節(jié)目標計劃與管理21世紀的管理，尤其是知識型工作團隊的管理方法，更多的是基于目標管理的學習型組織模式，這種以結果為導向的管理方法更能夠提升團隊的效益。1.目標管理五項要素2.目標管理常出現(xiàn)的執(zhí)行問題3.目標設定：目標計劃的制定原則：SMARTAS原則4.目標分解：分解團隊目標的三種方式5.目標實踐：目標管理的績效促進作用6.目標導向：將軍打獵兔子不追7.目標激勵：響鼓不用重錘8.有效控制：帕金森定律，墨菲法則，韋伯法則；工作計劃：計劃性，是管理者的首要責任，把該做的事合理安排到計劃之內，然后再優(yōu)化配置資源，進行委派管控和執(zhí)行，因此，計劃性是條理性和邏輯順序的根基。1.計劃的三要素：目標、資源與

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節(jié)管理思維管理者如何思考問題，是一切管理技能的根源和基礎，管理問題沒有標準答案，因此如何思考這個管理問題的過程，就顯得格外重要。1.從管理者的職責談起…2.打破思維定式和經(jīng)驗程式化3.管理者的全腦思維修煉4.剖析管理者權力的構成：5.管理的核心是發(fā)信號和講故事管理首先是一門科學，是技術，其次也是一門藝術，系統(tǒng)全面地解析什么是管理，夯實管理技術的基礎，是未來學習各種管理模塊和管理工具方法的前提。1.管理的五大職能與任務2.管理之路：古典管理理論：效率與控制，泰勒，甘特，組織結構；3.管理之路：行為科學理論：動機與激勵，霍桑實驗，馬斯洛需求；4.管理之路：知識經(jīng)濟時代：目標與績效：教練領導，自我管

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一、管理者的執(zhí)行不力u執(zhí)行力的環(huán)境和土壤u執(zhí)行不力的原因l推過攬功不負責任：開會不批評不抱怨不責備；l用人不當委派失察：主管選喜歡的不選合適的；l只重制度忽視文化，軟硬兼施：文化軟制度硬；l管理不當領導不足：不關心人只有指令不溝通；l標準缺失考核無據(jù)：量化指標并事先明確要求；l事必躬親不會授權：逐步授權并健全檢查機制；l流程不暢銜接不良：流程閉環(huán)原則與流程銜接；l管控不力獎罰不當：自覺是不自覺，絕對問題；u基層主管執(zhí)行的七大陷阱u中高層經(jīng)理的執(zhí)行錯位n企業(yè)執(zhí)行能力提升要素：n高層缺狼性，中層缺方法，基層缺動力，角色缺定位，n責任缺落實，目標缺理性，制度缺知名，檢查缺體系，獎懲缺力度；n管理者的

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部分系統(tǒng)思考方法全面地、整體地、動態(tài)地、連續(xù)地思考問題，看清事件背后的結構與要素之間的關系，管理不能簡單地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，必須從長期看短期，從整體看局部。1.從整體上研究系統(tǒng)：全面、動態(tài)、前瞻地把握事物發(fā)展的規(guī)律；2.系統(tǒng)思考的障礙：局限思考，歸罪于外，專注于個別事件，對緩慢變化習而不察；3.顛覆邏輯，形成軟性思維，管理者的全腦思維修煉4.打破思維定式和經(jīng)驗程式化，自組織：朝著預定的秩序發(fā)展5.運籌思維(動態(tài)系統(tǒng)：處理混沌和復雜性)a)反饋回路：增強回路與調節(jié)回路b)兩種連接：S型連接和O型連接c)刺激增長：指數(shù)增長與突破限制；6.調節(jié)回路和時滯：認識回路特性及時間滯延7.繪制系統(tǒng)循環(huán)

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節(jié)管理思維管理者如何思考問題，是一切管理技能的根源和基礎，管理問題沒有標準答案，因此如何思考這個管理問題的過程，就顯得格外重要。1.從管理者的職責談起…2.打破思維定式和經(jīng)驗程式化3.管理者的全腦思維修煉4.剖析管理者權力的構成：5.管理的核心是發(fā)信號和講故事6.執(zhí)行不力的原因a)推過攬功不負責任：開會不批評不抱怨不責備；b)用人不當委派失察：主管選喜歡的不選合適的；c)只重制度忽視文化，軟硬兼施：文化軟制度硬；d)管理不當領導不足：不關心人只有指令不溝通；e)標準缺失考核無據(jù)：量化指標并事先明確要求；f)事必躬親不會授權：逐步授權并健全檢查機制；g)流程不暢銜接不良：流程閉環(huán)原則與流程銜接；

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一、管理思維轉換u基層主管的理性落差u管理與領導的責任不同u管理者溝通的“四大困惑”u從專業(yè)轉型到管理的障礙u管理者的“溝通魅力”案例演繹：u服務員端咖啡的問答u諸葛亮是不是好領導u馴鹿與狼的生存法則u火車如何跑得更快？二、管理角色心態(tài)u基層主管四大角色心態(tài)u新生代員工的溝通模式與管理u心智模式：隨喜心與親和力u管理溝通的全腦思維修煉u管理者的職業(yè)化五大修煉案例演繹：u擠公交車，船上繩梯u擺脫救火，雁群效應u各自植樹，超市選購u許三多，杜魯門桌牌三、溝通技術u主動積極的溝通回應意識u管理者的溝通影響力u管理溝通的價值觀認知基礎u營造良好的溝通氣氛u構思核心內容的條理性u干擾傾聽的四大因素案例演

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