煤炭產(chǎn)業(yè)是我國重要的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，煤炭產(chǎn)業(yè)的可持續(xù)發(fā)展關(guān)系國民經(jīng)濟健康發(fā)展和國家能源安全?；谧稍兊臉I(yè)務(wù)性質(zhì)，我們長期浸淫在煤炭產(chǎn)業(yè)鏈行業(yè)，密切接觸煤炭企業(yè)集團的中高層領(lǐng)導(dǎo)，處理的問題也是關(guān)于如何把握這個行業(yè)，以及這個行業(yè)里面的企業(yè)該如何經(jīng)營發(fā)展的問題。根據(jù)我在咨詢過程中所感知到的企業(yè)的困惑以及我對這個行業(yè)的觀察和思考，發(fā)現(xiàn)當(dāng)下的煤炭企業(yè)集團的管理正遭遇以下“三個半”問題。
一、兼并重組問題

    兼并重組是目前國家政策的大趨勢。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要也好，行政干預(yù)“拉郎配”也好，或者就是跑馬圈地?fù)屨假Y源也罷，且不管煤炭企業(yè)兼并背后的動機如何，但兼并完成以后集團企業(yè)無法回避的一個棘手問題就是如何進行有效重組？所以說，先兼并后重組，問題的落腳點在于重組。

煤炭企業(yè)重組一直困難重重，雖然說各個省的情況都不完全一樣，但相通的一點是，外部面臨著比較復(fù)雜的利益糾葛，而內(nèi)部的管理層級和關(guān)系又沒有徹底理清，在這種情況下，即便有著強大的政策推動力，在重組的過程中尤其是進程方面，也存在很大的不確定性。而且煤炭行業(yè)現(xiàn)在又面臨的一個新的趨勢，就是央企或者一些大型煤炭集團企業(yè)再跨地域地兼并、重組地方的煤炭資源可能不像之前那么順暢，當(dāng)然央企不順暢并不代表地方企業(yè)就一定也不順暢，但是我們必須看到和關(guān)注這樣一個趨勢?，F(xiàn)在很多煤炭集團都是集而不團，帶病上路。究其本質(zhì)，我們發(fā)現(xiàn)這既不是規(guī)模問題也不是行業(yè)問題，而是沒有個一步一個腳印地消化的問題。受前期的資源搶奪、行政劃分、地方保護等因素的影響，一些大煤炭企業(yè)在兼并小煤炭企業(yè)時采取的思路都是先吞進來再說，以后再慢慢消化，在戰(zhàn)略、組織、人力資源、文化與品牌等缺乏有效重組，這樣重組就成了裝土豆的麻袋，原來一堆大小土豆，現(xiàn)在變成了一個麻袋里的大小土豆，僅此而已。

二、集團管控問題

    煤炭企業(yè)集團管理面臨的“集團管控”問題主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.         規(guī)模增加帶來的管控問題。集團規(guī)模越大，其管理跨度也會越大，這樣一來，在集團管理人員的管理能力沒有顯著提升的情況下，局部就會出現(xiàn)管理不到位、管理空白等情況，從而總體表現(xiàn)為集團管控不力。

2.         行業(yè)跨度增加帶來的集團管控問題。如果一個以煤炭開采為主業(yè)的集團企業(yè)開始延伸到電力、機械、煤化工、金融、物流等業(yè)務(wù)，就會對集團的多元化管理能力提出很高的要求。

3.         團隊能力帶來的問題。這個不是指的某一團隊的具體問題，而是整個集團企業(yè)缺乏系統(tǒng)性的思考，一致的認(rèn)識，沒有統(tǒng)一思路。

4.         管控機理沒弄明白。實際上這是一個純技術(shù)問題，關(guān)鍵在于對管控的機理和邏輯應(yīng)用的是否得當(dāng)？如果只是簡單的頭疼醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，不能觸摸到集團管控的本質(zhì)，就永遠也只能在集團管控的門外徘徊。

    現(xiàn)在的很多企業(yè)分不清集團管控和集團管理的區(qū)別和聯(lián)系，把集團管控肢解化成諸如集團戰(zhàn)略管控、集團財務(wù)管控、集團人力資源管控等等，這是十分有害的。本質(zhì)上說，集團管理和集團管控差異巨大，管理強調(diào)專業(yè)性，管控強調(diào)系統(tǒng)性。把集團各項專項管理當(dāng)成管控來操作，會讓集團企業(yè)抓不住重點，迷失在具體管理細節(jié)當(dāng)中，適得其反。

三、機制完善和銜接的問題

    我們看到很多煤炭集團企業(yè)在流程和制度上出現(xiàn)問題的時候首先想到的局部的修葺和調(diào)整，然后繼續(xù)推動企業(yè)往前走，就像建設(shè)領(lǐng)域的“三邊工程”，出現(xiàn)問題以后就再整合、再調(diào)整，卻沒有在現(xiàn)有的框架下進行一個完整的、有邏輯的、成體系的思考，沒有理清企業(yè)內(nèi)部的機制，以及如何和企業(yè)外部進行對接。這樣一種模式在企業(yè)規(guī)模比較小的時候尚能對付，但是隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，思考方式和原來的單體時候并無明顯差異，這顯然是不行的。慢慢地大家會發(fā)現(xiàn)，出現(xiàn)的問題的頻率會越來越高，而且也越來越嚴(yán)重，這個時候簡單的修葺和調(diào)整完全解決不了實質(zhì)問題，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬贤侠酆脱诱`企業(yè)的發(fā)展。

以上三個問題都是煤炭集團企業(yè)甚至其他領(lǐng)域的成長性集團企業(yè)需要亟待解決的問題，還有半個問題是“產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局”問題。

四、產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略布局問題

    關(guān)于這個問題不同企業(yè)不同情況，有的企業(yè)走的早一些面對的就早一些，有的走的晚一些，面對的就晚一些，不可一概而論。一些大型煤炭集團已經(jīng)圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的選擇進行布局，但還有很多企業(yè)并沒有意識到這個問題。這個問題是關(guān)系到企業(yè)未來發(fā)展的根本命題，但在短期內(nèi)看起來并不是那么致命，所以我們稱之為“半個問題”。

    一個企業(yè)，尤其是大型企業(yè)集團發(fā)展到一定程度就不得不面對產(chǎn)業(yè)、價值鏈和商業(yè)模式的選擇、定位及布局問題。知道兗礦的人很多，但知道兗礦的戰(zhàn)略布局救了它自己的就很少了。兗礦在煤炭不太景氣的時候開始做多經(jīng)，在這上面賺了不少錢，結(jié)果就忽視了煤炭資源的布局和整合，等煤炭景氣的時候已經(jīng)沒有資源可拿了。兗礦痛定思痛，開始認(rèn)真布局它的產(chǎn)業(yè)鏈，集中精力布局了煤炭、鋁土等資源和產(chǎn)業(yè)鏈，目前發(fā)展前景一片光明，不但避免了被其他煤炭企業(yè)兼并的尷尬，還在煤炭行業(yè)另辟蹊徑，成為戰(zhàn)略的勝者。

    由此可見，前三個問題是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實性問題，其目的在于調(diào)整煤炭企業(yè)集團現(xiàn)有架構(gòu)、梳理流程制度，解決企業(yè)發(fā)展過程中的制約性問題；而后半個問題是企業(yè)面向未來、搭建一個更合理科學(xué)的平臺，助力企業(yè)良性發(fā)展的問題，它更多的是跳出現(xiàn)有的思維窠臼，以一種更為廣闊的視野來看待企業(yè)在發(fā)展的過程中遇到的問題。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，都會在不同程度、不同層次地遭遇這幾個層面的問題，有問題并不可怕，解決就是了，關(guān)鍵在于企業(yè)有沒有能力去發(fā)現(xiàn)自己的問題到底出在哪兒了，有沒有魄力和能力切實解決問題。
 

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