老是想把公司，拿到一個更高的點位上面，通過較長期的運作來互利，而財務(wù)型投資者，就是想迅速地變現(xiàn)退出，原始投資人，因為這個產(chǎn)業(yè)就是他的，他只是讓出了一部分股份，所以他的利益事實上，跟戰(zhàn)略投資者是一致的，但是他對這個企業(yè)的，情感更深，了解程度更好，職業(yè)經(jīng)理人未必有股份，但是他是非股權(quán)董事，所以他很大程度上能夠代表，員工層的意見和利益。
四種力量的博弈，和這四種不同出發(fā)點的力量的合作，事實上會使董事會的決策更為均衡，這個董事會的運作更為理性，這時候我們發(fā)現(xiàn)，這個學(xué)習(xí)型董事會，就打造完成了，包括我們有意識的豐富化，有益的提升子公司的，董事會的構(gòu)成的時候，都有這樣一個考慮，就像很多投資者說的，我們要用聰明的錢不要笨錢，所謂聰明的錢，。就是錢背后的出資人，有能力有資源，會促進該公司的發(fā)展，如果這樣的話，這個董事會的學(xué)習(xí)型的狀態(tài)，它就是個真正的學(xué)習(xí)型組織，它的狀態(tài)更趨向于進化，更能夠促進自己發(fā)展。
總之，關(guān)于外派人員的管理和激勵，一直是集團公司的一件大事，但是很多集團公司，未能夠有效的對這個問題，進行梳理和回答。在企業(yè)里面的應(yīng)用，其實還有很多很多的問題，正所謂老革命遇到新問題，理論永遠是灰色的，而生活之樹常青，尤其是當派出的人，到子公司里面去，日常要跟子公司，做很多很多的關(guān)聯(lián)，甚至還要維護母公司的，利益的時候，這時候矛盾點非常多，所以每當這些矛盾，出現(xiàn)的時候，我們不要就事論事的來看，我們必須回到原點上面，第一派出人員怎么管理，怎么激勵；第二站在如何打造學(xué)習(xí)型董事會立場上，來管理派出人員。

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