創(chuàng)業(yè)難，守成難，知難不難。高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存?！握?/span>

2023.12

本刊特稿Focus中，與國內外高校、科研院所建立起廣泛合作關系。

4.聚攏全球科研人才

盡管從1995年開始走向海外，直到2005年，任正非認為華為才真正在海外站穩(wěn)腳跟，華為海外業(yè)務收入長期占據公司營收75%以上，擁有4萬名海外國籍員工，是名副其實的跨國公司。“走出去”戰(zhàn)略中，華為不僅獲得海外市場，更重要的是獲得了全球資源和能力。華為通過“一杯咖啡吸收宇宙的力量”號召全公司向外部開放，所有職位競爭上崗，優(yōu)勝劣汰，科學家、院士Fellow（華為高級別技術專家）、“天才少年”均面向全球招募。目前，華為在全球獨立或合作建立了上百個研發(fā)中心和研究機構，在全球各地擁有一只超過12萬人的研發(fā)隊伍，分別從事技術產品基礎研究、技術預研、應用研究、產品研發(fā)等科研工作。

任正非本人就是華為首席人才官，與科學家交流過程中，不遺余力為華為招攬高端人才，為他們提供超高規(guī)格禮遇與薪酬，甚至為頂尖研發(fā)人才單獨設立研究院。

5.加強與中國本土科研機構合作

華為人才、科研全球化面臨諸多挑戰(zhàn)，關閉一些海外研究機構，縮減一些研究人員，為彌補原材料、人才供應鏈、軟硬件技術缺口，任正非開始與中國C9高校校長座談，謀求更多與國內高校、科研院所合作的機會，包括與國內院校開展華為科研命題、“難題揭榜”等活動，號召內外部研發(fā)人員共同努力，幫助華為闖過難關。

以上五階段，在時間順序上有一定重疊性，即華為研發(fā)體系是在企業(yè)產品和市場建設過程中不斷學習、不斷變革、逐步形成的，適應華為當時所需，也有相當前瞻性，且至今仍在不斷優(yōu)化。

科研成果轉化機制

根據技術研發(fā)人員、研發(fā)階段、產品應用特點，華為構建起從實驗室到產品、再到商品的全鏈條自主研發(fā)和與外部科研成果轉化機制。

1.建設技術管理人才隊伍

技術管理人才不可或缺，建設“高度執(zhí)行力”內外部研發(fā)管理體系。華為早在1995年就在研發(fā)體系中設立了專門的干部管理體系，獨立于人力資源管理體系，叫作技術干部部，只有當過研發(fā)經理、有管理研發(fā)人才經驗的領導者才能勝任。

華為技術管理團隊厘清了公司技術發(fā)展方向、項目管理方式、流程建設方式等組織機制，研發(fā)效率和成功率進一步提高。通過設定與研發(fā)人員匹配的薪酬體系、任職資格體系等，對研發(fā)人員有效管理；通過專門從事技術管理和知識管理的崗位和團隊，讓研發(fā)知識沉淀在組織上；通過秘書組織、HRBP、民主生活會等方式，與思想上有“疙瘩”的研發(fā)人員進行溝通；通過質量管理體系，宣揚正確的研發(fā)文化和工作方式。

2.搭建應用預研與流程體系

相對于絕大多數企業(yè)，華為應用研發(fā)不僅包括產品應用研發(fā)，還有技術與產品預研，相當于給企業(yè)研發(fā)戴上了一副“望遠鏡”，避免了日常研發(fā)“只干活不看路”問題。

1998年下半年，華為在中研部旗下成立預研部，開始系統(tǒng)性對具有前瞻性的產品及技術進行研發(fā)。預研項目可以劃分為產品預研和技術預研兩大類。相比其他部門，預研部負責更新、核心技術及前瞻性產品研發(fā)。預研經費占研發(fā)總經費10%，預研人員占研發(fā)總人數10%。

華為科學管理從引入IBM公司IPD（IntegratedProductDevelopment）集成產品研發(fā)流程開始，IPD核心在于集成，即要在產品研發(fā)之初就引入市場分析、需求分析，讓銷售端、業(yè)務端和技術研發(fā)、產品設計、財務、人力等各部門于產品設計階段就一起討論研發(fā)問題，避免產品反復修改和技術研發(fā)人員憑想象行動。

通過IPD、國際化通用端到端研發(fā)流程的落地，幾千個標準模板表格和信息系統(tǒng)連接，華為實現(xiàn)產品研發(fā)“一次性把事情做對”“一次性把事情做好”預期，極大保證了產品研發(fā)效率和質量。通過這門國際通用的研發(fā)“語言”，華為海外市場更容易與國外客戶和伙伴對接。

3.邁向基礎研究

2003年，華為多項業(yè)務處于困境之中：小靈通、GSM、CDMA業(yè)務面臨巨大競爭壓力，與思科的“世紀官司”仍在糾纏，內部管理問題頻現(xiàn)，華為高層甚至試圖作價100億美元將公司賣給摩托羅拉。

摩托羅拉董事會否決了這項收購，華為高管決定再也不賣了，由此從應用研究走上基礎研究之路，每年30%以上研發(fā)經費投入基礎學科研究。當時華為技術水平僅中國領先，愛立信、摩托羅拉、思科等

Focus本刊特稿

國際巨頭綜合實力與技術水平都在其之上。若想進一步突破，實現(xiàn)彎道超車，僅有應用研究和預研機構還不夠，必須投入更多資源到基礎研究，給華為安上一對“千里眼”，避免研發(fā)“黑天鵝”“灰犀?！笔录?/p>

2011年，任正非受電影《2012》啟發(fā)，認為華為也要準備一艘諾亞方舟，在與冰山碰撞那一刻能讓華為順利活下去，于是成立研發(fā)平臺——2012實驗室（見圖1），構筑面向未來技術和研發(fā)能力的基石。由此，華為基礎研究承接機構和人員包括中央研究院、華為分布在世界各地的研究所、研究院、研究中心與2012實驗室，以及數千位物理學家、數學家、化學家、院士Fellow等。

2017年，2012實驗室不再隸屬于中研部，成為與公司四大業(yè)務BG并駕齊驅的一級部門，進一步凸顯了華為對2012實驗室的重視，實驗室有近4萬員工專注于基礎技術與理論研究，與高校、科研院所聯(lián)合開發(fā)，承接外部基礎研究成果轉化為內部實用技術的職責。

2012實驗室是華為從事基礎研究的組織，主要研究方向有新一代通信、云計算、數據挖掘、機器學習、人工智能等，面向未來五年、十年、二十年技術發(fā)展方向。2012實驗室二級部門包括中央硬件工程學院、海思、研發(fā)能力中心、中央軟件院，以及香農實驗室、高斯實驗室、歐拉實驗室、圖靈實驗室、諾亞方舟實驗室等。華為鼓勵研究人員保持開放心態(tài)，即使基礎研究人員在荷載狀態(tài)，也要上戰(zhàn)場，與應用研究、銷售和產品人員一起參與作戰(zhàn)，縮短基礎研究到應用成果的時間。

華為主導的產學研啟示

1.對科研人員實行分類激勵管理

企業(yè)對科研人員分層、分級、分類管理與激勵，才能提高自研與科研成果轉化效率。華為研發(fā)人員共分為三類：應用研發(fā)人員、對接基礎研究的研究人員、基礎研究科學家。

應用研發(fā)人員數量最龐大，約有9萬名員工，他們將基礎研究得到的技術成果轉化為應用研究，開發(fā)出可供交付客戶的商品。這些研究人員分布在華為四大BG（業(yè)務集團）。他們也和外部高校、科研院所、職業(yè)技術院校等建立了廣泛聯(lián)系，將能夠迅速應用的專利、技術成果、工程工藝方法實現(xiàn)知識轉移。

對接外部基礎研究的研發(fā)人員多在華為2012實驗室內，按照學科特點、圍繞公司通信主航道與各BG中長期產品、技術、需求，從事基礎研究和對接外部基礎研究和應用研究的工作。

基礎研究人員包括國內約6000多名博士組成的基礎科學家，分布在全球研究機構的幾千名物理學家、化學家、數學家、材料學家，他們圍繞華為主航道，在比應用研究更寬的領域做基礎研究。華為還通過集團職能平臺

人力資源財經戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展質量與流程IT網絡安全與隱私保護

干部管理公共及政府事務法務內部審計道德遵從

2012實驗室供應體系后勤服務

資料來源：華為公司官網。

圖12023年華為組織架構

本刊特稿Focus

與高校、科研院所合作，設立各種獎勵金、研究基金等，吸納外部從事基礎研究的研究人員與華為進行基礎理論難題、項目的合作。

華為對三類人員采取不同管理方式和激勵方法。對于應用研發(fā)人員，以結果為導向進行績效考核，并將考核結果與職位、獎金掛鉤，因為這類人員需要瞄準消費者需求，依據成熟產品研發(fā)流程做確定性研發(fā)工作（確定性并非難度不高、工作不復雜，而是有成熟技術和流程支持）；對于對接外部研發(fā)資源的研究人員和基礎研究人員，考核和激勵方式較為寬容，更看中研究方向和研究過程，甚至用OKR方式。對外部合作基礎研究人員則更為寬容，任正非不要求對他們進行考核，即便失敗只需要告知結果、知道為什么失敗就可以。

2.構建內部研發(fā)和外部科技成果轉化體系

國家層面為推動科技成果轉化提出了許多具體指導意見：1996年，第八次全國人民代表大會常務委員會通過《中華人民共和國促進科技成果轉化法》；2020年，教育部、國家知識產權局、科技部聯(lián)合發(fā)文《關于提升高等學校專利質量促進轉化運用的若干意見》；2021年12月24日，第十三屆全國人民代表大會常務委員會第三十二次會議修訂通過《中華人民共和國科學技術進步法》，通過健全科技創(chuàng)新保障措施，破除自主創(chuàng)新障礙因素，完善國家創(chuàng)新體系等方面，為走中國特色自主創(chuàng)新道路，促進實現(xiàn)高水平科技自立自強提供法治保障，該法已于2022年1月1日施行。然而，“科研成果轉化”這一常提常新的議題，并沒有得到根本改善，對企業(yè)來說仍然任重道遠。

企業(yè)不能“等靠要”，而是要根據自身需求，以時不我待姿態(tài)，主動構建內部研發(fā)體系和外部科技成果轉化體系，做到“兩手抓”。第一只手抓內部產品應用研發(fā)體系建設，很多企業(yè)沒有強大的產品應用研發(fā)體系，要么模仿，要么購買技術裝門面，對技術開發(fā)環(huán)境、人員投入不足，也沒有形成類似華為IPD一樣的端到端開發(fā)流程，產品研發(fā)能力弱、效率低、不成體系、沒有技術競爭力。第二只手抓對接外部科技成果和能力資源體系建設。企業(yè)建立了基于自身能力的自研體系之后，還要構建對接外部技術資源的部門與機制。很多企業(yè)看起來技術伙伴眾多、資源豐富，實際上并沒有與外部技術伙伴共同構建研發(fā)體系。既沒有“拿來主義”的底氣，也沒有消化、吸收、整合技術的眼界和能力，陷入類似日本電氣公司自我體內循環(huán)，整體向內看而非向外看、逐漸落后于時代的窘境。

3.企業(yè)家應提升自身素質與能力

若想提升企業(yè)科技成果轉化效果，企業(yè)家需要提升對科研投入和科技成果轉化的認知度，保持開放心態(tài)、持續(xù)學習、自我批判，唯有如此，才能不斷突破自身局限，構建產學研體系。

首先，企業(yè)家要具有開放心態(tài)。開放、妥協(xié)、灰度是華為文化的精髓，開放是合作的基礎，意味著能經得住批評、換位思考、視角全面，向先進學習。任正非曾對員工說，你們要多喝咖啡，多交流，我們不問你們要論文，你們要到處參加學術會，坦誠和別人交流，不要藏著掖著，靠保密成不了強者，強者才不怕開放。他還說，我們的唯一武器是團結，唯一戰(zhàn)術是開放。

其次，企業(yè)家要具有持續(xù)學習的能力。任正非是一位十分熱愛學習的人，他的時間主要分為三塊，一部分到各地各部門和員工座談，一部分和全球企業(yè)家、科學家“喝咖啡”，一部分用來學習。企業(yè)家的學習能力帶動華為成為學習型組織。萬科創(chuàng)始人王石曾在接受采訪時評價，我不是現(xiàn)在才留意華為，我們都在深圳，早就知道他，也知道華為選擇了一條九死一生的道路，他們每年拿這么多錢投入研發(fā)，還花大價錢引入各種管理體系，跟IBM學研發(fā)體系，這是我很佩服的。

最后，企業(yè)家要具有自我批判精神。華為從20世紀90年代提出“燒不死的鳥是鳳凰”“從泥坑里爬出的是圣人”開始，走上自我批判之路?！白晕遗惺钦裙咀钪匾男袨椤保握潜硎?，“時代前進太快了，若自滿自足，只要停留三個月，就會被歷史抹掉，華為正因為堅持自我批判才活到今天?！辈淮_定時代，企業(yè)家和管理層只有自我批判，才能彌補公司戰(zhàn)略中可能存在的不足。