在市場順周期與逆周期時，分別如何降本增效

《在市場順周期與逆周期時，分別如何降本增效》

文|許惠文

很多企業(yè)一遇到行業(yè)春天或者經(jīng)濟上行周期，就強調擴大生產(chǎn)，搶奪市場，一遇到行業(yè)寒冬或者經(jīng)濟下行周期，就重提降本增效。這本無可厚非，開源節(jié)流永遠是企業(yè)經(jīng)營管理的兩大主題。

不過，這是一般企業(yè)家很容易想到的順周期操作，而在天晴時為企業(yè)準備好雨傘，天熱時為企業(yè)準備好過冬棉衣，在真正寒冬時節(jié)卻逆勢擴張才是超乎一般企業(yè)家的逆周期操作。平抑波峰波谷，達到企業(yè)的穩(wěn)定增長，才是企業(yè)真正健康的成長模式。

本文從企業(yè)在市場逆周期時如何順周期操作和在市場順周期時如何逆周期操作兩個方面，來闡述真正的降本增效應當如何操作。

企業(yè)在市場逆周期時如何順周期操作在市場逆周期時，開源對很多企業(yè)來說很難，絕大多數(shù)企業(yè)首先想到的是節(jié)流，而普遍的操作就是：消減業(yè)務單元、裁員降薪、節(jié)約公司開支、增加工作時間。

裁員降薪算是眾多企業(yè)首選并且已經(jīng)實施的降本增效操作，隨之而來的還有降低員工福利待遇，凍結晉升和加薪周期，延長財務報銷與貨款周期，增加工作時間，重新審視以前不重視的收入項目和成本開銷，重新召開專題會研究如何“從牙縫里擠出點肉”，等等。

除了這些，企業(yè)在市場逆周期時還能如何順周期操作？

1.首要的還是開源，只有開源才能攤薄成本

華為創(chuàng)始人任正非曾說：為什么四野的隊伍這么彪悍？是因為他們一直打勝仗。一支能不斷打勝仗的隊伍才能避免僵化與惰怠。任正非持股比例多年來一直低于1%，但為什么還能號令十幾萬德魯克所謂最難管理的知識分子？就是因為跟著他能打勝仗。雖然也打過敗仗，但是打勝仗次數(shù)遠遠多于打敗仗次數(shù)，并且在全局性的關鍵戰(zhàn)役，華為在任正非的帶領下幾乎從來沒有失敗過，這就是華為執(zhí)行力強，敢于勝利、善于勝利的隊伍氣質的根源。

企業(yè)任何時候都要著重強調打勝仗，只有開源才能形成規(guī)模效應，攤薄成本。對于一家企業(yè)來說，一般營業(yè)收入年增長率不能低于20%，如果低于20%，企業(yè)就會缺乏活力；產(chǎn)品毛利率不能低于15%，創(chuàng)新行業(yè)更是要高于30%，因為有更多的試錯和推廣成本需要消化；如果是為客戶定制的解決方案，比如服務，毛利率不能低于50%，一般要60%以上，因為定制解決方案只能用一次，無法在多個項目中平攤成本。以上都是基礎要求而并不是高目標，達不到的話，企業(yè)就要重新思考自身的商業(yè)模式了。如同“貧賤夫妻百事哀”一樣，一個不能持續(xù)增長的企業(yè)一定會暴露出越來越多的問題，只有保持一定增長速度的企業(yè)才能在發(fā)展中解決問題。很多零增長或者增長速度在5%—10%的企業(yè)經(jīng)營情況通常會每況愈下，這就需要從商業(yè)模式到業(yè)務類型進行重新定位和考慮，這也是GE和華為都要求某項業(yè)務必須在一定時間做到行業(yè)前三甚至第一，否則就將面臨下架解散風險的原因。

持續(xù)增長要成為企業(yè)的一種習慣、一種信仰，企業(yè)在尋找開源的項目和業(yè)務的時候，要根據(jù)外部市場和機會點來確定目標，而不能根據(jù)個人認知、內(nèi)部資源和能力條件來確定目標，否則絕無可能找到開源的項目和業(yè)務。

2.不糾結于存量，用增量獎勵的方式推動成本降低

很多企業(yè)一味強調降本增效，但往往是在現(xiàn)有的基礎上收緊指標，而不尊重人性的降本方式往往會推動員工走向降本的反面。這次降本是下次降本的基礎，持續(xù)降低又怎么可能一直完成？或者企業(yè)僅僅拿出很小一部分降本的金額來獎勵相關人員，這就會導致更加熟悉成本關鍵環(huán)節(jié)的員工不愿真正付出去降低成本，因為沒有動力。

降低成本的收益要有相當大比例反饋給員工，比如華為在2015年9月宣布，通過各項管理改進活動共節(jié)約管理成本3.28億美元，包括服務成本降低1.95億美元，公司車輛等后勤行政費用優(yōu)化節(jié)約0.53億美元，存貨優(yōu)化0.49億美元，物流成本節(jié)約0.29億美元……最終公司決定拿出1.77億美元獎勵全體員工，每名員工工資條上多了1000美元。

所謂增量獎勵，即為了激勵員工不要“藏著掖著”，無所顧慮地持續(xù)尋找成本的優(yōu)化項，在設定獎勵基線時故意設置偏低，讓員工容易達到，除對超出基線部分做獎勵之外，還對超額完成部分做加倍獎勵。并且設定基線的時候不會“芝麻開花節(jié)節(jié)高”，會參考歷史和行業(yè)標準科學設定，不每年疊加難度。

3.降成本要策略性思考，從整體環(huán)節(jié)做全周期降本設計

例如，華為除有眾多規(guī)章制度約束員工節(jié)約以外，還有策略性的根本措施來推動企業(yè)結構性地降低成本。

策略1：一次性把事情做對，整體考慮成本降低。要從市場到研發(fā)再到供應鏈整體考慮成本降低，而不僅僅是某個環(huán)節(jié)的降低，即所謂的ToC（TotalofCost）總成本概念，以抓住降低成本的核心環(huán)節(jié)和避免局部的成本優(yōu)化帶來整體成本的上升。比如生產(chǎn)成本可以通過工藝優(yōu)化等方式降低，而設計環(huán)節(jié)、市場需求環(huán)節(jié)能帶來更大的成本降低，比如減少質量問題造成的投訴、返工才是最大的成本節(jié)約項，可這些卻往往由于領導層的認知局限和能力缺陷造成問題。正如IBM當年對華為中高層告誡說：華為有意愿有時間有人力“屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)”，反復重新做一件事情，卻不愿意花時間事先思考好如何一次性就把事情做正確。企業(yè)應該主要從供應鏈上獲得成本優(yōu)勢，而不是靠壓榨工人來獲利。這就是為什么華為人的工資獎金比別人高，而生產(chǎn)成本卻比別人低很多的根本原因。

策略2：外包非主營業(yè)務、非核心供應鏈環(huán)節(jié)、輔助崗位工作。比如華為成立后勤系統(tǒng)變革委員會，將一些后勤服務剝離成子公司或者外包公司業(yè)務，將一些非核心業(yè)務流程，比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)的一些制造、組裝、包裝發(fā)貨、物流等進行外包，獨立核算以提高效率；在市場訂單的交付中也將工程安裝、設備維護、客戶接待、市場調研、部分軟件研發(fā)等一些可以拆分、標準化和易于管理的工作外包給專業(yè)的中小企業(yè)，這些工作主要是藍領崗位、灰領開發(fā)崗位、行政輔助型崗位。

策略3：該花的錢毫不吝嗇，但決不允許損公肥私。華為對“跑冒滴漏”以及腐敗事件零容忍，比如決不允許公車私用，決不允許辦公電話私人使用。除了設立道德遵循委員會、審計和內(nèi)控部門做定期和不定期的巡查和風控措施，華為還在全體員工中通過獎勵形成人人降本的主人翁氛圍。2014年10月，華為董事會做出決定：將反腐敗所得的3.74億元平均發(fā)放給在職員工，以獎勵遵紀守法的員工。這筆追繳資金以獎金形式隨11月的工資一起發(fā)放，每名員工的工資賬戶多了2500元。

策略4：貫徹“小改進，大獎勵；大建議，只鼓勵”的原則。對提高運營效率、降低成本的建議進行鼓勵，對實際產(chǎn)生效果的小改進措施采用發(fā)獎金、破格提拔等方式公開獎勵。甚至為了避免員工受到打擊報復，指定高管作為保護人，公開保護敢于揭短、敢于自曝部門家丑、認真自我批評并改進的員工。

策略5：和友商、高校、國外公司等合作共擔成本。華為秉持開放主義、拿來主義原則同產(chǎn)業(yè)伙伴進行合作，任正非在內(nèi)部長期強調反對閉門造車的行為，通過建立聯(lián)合實驗室、成立合資公司、專利交叉授權以分擔成本，此外還通過和保險公司、銀行合作共擔項目回款風險，降低企業(yè)資金使用成本。

策略6：華為要求不要看PPT，要看“療效”，堅決砍掉不贏利項目，撤換不能達成目標的負責人。任何業(yè)務偏離主航道，即便贏利也不做資源投入；主航道的業(yè)務如果不能在規(guī)定時間內(nèi)有起色，必然會被重組、換人，華為歷史上曾多次賣出非主航道上的贏利頗豐的項目和公司；對于公司必須拿下的項目，則堅決果斷撤換掉不能在規(guī)定時間內(nèi)達成目標的負責人，有些項目甚至連續(xù)換四五個負責人也在所不惜，直到項目獲得成功，果斷換將實際上就是在降低成本。

策略7：降低人員綜合使用成本。員工成本是很多企業(yè)經(jīng)營的一大成本，企業(yè)對員工的招聘成本、流動成本、培訓成本、產(chǎn)出效果要做綜合的評價。很多企業(yè)招人總是瞄準優(yōu)秀的人而不是合適的人，招人總是喜歡“985”“211”高校學生，覺得反正現(xiàn)在容易招聘，薪酬也不一定高多少，而不考慮企業(yè)成長土壤能否為其提供發(fā)展空間，導致人員流失過大，成本高企。還有不少企業(yè)喜歡挖競爭對手墻腳，喜歡世界500強企業(yè)出身的職業(yè)經(jīng)理人，殊不知真正優(yōu)秀的人才是很難直接招聘過來的，培養(yǎng)長期的子弟兵和直接拿來使用要結合。比如華為采用“頂端人才+大量應屆畢業(yè)生+少量急缺社招人才”的組合，華為從創(chuàng)業(yè)至今一直這樣搭配人才，這樣才能降低人才的綜合使用成本。華為在海外也通過從總部派駐員工結合本地化員工的方式，來降低市場開拓和運營成本。

策略8：降本從領導開始，最大的浪費往往并非出在基層員工身上，而是出在中高層人員身上。很多企業(yè)一提降本操作，約束的往往是一線營銷人員、生產(chǎn)工人，是辦公室普通職員，而華為恰恰相反。華為從老板自身降低成本，而對員工卻很寬容。華為投資成百上千億元建設深圳總部，就是為了向外界展現(xiàn)公司實力。任正非認為該花錢的時候就要毫不手軟，該節(jié)儉的時候也要非常節(jié)儉。比如任正非經(jīng)常一個人搭飛機，全世界各地跑從不需要接機接待，他有糖尿病經(jīng)常自己隨身攜帶食物，外出購買的鞋子都是很便宜的，而且出差自己刷鞋帶回來穿。他要求出國的營銷人員一定要坐的士而不是機場大巴，而自己卻經(jīng)常拖著行李坐擺渡車，余承東也經(jīng)常被拍到坐擺渡車……員工目睹了老板和他們一起艱苦奮斗、同甘共苦的情景，自然也明白什么時候應該花錢花到手軟而不心軟，什么時候應該厲行節(jié)約。如果老板以及高管都真正身體力行，“朝自己捅刀子”，無須多少規(guī)章制度，成本立即能降下來，因為企業(yè)內(nèi)上行下效，榜樣的力量是無窮的。

4.逆周期下推動變革和管理提升等修煉內(nèi)功的工作

危機中最適合做的是改革和管理提升這類在平時業(yè)務高速發(fā)展時期做起來成本高或者難以推動的事務。任正非曾經(jīng)似有調侃地說：幸虧美國打壓了我們，不然我們經(jīng)過這么多年的高速發(fā)展，大家越來越?jīng)]有向上的動力，就快要垮掉了，美國的打壓讓大家放棄了內(nèi)部的斤斤計較、各種甩鍋，一致進入戰(zhàn)時狀態(tài)，一致對外，讓很多華為多年未能推行的變革和問題迎刃而解了。

危機中最容易激發(fā)人的斗志，也更容易集體抱團，讓個人放下私利以求集體利益最大化，危機也最容易團結企業(yè)內(nèi)最廣大的干部職工。在業(yè)務高速發(fā)展時，往往是業(yè)務拖著組織走，來不及進行內(nèi)功修煉等動作，而在企業(yè)發(fā)展緩慢時做管理提升等內(nèi)功修煉的工作最為經(jīng)濟，這屬于戰(zhàn)斗空隙的練兵，也可以為即將到來的業(yè)務上升期積蓄力量。

企業(yè)在市場順周期時如何逆周期操作

企業(yè)在市場順周期時，一般都積極招兵買馬，擴大規(guī)模，而很少注意到潛在的風險，因為到處看起來都欣欣向榮，而實際上風險無處不在，只是如何認知的問題。

1998年華為在《華為基本法》中就明確華為永遠不涉足信息服務業(yè)、不做房地產(chǎn)等非公司主營業(yè)務領域，華為高管都覺得只是說給客戶聽聽而已，沒想到華為堅持20多年愣是不做這些業(yè)務；華為在2001年將經(jīng)營很好的華為電氣作價7.5億美元賣給艾默生，為華為過冬準備了一件厚棉襖；華為在2003年和思科對簿公堂時，就意識到將來有一天可能會被西方卡脖子，就開始著手組建自己的芯片團隊，特別是2012實驗室，做了很多看似無用的大規(guī)模基礎研究，當時很多人認為華為投入這么多錢去研發(fā)本可以采購的芯片一定是瘋了，倡導自由、全球分工的美國怎么可能打自己耳光不讓華為購買來自美國的物料？華為在2012年成立CBG（消費者事業(yè)部）宣布要放棄白牌機戰(zhàn)略走品牌戰(zhàn)略的時候，同樣有很多人覺得華為一定是瘋了，一個賣“鐵盒子”（傳統(tǒng)電信設備）的公司怎么可能比三大運營商更了解C端消費者？華為在2019年被美國打壓第一波就開始大規(guī)模招聘員工而不是減少員工，幾年來華為在銷售額減少的情況下，不僅沒有裁員，反而增加了好幾萬名員工，研發(fā)投入依舊，利潤卻持續(xù)增加，不僅補上了一個個卡脖子的漏洞，還在2023年王者歸來，一口氣推出數(shù)款先進制程的手機和消費電子產(chǎn)品，并提出了讓業(yè)界側目的“AI-AllIntelligence”（全智能）十年戰(zhàn)略。

這些都是逆周期的操作，結果都在事后被證明是獨具慧眼的無比正確的操作，這也充分說明了華為的戰(zhàn)略洞察能力和逆周期操作能力。華為不是不懂順勢而為，而是更懂用規(guī)則的確定性應對各種不確定性風險，所以我們看到了華為在2023年看似市場逆周期下的招聘依舊，甚至自有工廠、合作的配套商大規(guī)模招聘員工以滿足Mate60Pro和問界M5、M7等產(chǎn)品的生產(chǎn)。

大多數(shù)企業(yè)不具備華為這樣長期積累的企業(yè)文化、高度的執(zhí)行力、優(yōu)秀的戰(zhàn)略判斷和戰(zhàn)略定力，它們又該如何在市場順周期下逆周期操作呢？

1.一定要抱有危機主義生存哲學

當大家奇怪華為為何能在美國舉全國之力打壓下拿出備胎計劃，能夠迅速彌補華為的各種供應鏈、研發(fā)工具的漏洞時，不要忘記華為30多年一直喊“狼來了”——華為的冬天一直都在，華為內(nèi)部一直要求干部要有危機意識和自我批判的能力。華為信奉“華為一定會倒閉的，所能做的工作只是延緩這一時間的到來”，正是有這種危機意識，華為從來都不敢驕傲，只是踏踏實實地工作，幾十年如一日地聚焦主航道，搞通信管道建設。

唯有惶恐者才能生存；唯有偏執(zhí)狂才能成功；唯有信奉危機主義生存哲學，才會讓企業(yè)在繁華之下洞悉事務背后潛藏的危機。正是有了這種生存哲學，華為才在1996年就走出國門走向海外，才設置了2012實驗室，才在內(nèi)部設置了紅藍軍對壘機制，才在研發(fā)體系設計AB兩種技術路線的PK機制，才會在市場逆周期到達之前就提前調整到強調關注利潤率和現(xiàn)金流（給更多的考核權重）而不是銷售額，并且一再警告自己不要穿上“野蠻生長”的“紅舞鞋”，走向規(guī)模無序擴張、無序非相關多元化的自殺道路。

2.順周期規(guī)模擴大要有灰度哲學，不搞“水至清”

企業(yè)在發(fā)展過程中一般會經(jīng)過三個階段：一是創(chuàng)新驅動階段，要驗證商業(yè)模式是否可行；二是市場驅動階段，需要迅速占領市場，獲得經(jīng)濟規(guī)模，這個時候往往需要擔著風險進行資源投入以求迅速發(fā)展，并最終進入利潤收獲期；三是管理驅動階段，增長率下降，企業(yè)要形成管理優(yōu)勢，提高企業(yè)運營效率，獲得規(guī)模利潤，并進而尋找企業(yè)的第二、第三增長曲線。企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要對應不同的管理灰度。

在順市場周期時，企業(yè)為了迅速擴大市場形成規(guī)模，往往蘿卜快了不洗泥，這無可厚非。很多企業(yè)家對待管理往往忽左忽右，而沒有很好地把握做灰度和平衡的“手感”。既要又要還要往往會讓企業(yè)不能專注當前要解決的主要矛盾和矛盾的主要方面，顧此失彼，使用資源達不到核心目標。比如很多公司一開始做市場投入就對營銷費用控制得很嚴格，這是不懂“商道”和人性的表現(xiàn)。華為則相反，在華為國內(nèi)和海外高速發(fā)展的初期，對待國內(nèi)外一線營銷人員，并沒有進行嚴格的流程和審批管控，而是奉行“水至清則無魚，渾水才能養(yǎng)魚”的原則。

3.激發(fā)員工和組織活力，建立渴望勝利的團隊

大部分員工不是因為相信而看見，而是因為看見而相信，要激發(fā)員工和組織的活力，就要了解人性的共通點，比如每個人都渴望被看見、被認可，如果企業(yè)總是對努力付出、有成果的員工作出不公正的評價，員工就不可能有對勝利持續(xù)的渴望。所以，華為的核心價值觀是堅持不讓雷鋒吃虧、以奮斗者為本、堅持長期艱苦奮斗、給火車頭加滿油，讓績效優(yōu)異者獲得比次優(yōu)者數(shù)倍的收益，讓激勵資源向卓有成效的奮斗者傾斜，這些都是為了構建對勝利持續(xù)渴望的團隊。

除了正向激勵，華為還強調干部隊伍的能升能降、能上能下，強調用人要“移”，通過干部的持續(xù)輪換讓每個干部都保持對職位的敬畏和惶恐，通過清除南郭先生消除濫竽充數(shù)的干部、專家，通過“考軍長”讓一把手能像李云龍指揮的部隊一樣有野狼精神。

能打勝仗的隊伍首先要有血性，任正非在《歐亞血性自省研討會議紀要》中說：“華為呼喚有血性的員工和團隊，尤其在戰(zhàn)時，更期望每一個團隊都成為有血性的團隊?！蔽医?jīng)常告訴企業(yè)家朋友，戰(zhàn)勝對手有三次：第一次是在內(nèi)心中，有必勝的勇氣，有狹路相逢勇者勝的亮劍精神；第二次是在黑板上，是通過科學的推演過程，用規(guī)則的確定性應對經(jīng)營結果的不確定性，原子彈首先是在黑板上爆炸，然后才能實際爆炸，勝利是計算出來的；第三次才是實際在商場（戰(zhàn)場）上的勝利。

好的組織文化要倡導干部和員工因為相信而看見，但是設計激勵員工的制度的基礎卻是因為看見而相信。員工看到企業(yè)在不斷取得勝利，看到自身的收入和成就感隨著企業(yè)取得勝利而不斷增加，這種正循環(huán)的強化抵過千言萬語，才是真正的領導力源泉。

4.有一套科學的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的體系

很多企業(yè)暫時的成功是基于機會主義，能夠偶然打勝仗，可企業(yè)經(jīng)營要長期導向，要將偶然勝利變成必然勝利，經(jīng)營管理的重點要從具體要完成多少銷售額轉變成如何實現(xiàn)持續(xù)高銷售增長。企業(yè)本質是圍繞銷售展開價值鏈條的價值創(chuàng)造過程，企業(yè)的營銷組織需要從最初的務實轉向務虛管理，銷售組織的務虛是更高層次的管理，是把握企業(yè)戰(zhàn)略方向大致正確，組織充滿活力的基礎。

企業(yè)開源節(jié)流、降本增效歸根結底靠人才，企業(yè)要建設兩條供應鏈，第一條是從客戶到交付的涉及研發(fā)、生產(chǎn)、物流等的物理供應鏈，第二條是要建設自身的人才供應鏈，比如華為每年都會由機關組織，強制要求產(chǎn)品行銷部門向客戶線輸送客戶經(jīng)理，研發(fā)部門向產(chǎn)品行銷線輸送產(chǎn)品經(jīng)理，通過這種華為特色的人才供應鏈體系，保證持續(xù)為關鍵崗位供應人才。

企業(yè)要持續(xù)打勝仗、持續(xù)穩(wěn)健經(jīng)營，必須遵循科學經(jīng)營的一整套管理系統(tǒng)，而不能是經(jīng)驗派的隨市場周期搖擺逐流。企業(yè)要構建基于戰(zhàn)略，以客戶為中心，以目標為導向，圍繞增長和成長的統(tǒng)一操作系統(tǒng)；要圍繞從戰(zhàn)略到執(zhí)行的有效落地，貫徹統(tǒng)一的邏輯思考和行動計劃，讓經(jīng)營管理有節(jié)奏，讓所有員工用共同語言圍繞共同目標，用一致的方法在同一個業(yè)務主航道上“力出一孔，利出一孔”。

比如我們設計的經(jīng)營管理的操作系統(tǒng)SOPK+（S是Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃，O是Objective目標確定，P是Plan&plot計劃和策略，K是Keyperformance關鍵組織績效和個人績效，+是經(jīng)營日歷、會議、報告、組織、復盤、監(jiān)控等保障機制），就是用同樣的目標，用同一種語言來溝通企業(yè)的目標，溝通企業(yè)的行動計劃、策略、資源等；用最本質的方法，比如模型、表格、工具；遵循邏輯的力量，自上而下和自下而上。通過這種方式來實施、執(zhí)行、跟蹤，形成PDCA的閉環(huán)，最終支撐企業(yè)持續(xù)打勝仗。

企業(yè)要瞄準成長而非增長，才能真正降本增效

辭舊迎新，我們再回顧一下2022年在疫情管控放開前，華為內(nèi)部流出的任正非的一篇講話稿《整個公司的經(jīng)營方針要從追求規(guī)模轉向追求利潤和現(xiàn)金流》，任正非號召華為人要注意市場寒氣的逼來，要讓市場的寒氣傳遞到華為每個人，而當時大多數(shù)人都還沉浸在疫情管控放開后的“無限暢想”中。事實上，華為幾乎每隔兩年都會再提“過冬論”，無論是在華為高速發(fā)展時期，還是在IT泡沫、世界金融危機、受美國打壓的這幾年，這是華為的一種常態(tài)。

我們看到華為2023年前三季度不僅扛過了疫情和美國的雙重打擊，利潤還超過2022年的2倍，實現(xiàn)了華為2022年年底提出的以現(xiàn)金流、利潤為核心的戰(zhàn)略目標。

優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的區(qū)別不是順境時做了什么，而是逆境時做了什么；不是順境時做了什么，而是順境時不做什么。這既是企業(yè)戰(zhàn)略能力的差異，也是企業(yè)家超乎常人的市場洞察能力的體現(xiàn)。

經(jīng)營收入的大起大落必然影響企業(yè)正常的投資決策，影響企業(yè)中長期的戰(zhàn)略計劃，而沒有延續(xù)性的戰(zhàn)略計劃，企業(yè)很多重大事宜無法完成，也就無法積累出自身強大的抗市場風險的組織能力和核心競爭力。所以說，降本增效看起來是提高企業(yè)運營效率，實際上體現(xiàn)的是企業(yè)從戰(zhàn)略計劃到戰(zhàn)略執(zhí)行的整體運營能力的高低，體現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)企業(yè)家精神和企業(yè)家群體經(jīng)營管理能力的高低，也體現(xiàn)了企業(yè)對增長和成長認知的不同。

增長和成長的內(nèi)涵有什么不同？

增長，包括企業(yè)的財務指標和非財務指標的增長，以及員工收入的增長，比如銷售收入增長、凈利潤增長、人均毛利增長、人均薪酬增長等。有了員工收入的增長，企業(yè)對其吸引力才會更大，才有利于吸引和保有這些人才，也更有利于提高員工的個人能力，進而提高企業(yè)的組織能力。

成長，更多的是企業(yè)面向未來做的前瞻性布局，通常是當下無法看到利潤的，很難用清晰的財務指標來衡量，比如核心產(chǎn)品占比、優(yōu)質客戶占比、核心人才占比、重點區(qū)域占比、競爭對手的壓制、新業(yè)務銷售占比等。

有增長不一定有成長，增長是當下業(yè)務量和業(yè)務目標的實現(xiàn)，成長更多的是為未來的增長做的提前布局和資源投入。所以很多企業(yè)不能保持持續(xù)增長，很大一部分原因在于這塊投入的缺失。企業(yè)在追求業(yè)務增長的時候還要追求企業(yè)的長期價值，要導向企業(yè)戰(zhàn)略成長，這方面要做單獨的資源投入、傾斜，以及單獨的激勵政策牽引。

華為內(nèi)部有句名言“華為沒有增長只有成長”，就是因為華為瞄準的是企業(yè)的內(nèi)生式增長。華為30多年發(fā)展很少做大規(guī)模的并購式擴張，華為既要“打糧食”類型的財務指標的增長（事實上華為30多年銷售額平均年增長超過25%），也要保證“土壤肥力”類型的中長期指標，比如產(chǎn)品研發(fā)路標、市場格局、團隊成長、管理能力提升等方面的成長，即所謂“吃著碗里的，看著鍋里的，想著地里的”，這樣才能不斷有新老業(yè)務交織、新老產(chǎn)品交織，平抑市場環(huán)境造成企業(yè)經(jīng)營收入的大起大落。（作者：許惠文，中天鈞策管理咨詢創(chuàng)始合伙人，管理咨詢專家）

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