現(xiàn)金流管理課綱

《資金流管理》
【課程背景】
如果把企業(yè)比作一個(gè)人，那么現(xiàn)金流就如同血液之于人體，在循環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)中維系著企業(yè)的生命。一個(gè)企業(yè)可以沒(méi)有利潤(rùn)，但現(xiàn)金流卻不能斷，越是在危機(jī)時(shí)刻，越是考驗(yàn)企業(yè)管理者對(duì)現(xiàn)金流的駕馭能力。新冠疫情這只黑天鵝并未飛遠(yuǎn)，疫情之下一些原本看似運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè)因?qū)嶋H能力欠佳，終未避免資金鏈斷裂的窘境以倒閉慘淡收?qǐng)?，讓人不禁唏噓。在這個(gè)內(nèi)卷的時(shí)代，企業(yè)應(yīng)該如何管理現(xiàn)金流，成為了企業(yè)管理者必修的課程內(nèi)容。
【課程收益】
?掌握現(xiàn)金流管理中全流程控制的關(guān)鍵點(diǎn)，抓準(zhǔn)關(guān)鍵點(diǎn)優(yōu)化現(xiàn)金流管理控制；
?梳理現(xiàn)金流管理各環(huán)節(jié)遇到的問(wèn)題及相應(yīng)處理方法，搭建“開(kāi)源”與“節(jié)流”現(xiàn)金流治理框架；
?以干貨形式讓聽(tīng)課者掌握科學(xué)的現(xiàn)金管理方法，引用豐富的案例，靈學(xué)活用到工作中；
【課程方式】
線上或線下授課、案例分享、案例討論、角色扮演。
【課程時(shí)長(zhǎng)】
1天，6小時(shí)/天
【課程對(duì)象】
總經(jīng)理、副總經(jīng)理、事業(yè)部負(fù)責(zé)人、財(cái)務(wù)總監(jiān)、財(cái)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管
【課程大綱】
引言
現(xiàn)金流——企業(yè)的血液命脈
案例1：某企業(yè)接到1個(gè)億的訂單，因?yàn)?000萬(wàn)元的貸款而破產(chǎn)
案例2：京東公司不賺錢(qián)，為何還活見(jiàn)久且很值錢(qián)？
一、企業(yè)面臨的現(xiàn)金流管理“痛點(diǎn)”
1. “利”還在，但“錢(qián)”沒(méi)了
2. 客戶欠款不還成“老賴”，企業(yè)被拖垮
3. 供應(yīng)商催款急，客戶欠款久
4. 企業(yè)貸款難
5. 企業(yè)開(kāi)支大，降本增效沒(méi)成果
二、現(xiàn)金流管理抓手——黃金五法則
1、平衡點(diǎn)法則
1）“利潤(rùn)”與“流動(dòng)性”的天平
2）平衡金三角——利潤(rùn)—流動(dòng)性—可持續(xù)性
案例：房地產(chǎn)集團(tuán)愛(ài)收購(gòu)大型商超，如李嘉誠(chéng)同時(shí)擁有房產(chǎn)公司和711零售店；
2、現(xiàn)金在夾縫中求生存，滾動(dòng)中求發(fā)展——掌握現(xiàn)金周期計(jì)算
1）現(xiàn)金周期
模型：經(jīng)營(yíng)周期模型
2） CCC模型——Cash Conversion Cycle
3）應(yīng)收賬款、現(xiàn)金、存貨、應(yīng)收四大模塊關(guān)系及計(jì)算
案例：某上市公司經(jīng)營(yíng)周期圖示分析
模擬演練：給出某上市公司營(yíng)運(yùn)周轉(zhuǎn)期數(shù)據(jù)及圖例子，學(xué)員分組測(cè)算現(xiàn)金周期
3、“量入為出”
1）把握進(jìn)出款節(jié)奏
2）嚴(yán)把資金敞口
3）企業(yè)在經(jīng)營(yíng)中應(yīng)避免“賭性”
案例：史玉柱建巨人大廈占用大量資金，造成資金鏈斷裂
4、“廣積糧，緩稱王”——保持健康良好的現(xiàn)金儲(chǔ)備，合理擴(kuò)張
案例1：譚魚(yú)頭為融資擴(kuò)張?zhí)鞂?dǎo)致資金鏈斷裂
案例2：豐田資金充裕，專用于造車，從容應(yīng)對(duì)金融危機(jī)
5、短中長(zhǎng)三期結(jié)合，資金計(jì)劃完整
1）資金計(jì)劃需要眼光放“長(zhǎng)遠(yuǎn)”
①做好戰(zhàn)略層面的戰(zhàn)規(guī)劃——根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及所處發(fā)展階段規(guī)劃資金
②長(zhǎng)期投資項(xiàng)目的選擇——收益性與流動(dòng)性的平衡，杠桿與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的考量
③長(zhǎng)短錯(cuò)配的后果嚴(yán)重——資金成本高，流動(dòng)性差，債務(wù)到期無(wú)法償還
案例：某大型地產(chǎn)企業(yè)因長(zhǎng)短期資金錯(cuò)配，造成資金鏈斷裂
2）備戰(zhàn)到中期
①戰(zhàn)術(shù)層面的目標(biāo)預(yù)備：3-6個(gè)月的資金計(jì)劃
②資金滾動(dòng)管理，打好時(shí)間差
3）嚴(yán)把眼下短期流動(dòng)資金
①執(zhí)行層面：嚴(yán)格遵守，例外匯報(bào)
②風(fēng)險(xiǎn)敞口的管理：不能拆東墻補(bǔ)西墻
三、現(xiàn)金流管理基石——建立預(yù)測(cè)機(jī)制
1、特殊時(shí)期下的零基預(yù)算
1）零基預(yù)算與增量預(yù)算的比較
2）零基預(yù)算的執(zhí)行
2、建立預(yù)測(cè)機(jī)制
1）整理手頭資源：資金儲(chǔ)備、庫(kù)存儲(chǔ)備、信用儲(chǔ)備等
2）整理供應(yīng)鏈上下游：抓主要風(fēng)險(xiǎn)并圍繞其確認(rèn)事態(tài)，拼湊對(duì)未來(lái)的資金預(yù)測(cè)
3）建立定期預(yù)測(cè)的機(jī)制：定期、及時(shí)更新資金預(yù)測(cè)
4）建立匯報(bào)機(jī)制：資金按天匯報(bào)，隨時(shí)預(yù)警
5）終極目標(biāo)：建立對(duì)現(xiàn)金狀況的全局掌控
案例： 資金預(yù)測(cè)表的數(shù)據(jù)獲取與制作分析
3、從收付實(shí)現(xiàn)制理解“開(kāi)源”與“節(jié)流”
視頻：動(dòng)畫(huà)“企業(yè)現(xiàn)金流”生動(dòng)闡述現(xiàn)金流概念
模型展示：現(xiàn)金流的“蓄水池”模型——開(kāi)源與節(jié)流
四、現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“開(kāi)源”
1、應(yīng)收賬款的管理
1）建立客戶信用體系，制定授信制度
案例：某公司應(yīng)收款管控總結(jié)
2） 組成臨時(shí)管理小組，定期召開(kāi)應(yīng)收賬款會(huì)議
3）制定應(yīng)收款的分析框架并進(jìn)行“三看”——看周轉(zhuǎn)，看風(fēng)險(xiǎn)，看變現(xiàn)
案例：格力與青島海爾的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)分析
4）分析欠款原因，6種方案協(xié)助收回貨款
方案1：前端銷售追款
方案2：財(cái)務(wù)協(xié)助，分析原因制定方案協(xié)助追款
方案3：企業(yè)負(fù)責(zé)人出面，主動(dòng)上門(mén)協(xié)商催收
方案4：第三方機(jī)構(gòu)，催收外包
方案5：發(fā)送律師函
方案6：?jiǎn)?dòng)法律途徑，起訴追討，訴訟保全，凍結(jié)賬戶
實(shí)戰(zhàn)演練：模擬應(yīng)收賬款逾期在不同階段的情景，學(xué)員分組討論給出對(duì)應(yīng)解決方案
5）應(yīng)收管控三部曲——事前規(guī)劃、事中控制、事后管理
2、銀行貸款
3、預(yù)收款與預(yù)付款的管理
1）預(yù)收賬款——把客戶的錢(qián)留住，想辦法變成公司的產(chǎn)品或服務(wù)
2）預(yù)付賬款——把企業(yè)的錢(qián)留住，想辦法減少提前支出
4、集團(tuán)資金管理
討論：集中與分散管理的利弊
1）集團(tuán)資金管理的模式
集中管理，收支兩條線，全封閉運(yùn)作
賬戶歸集，上劃下?lián)埽y(tǒng)一調(diào)配
資金結(jié)算中心模式
案例：國(guó)家電網(wǎng)資金結(jié)算中心模式示例
2）集團(tuán)總部的三種角色職能——資本投資，戰(zhàn)略運(yùn)作，運(yùn)營(yíng)管理
3）集中統(tǒng)一管理的兩種實(shí)現(xiàn)方式——垂直管控與相互協(xié)作
4）集團(tuán)資融業(yè)務(wù)管理——統(tǒng)一融資計(jì)劃，集中授信，融資組合
5）集團(tuán)投資業(yè)務(wù)的管理性質(zhì)——安全性，流動(dòng)性，收益性
模型：集團(tuán)資金管理提升模型
5、其他“開(kāi)源”現(xiàn)金流高效管理方法
1）保理與商業(yè)票據(jù)貼現(xiàn)——忍痛割肉變現(xiàn)，換得落袋為安
2）股東貸款或股權(quán)融資——較易籌資，資金成本低
3）押金、保證金的協(xié)商處理——轉(zhuǎn)換形式，抵減租金，轉(zhuǎn)租免責(zé)
4）政策補(bǔ)貼性資金流入—稅收優(yōu)惠，金融支持，社會(huì)保障，地方政府扶植
5）法人貸款——風(fēng)險(xiǎn)較大，違約失信后果嚴(yán)重
6）員工借款——面向員工集資，員工承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn)
第五講：現(xiàn)金流高效管理的框架模型——“節(jié)流”
1、應(yīng)付賬款的管理
1）建立供應(yīng)商信用體系，指定付款政策
2）供應(yīng)商賬期時(shí)間協(xié)調(diào)，考慮背對(duì)背條款，加強(qiáng)供貨協(xié)同
3）把握賬齡及供貨商財(cái)務(wù)狀況，管理戰(zhàn)略供貨商資源
4）確立合作意向，爭(zhēng)取產(chǎn)業(yè)鏈上下游抱團(tuán)取暖
2、存貨的管理
1）供應(yīng)商的授權(quán)
2）存貨的全鏈條分類管理
從下單—在途—入庫(kù)—原材料存放—加工—返工—產(chǎn)成品存放—商品發(fā)貨全鏈條管理模型：**優(yōu)存貨模型——什么時(shí)候訂？訂多少量？如何防止斷貨？
3）存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)
案例：豐田存貨精細(xì)化管理
實(shí)戰(zhàn)演練：給出特定的存貨業(yè)務(wù)鏈場(chǎng)景，學(xué)員分組討論分析，綜合運(yùn)用存貨的分類管理、**優(yōu)模型、周轉(zhuǎn)天數(shù)等給出降減措施，各組間相互點(diǎn)評(píng)分析，講師點(diǎn)評(píng)總結(jié)
3、人員成本優(yōu)化
1）減小人員成本的具體措施
案例：稻盛和夫執(zhí)掌日航時(shí)裁員案例
2）績(jī)效管理中的“組織管理”和“員工管理”從組織管理層面來(lái)優(yōu)化成本的效益**大
員工績(jī)效管理與成本優(yōu)化
4、營(yíng)銷費(fèi)用的管理
1）營(yíng)銷成本目標(biāo)管理——營(yíng)銷費(fèi)用開(kāi)之前的事前驗(yàn)證
2）分析思路：當(dāng)前情勢(shì)——分析順序——資源支持——方案建議
3）建立營(yíng)銷費(fèi)用考核標(biāo)準(zhǔn)體系——廣告費(fèi)有50%是浪費(fèi)的，如何知道是哪50%在浪費(fèi)？
5、建立現(xiàn)金流預(yù)警機(jī)制
1）建立**低資金水位線
2）聯(lián)合各部門(mén)共同維護(hù)預(yù)警線
實(shí)戰(zhàn)案例：建立核心管理層的資金匯報(bào)渠道
6、加強(qiáng)內(nèi)控，杜絕舞弊現(xiàn)象
1）舞弊三角形——壓力，借口，機(jī)會(huì)
2）逆境時(shí)往往是舞弊高發(fā)期
案例：碧桂園出納侵占4800萬(wàn)，一半用于打賞主播一案
7、其他“開(kāi)源”現(xiàn)金流高效管理方法
1）租金減免談判及暫緩交租——集中優(yōu)勢(shì)力量，提出專業(yè)方案，帶著誠(chéng)意談判
2）調(diào)整企業(yè)架構(gòu)——關(guān)閉加速虧損門(mén)店關(guān)店/分支機(jī)構(gòu)
案例：星巴克關(guān)店調(diào)整，扭虧為盈
3）日常營(yíng)運(yùn)費(fèi)用的管理—— 差旅費(fèi)，招待費(fèi)等費(fèi)用的降減措施
4）約束性成本、酌量性成本的降減——培訓(xùn)費(fèi)，會(huì)議費(fèi)等費(fèi)用的降減
5）建立臨時(shí)的費(fèi)用審批制度— 臨時(shí)管理小組嚴(yán)格把控費(fèi)用支出

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