集團(tuán)管控實(shí)務(wù)
集團(tuán)管控實(shí)務(wù)詳細(xì)內(nèi)容
集團(tuán)管控實(shí)務(wù)
集團(tuán)管控實(shí)務(wù)
第一部分、集團(tuán)管控體系
一、集團(tuán)管控概述
1、什么是集團(tuán)管控?
2、集團(tuán)管控常見的問題
3、集團(tuán)管控必須從“行政型”向“治理型”轉(zhuǎn)變
二、管控模式選擇
1、按照集分權(quán)程度的大小,母子公司管理分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式
2、集團(tuán)管控模式之一:財(cái)務(wù)管理型、
財(cái)務(wù)管理型模式分析
財(cái)務(wù)型管控模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
3、集團(tuán)管控模式之二:戰(zhàn)略管理型
戰(zhàn)略管理型模式分析
戰(zhàn)略型管控模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
4、集團(tuán)管控模式之三:操作管理型
操作管理型模式分析
操作型管控模式的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)
案例分析:萬科集團(tuán)管控模式的變遷
三、組織架構(gòu)匹配
1、大型集團(tuán)企業(yè)一般采用的組織結(jié)構(gòu)類型有職能制、事業(yè)部制或子公司制
2、集團(tuán)企業(yè)3種常用組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)和適用性
案例:直線職能制組織架構(gòu)——中國城市建設(shè)控股集團(tuán)
案例:直線職能制組織架構(gòu)——中國石油化工集團(tuán)
案例:事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)——東風(fēng)汽車集團(tuán)
案例:控股子公司制組織結(jié)構(gòu)——華潤集團(tuán)
3、選擇企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的原則
四、管控體系探討
思考:如何看待東風(fēng)鴻泰的管控體系?
第二部分、集團(tuán)管控實(shí)務(wù)
一、集團(tuán)總部價(jià)值創(chuàng)造
1、總部創(chuàng)造價(jià)值的四種模式
2、公司總部創(chuàng)造價(jià)值的五種方式
3、公司總部主要進(jìn)行三個(gè)層次的活動(dòng)和服務(wù)
4、集團(tuán)管控方式分類
央企案例:階段性、動(dòng)態(tài)性的集團(tuán)管控——寶鋼集團(tuán)
國際案例:一流的管理,軌道化的集團(tuán)管控——臺(tái)塑集團(tuán)
民營案例:復(fù)星集團(tuán)。多元化集團(tuán)如何實(shí)施有效的管控?
二、公司權(quán)責(zé)體系構(gòu)建
1、集團(tuán)責(zé)權(quán)體系概述
責(zé)權(quán)體系分析框架5要素
責(zé)權(quán)體系劃分的原則
2、責(zé)權(quán)體系設(shè)計(jì)
A、基于管控設(shè)計(jì)原則劃分管控邊界
公司層面的責(zé)權(quán)體系責(zé)權(quán)分類
各種職權(quán)需要明確的定義
不同的管控模式具有不同的集分權(quán)程度,分為操作型管控模式、戰(zhàn)略型管控模式、財(cái)務(wù)型管控模式
案例示意:李寧集團(tuán)責(zé)權(quán)劃分
財(cái)務(wù)責(zé)權(quán)劃分
投資管理權(quán)責(zé)
戰(zhàn)略管理權(quán)責(zé)
共享服務(wù)權(quán)責(zé)
B、小邊界-職能邊界與職能對(duì)應(yīng)
C、微邊界-活動(dòng)邊界
3、集團(tuán)責(zé)權(quán)體系變革步驟
三、管控流程設(shè)計(jì)優(yōu)化
1、常見的流程缺陷——逐級(jí)審批、效率低下
2、流程設(shè)計(jì)三部曲
案例:北汽控股選擇以戰(zhàn)略型控股為主的管控模式
案例分析:河南水利建設(shè)投資有限公司集團(tuán)管控案例
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