《目標管理與計劃執(zhí)行》

目標管理與計劃執(zhí)行
——向華為學習從清晰目標分解到卓越執(zhí)行
目標分解是績效管理的前提，績效管理是目標執(zhí)行的閉合！
課程背景：
清晰、科學的戰(zhàn)略規(guī)劃，細致、可行的目標分解，是企業(yè)從戰(zhàn)略到執(zhí)行、建設核心競爭能力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要保障。很多企業(yè)的各層級員工目標計劃往往是空中閣樓，因為忽略了PDCA的閉環(huán)工作。因此，我們說“目標分解是績效管理的前提，績效管理是目標執(zhí)行的閉合”
課程特色：
１、課前調查學員企業(yè)在目標管理及執(zhí)行的難點、疑點，結合學員單位的情況全程進行的實操演練，學習建立企業(yè)級、部門級、崗位級目標。
２、結合主講老師十九年的寶貴實戰(zhàn)和咨詢經(jīng)驗，課程案例均是由主講老師親身操作，真實可鑒；
３、讓學員消化課程知識，讓學員把錯誤犯在課堂里，把正確方法帶回去；分組研討、現(xiàn)場演練，讓學習變成一個快樂的過程。
課程收益：
１、了解和掌握目標管理的有關概念、方法及工具；
２、掌握和提升管理者的計劃能力、計劃設計的方法，熟悉計劃的設計程序；
３、能夠利用所學知識分析問題，掌握解決現(xiàn)實中的有關目標管理和計劃設定方面問題的方法；
４、計劃設定后，如何落實到具體日常工作中的執(zhí)行；
５、學習和掌握基層管理人員在目標管理上有哪些具體的規(guī)范的工作程序和工作方法，以配 合和促進考核指標的完成。
課程模型：
1714544069000課程時間：1天,6小時/天
課程對象：企業(yè)高管及各部門負責人
授課方法：課程講授，案例分析，小組研討，實操練習
課程大綱
第一講：目標管理的基本概念（9:00-11:00）
一、案例導入：一個跨部門協(xié)作中的糾紛
分組討論：案例中糾紛產(chǎn)生的根本原因是什么
二、目標管理的本質
１、目標管理中上司與部下的關系
１）目標管理的過程本身就是就是部下與上司之間的溝通
２）目標管理的過程就是，部下以及上司能力開發(fā)的過程
３）目標管理的機制本身就是「管理循環(huán)（ＰＤＣＡ）」、「焦點化」，形成了「可視化」
三、目標的設定
１、SWOT之目標管理程序
２、設定目標方法一：五力分析形成戰(zhàn)略
３、設定目標方法二：標桿管理法確定目標
四、目標的分解
１、案例：麥當勞對“保持大堂的清潔”的工作分解
２、目標分解方法
３、目標分解的原則：SMART原則及其釋義、示例和實施要求
４、目標分解注意事項
案例討論：H公司運營部的年度目標和員工年度工作目標表，為什么會出現(xiàn)脫節(jié)？
第二講：企業(yè)目標的設計與分解（11:10-12：00；13:30-14:10）
一、BLM模型導入
１、什么是BLM（業(yè)務領先模型）？
２、BLM為什么能幫助華為／IBM等企業(yè)成功，中小企業(yè)如何應用
二、從差距出發(fā)，輸出本企業(yè)業(yè)務設計框架
１、關注兩種差距：績效差距和機會差距
分組練習：找出企業(yè)有機會差距和績效差距，哪些差距最重要，為什么？
人才隊伍及能力發(fā)展上是否存在差距？
２、差距分析
１）企業(yè)差距分析（若能提前提供企業(yè)財報數(shù)據(jù)跟好）
——回顧我們設定的目標，在一些關鍵的績效指標和財務性指標上，是否存在差距？
——與行業(yè)內(nèi)主要競爭對手相比，在哪些方面我們存在差距？
——存在哪些市場機會（機會差距）？
——哪些是最關鍵的差距？（考慮結果性的大的差距，盡量具體和量化）
２）輸出：差距列表
三、目標設定
１、企業(yè)價值主張、使命、愿景、價值觀、目標及戰(zhàn)略的關系
２、移動互聯(lián)時代，速度致勝
３、經(jīng)營性變化和結構性變化對內(nèi)外資源關注重點不同
４、尋找高獲利，高成長空間的三大途徑
１）新客戶
２）新地區(qū)
３）新業(yè)務
５、為什么要制定目標？
６、制定目標的原則（將戰(zhàn)略目標轉化成任務描述）
四、業(yè)務設計——企業(yè)關鍵KPI
企業(yè)戰(zhàn)略制定的落腳點是業(yè)務設計、業(yè)務設計是邁向執(zhí)行的關鍵
１、客戶選擇
２、價值主張
３、價值獲得
４、活動范圍
５、持續(xù)價值
６、風險管理
７、分組研討并輸出
——基于企業(yè)2018目標及需要解決的關鍵差距，討論并就業(yè)務設計初步達成共識
——可能需要針對不同子業(yè)務或細分客戶群分別設計（可先分別做業(yè)務設計，然后再看是否可以合并）
第三講：從目標設定到執(zhí)行（14:10-15:30）
業(yè)務設計和業(yè)務計劃需要通過年度關鍵任務層層落地，戰(zhàn)略部署方案的設計需要遵從責（關鍵任務）權（資源預算）利（KPI及獎金）對等的原則。戰(zhàn)略不能落地或執(zhí)行效果差的主要原因也就是在這里沒有權衡好責、權、利的關系。
一、關鍵任務
1、產(chǎn)品線的3年戰(zhàn)略目標是什么？
2、第一年的年度差距有多大？
3、需要完成哪些關鍵任務？（責）
4、需要哪些關鍵資源并如何做出年度資源的預算？（權）
5、通過哪些績效指標（KPI）來評價？（利）
最佳實踐分享：H公司關鍵任務清單
研討輸出：支持業(yè)務設計及價值主張的關鍵任務，并將每個任務分解為具體的舉措、里程碑、合作伙伴依賴關系
二、執(zhí)行-組織能力支撐
關鍵任務和KPI的達成需要組織能力的支撐，BLM分別從氛圍文化、正式組織、關鍵人才等方面提供了組織支撐的思考方向，公司管理層有責任對組織能力的提升提出建設性的要求或方案，并推動相關部門去落實。
1、目標執(zhí)行效果不理想的根因分析方法
2、理解目標執(zhí)行與組織文化的關系
3、如何改善組織的氛圍來提升戰(zhàn)略執(zhí)行力？
案例分享：某司某產(chǎn)品線的績效考核指標提取
分組研討：基于戰(zhàn)略目標和新的業(yè)務設計，討論為達成目標和支撐新的業(yè)務設計所需的組織能力
案例分享：移動互聯(lián)時代組織能力新特征
案例分享：關鍵人才規(guī)劃案例分享
課后練習：從組織設計、人才、文化價值觀、領導力四個方面，設計與關鍵任務一致的組織能力，以及可能的障礙
第四講：計劃制定與執(zhí)行跟蹤（15:40-17:00）
一、部門計劃的制定
案例導入：新產(chǎn)品銷售占比考核研發(fā)工程師合適嗎？
１、為什么大部分公司的績效計劃不能很好落地？
２、為什么要做企業(yè)級、一層部門、二層部門的目標分解
３、PBC的設計原則
二、一級部門目標及PBC制定
1、從企業(yè)目標到部門目標分解的流程
2、一級部門目標設計的邏輯框架
3、目標制定的技巧
4、績效指標/KPI分解和制定的技巧
5、撰寫一級部門PBC
實戰(zhàn)演習：六大部門分別輸出部門目標，現(xiàn)場同級評議
6、制定部門WBS計劃以及指標責任分解矩陣
7、輸出部門指標定義及報表案例講解：華為公司產(chǎn)品開發(fā)部的PBC
三、計劃的執(zhí)行與監(jiān)控
1、工作計劃的執(zhí)行與監(jiān)控
2、主管如何通過月度目標檢討會進行過程控制
3、案例：月度“燒烤”會的流程與操作技巧
4、組織缺失執(zhí)行力的原因
5、個人缺失執(zhí)行力的原因

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