《戰(zhàn)略績效管理-從MBO、KPI到OKR》課程大綱

戰(zhàn)略績效管理：從MBO、KPI、BSC到OKR

課程背景 -------------------------------------------------

一個(gè)好的績效體系：

1. 對(duì)于企業(yè)，能幫助企業(yè)將績效管理與公司戰(zhàn)略相匹配，更好地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

2. 對(duì)于管理者，能提高管理者對(duì)于團(tuán)隊(duì)指導(dǎo)和管理的水平，帶領(lǐng)下屬高效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；

3. 對(duì)于員工，能提高員工的能力、工作效率和成就感，激勵(lì)員工不斷進(jìn)步和個(gè)人成長。

但是，我們經(jīng)常見到的實(shí)際情況卻是：

1. 績效管理不知從何下手，也不知采用什么方式更適合公里的具體情況；

2. 對(duì)績效工具寄望過高，而實(shí)際管理團(tuán)隊(duì)成熟度不足，造成各類矛盾突顯；

3. 指標(biāo)體系不科學(xué)，指標(biāo)制定不符合實(shí)際業(yè)務(wù)，導(dǎo)致績效管理無法真正發(fā)揮作用；

4. 對(duì)績效溝通理解不足，導(dǎo)致管理者和員工的期望和目標(biāo)不一致，使績效管理無法發(fā)揮協(xié)同效果；

5. 績效結(jié)果應(yīng)用不當(dāng)，反而起到反作用，激化了組織矛盾，，，

課程收益 -------------------------------------------------

1. 掌握一套公司長期穩(wěn)定運(yùn)營的方法，學(xué)會(huì)如何將績效管理與公司戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，以達(dá)成企業(yè)目標(biāo)

2. 為管理者提供一套行之有效的管理手段和溝通工具，提高管理者的績效意識(shí)和能力，幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)高績效

3. 增強(qiáng)員工績效意識(shí)和自我管理能力，提高工作效率和成就

4. 掌握不同績效管理方法的優(yōu)缺點(diǎn)，在具體實(shí)施中更加有的放矢

課程時(shí)長：2天，6小時(shí)/天

課程對(duì)象：企業(yè)員工、中層管理者、高層管理者、IT人員、HR管理者、創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)師等

教學(xué)方法：講授法、視頻教學(xué)、角色扮演法、情境模擬、小組演練等

課程大綱 -------------------------------------------------

一、認(rèn)知篇 績效管理的重要性

1. 從戰(zhàn)略地圖到績效指標(biāo)，充分厘清公司的運(yùn)營思路

2. 四大平衡，保障公司長期穩(wěn)步發(fā)展

3. 上下目標(biāo)一致，激勵(lì)士氣，保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

4. 清晰目標(biāo)和時(shí)間節(jié)點(diǎn)，促進(jìn)組織和個(gè)人績效的提升

5. 各級(jí)管理者同下屬的溝通工具

6. 公平公正的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，提升員工滿意度

7. 培訓(xùn)及員工成長路線圖的重要依據(jù)

8. 績效管理實(shí)施的誤區(qū)

二、常見績效工具及適用篇

1、概覽

2、MBO

1) MBO介紹

2) MBO的組成要素

3) MBO的使用場景

4) MBO應(yīng)用方法

5) MBO不足及改進(jìn)

【實(shí)戰(zhàn)案例】某零售業(yè)上市公司應(yīng)用MBO的案例

3、KPI

1) KPI介紹

2) KPI的組成要素

3) KPI的使用場景

4) KPI應(yīng)用方法

5) KPI不足及改進(jìn)

6) 【實(shí)戰(zhàn)案例】某制造業(yè)上市公司應(yīng)用KPI的案例

4、OKR

1) OKR介紹

2) OKR的組成要素

3) OKR的使用場景

4) OKR 應(yīng)用方法

5) OKR不足及改進(jìn)

6) 【實(shí)戰(zhàn)案例】OKR的應(yīng)用實(shí)踐案例

5、BSC

1) BSC介紹

2) BSC的組成要素

3) BSC的使用場景

4) BSC應(yīng)用方法

【實(shí)戰(zhàn)案例】某大型跨國外資公司應(yīng)用BSC的案例

6、其他績效工具介紹，及績效管理工具選擇

其他績效工具KRA、EVA，KSF，PBC，，

三、績效管理的流程

1. 績效計(jì)劃

1) 戰(zhàn)略分解到BCS

2) BSC到行動(dòng)計(jì)劃

3) 績效計(jì)劃溝通

1) 績效計(jì)劃溝通的內(nèi)容

2) 績效計(jì)劃溝通的基本流程

3) 績效計(jì)劃溝通的注意事項(xiàng)

2. 績效實(shí)施與輔導(dǎo)

1) 目標(biāo)、能力、意愿、環(huán)境、協(xié)同

2) PDCA閉環(huán)工作法

3) 檢查、反饋及輔導(dǎo)

a. 績效輔導(dǎo)的3個(gè)階段

b. 績效輔導(dǎo)的4個(gè)程序

c. 適合對(duì)其實(shí)施績效輔導(dǎo)的5類人群

d. 績效輔導(dǎo)的6個(gè)步驟

3. 績效評(píng)估

1) 周期

2) 五個(gè)等級(jí)

3) 客觀+主管，客觀為主

4) 強(qiáng)制分布與簡單分類（三類）相結(jié)合

4. 績效反饋、分析診斷

1) 績效診斷的具體步驟

2) 績效診斷的實(shí)施案例

3) 績效診斷的注意事項(xiàng)

5. 績效結(jié)果應(yīng)用

1) 工資、獎(jiǎng)金、福利、晉升

2) 培訓(xùn)、成長路線圖

3) 轉(zhuǎn)崗、調(diào)動(dòng)及組織優(yōu)化

4) 應(yīng)用中需要注意的地方

四、完整的績效設(shè)計(jì)篇

1．從戰(zhàn)略到目標(biāo)：BSC平衡計(jì)分的圖、卡、表

1) 圖—戰(zhàn)略地圖

2) 卡—平衡計(jì)分卡

3) 表—行動(dòng)計(jì)劃表

2．平衡計(jì)分卡四層面

1) 化戰(zhàn)略為執(zhí)行

2) 財(cái)務(wù)層面

3) 客戶層面

4) 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面

5) 學(xué)習(xí)與成長層面

6) 案例分享：這些科技企業(yè)為什么都走向衰落

3．BSC的五個(gè)平衡

1) BSC的五個(gè)平衡

案例分析：渾水如何做空瑞幸？

4．平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)下由目標(biāo)到指標(biāo) 定義績效度量指標(biāo)與績效考核指標(biāo)

1) 實(shí)例分享：度量指標(biāo)是保證戰(zhàn)略貫徹執(zhí)行的主要手段和依靠

2) 概念：度量與測量

3) 定義度量指標(biāo)的注意事項(xiàng)

4) 平衡計(jì)分卡度量項(xiàng)列表模板

分組練習(xí)：討論并定義本組織的績效度量指標(biāo)與考核指標(biāo)

5．平衡計(jì)分卡中的“行動(dòng)項(xiàng)”

1) 從戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到戰(zhàn)略性行動(dòng)項(xiàng)

2) 戰(zhàn)略性行動(dòng)項(xiàng)中的角色與職責(zé)劃分

3) 實(shí)例案例分享：使用平衡計(jì)分卡來識(shí)別企業(yè)級(jí)改進(jìn)過程和改進(jìn)項(xiàng)

分組練習(xí)：確認(rèn)本組織的“戰(zhàn)略性行動(dòng)項(xiàng)”

6．實(shí)施平衡計(jì)分卡管理

1) 推出平衡記分卡方案

2) 動(dòng)力，動(dòng)員企業(yè)

3) 建立一體化的績效管理系統(tǒng)，從公司到個(gè)人

7．實(shí)操：為某一業(yè)務(wù)單元（BU）完成一套平衡計(jì)分卡定義

1) 分組

2) 分組1： 行政組，以公司領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)各二級(jí)部門經(jīng)理參與培訓(xùn)，核心部門經(jīng)理，如市場、生產(chǎn)運(yùn)營、人力、財(cái)務(wù)等為必參人員。

3) 分組2：專業(yè)組，以分公司或獨(dú)立經(jīng)營單位分組參與，課程不超過四個(gè)組，每組由分公司領(lǐng)導(dǎo)和市場、生產(chǎn)運(yùn)營、人力、財(cái)務(wù)成等核心部門經(jīng)理組成

4) 并不復(fù)雜的BSC

5) 找到痛點(diǎn)

6) 依據(jù)四層邏輯關(guān)系確定流程

7) 從流程中找到關(guān)鍵“事件”

8) 確定改善的KPI指標(biāo)

8．從部門目標(biāo)到個(gè)人目標(biāo)：OKR

9．績效管理：干部領(lǐng)導(dǎo)力，結(jié)合360度評(píng)估

10．應(yīng)用

案例：某電信運(yùn)營商從BSC到OKR

波折及原因分析：紙上先跑通，先做好MBO，績效應(yīng)用背對(duì)背

五、績效管理實(shí)施過程中常見問題及應(yīng)對(duì)

? 人力資源部單部門努力

? 績效管理變成了走形式

? 如何減少主觀評(píng)價(jià)成分

? 全用客觀量化指標(biāo)是好事嗎

? 如何平衡績效管理的過程和結(jié)果

? 實(shí)施績效管理，過程卻過于復(fù)雜

? 有了績效管理，卻沒有解決問題

? 有了績效管理，員工卻沒有成長

? 有了績效管理，員工卻沒了士氣

? 員工達(dá)成績效管理目標(biāo)后，公司卻未達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)

? 評(píng)價(jià)績效，數(shù)據(jù)卻出現(xiàn)問題：定義不清，收集困難 

? 民主投票和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)哪個(gè)更好

? 如何破解鞭打“快?！笨冃栴}

? 面對(duì)績效申訴如何辨明是非

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