麥肯錫問題決策力模型（1天版）

  培訓講師：文亮

講師背景：
文亮簡介中國政法大學法學學士復旦大學EMBA碩士中南控股集團行政管理中心總經(jīng)理上海安德公司創(chuàng)始合伙人結構思維研究院執(zhí)行院長首席專家管理技能訓練管理者思維訓練|職業(yè)講師20年國企+民企上市公司高管經(jīng)歷北京光華學院簽約講師中國培聯(lián)公益講師講師經(jīng) 詳細>>

文亮
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麥肯錫問題決策力模型（1天版）詳細內(nèi)容

麥肯錫問題決策力模型（1天版）

Mckinsey問題決策力模型訓練
-------從優(yōu)秀邁向卓越的核心技能
課程特色：
1提供全程案例教學方式，使學習效果最大化，保證案例的經(jīng)典性與可靠性；
2運用系統(tǒng)化體系傳授輔導“問題解決、決策制定”流程，運用個案討論與演練的方式來鞏固學習效果；
3導師能夠以嫻熟的技巧來引發(fā)學員的深度思考；
4安排60%時間課堂練習、現(xiàn)場輔導，確保學員現(xiàn)場能夠掌握工具的實操應用；
5提供并協(xié)助運用“問題分析與解決”的各式表格及學習工具；
學員對象：1中高級管理人員、管理者儲備人員、新晉升人員、P崗轉M崗人員
2依據(jù)不同學員對象，本課綱可以接受個性化定制需求
標準課時：1天（6小時/天）
主講人：文亮-常駐地-上海
課程大綱：
課題導入
0案例研討：某人頭疼非常厲害，您處理這類問題大概流程有哪些？
匯總大家的意見，進行理性引導
1解決基本步驟
掌握現(xiàn)狀+原因分析+解決方案
2思考結構模型
0635003實操案例分享：
老師帶領大家一起練習、體驗上述模型
4實操應用演練：
使用學員案例演練，老師提供模型、方法、工具、技巧……
5恢復原狀模型使用時注意事項
模型中的分析部分，將在單元3部分做深度研討
嚴格確定關聯(lián)性、趨勢性、變異性
我們看到的事實數(shù)據(jù)，到底是現(xiàn)象？還是原因？
有些問題“分析原因”不需要做深度分析
單元一 決策時如何系統(tǒng)性分析
0、系統(tǒng)性分析模型：界定問題—查找疵點---探究原因
一、界定問題：
回顧單元一技巧
二、查找疵點（問題點到底隱藏在哪個具體環(huán)節(jié)？如何查找？）
查找方法：多維拆解---假設驗證
1如何多維拆解
工具：調查+結構+挖掘
案例配合演繹：老師提供2-3則案例加以演繹。。。
焦點：如何結構化（拆解）？一個原則、五個方法
2如何假設驗證
步驟1：依據(jù)上述結構圖，
步驟2：對每一個環(huán)節(jié)都要調查收集數(shù)據(jù)加以驗證（證實或證偽）
步驟3：對有可能的環(huán)節(jié)，還要進一步深入拆解驗證
3實操案例演練：
演練課題：上司交待“可能平均單價高，最近汽車銷售下滑了，你想想辦法？”
老師帶領學員對每一個環(huán)節(jié)加以練習
使用系統(tǒng)性分析工具加以實踐練習
步驟提示：界定問題---多位拆解---逐一調查數(shù)據(jù)加以證實或證偽（抽絲剝繭）
4學員自我練習：
使用學員自己案例演練，老師提供模型、方法、工具、技巧……
三、探究原因
1連續(xù)自問5個WHY
2對相關因做相關性分析
3具體操作練習在第二步驟中已經(jīng)完成
4萃取原因時常見誤區(qū)
單元二 決策時如何確定解決方案
案例剖析：。。。。。。。。
1評審原則
不做評價，羅列所有替代方案
確認替代方案是否有效
2評審流程
2-1基本要求
評審標準：明確具體
評審過程：公開透明
2-2正面利益評審
案例導入：購車。。。。。。（結合案例闡述模型工具）
評價指標類型
決不讓步的【硬性剛需指標】（必須項目）
可有可無的【軟性改善指標】（優(yōu)先項目）
評審步驟（結合案例，深度解析）
第一步：先給期望項目打分（評分比重）
第二步：再給每個替代方案評分
第三步：各方案得分與評價項目比重分相乘
第四步：積分統(tǒng)計，篩選總分最高項目
現(xiàn)場練習：我對***問題是如何權衡評審項目的，并計算積分，提供決策依據(jù)
2-3負面風險評審
方法步驟：采用防范潛在型問題思考策略
現(xiàn)場練習：如何萃取不確定潛在誘因？
3評審基本工具（創(chuàng)新工具）
腦力激蕩
六頂思考帽
課程復盤
一、課程體系復盤：
1問題分析
界定問題+查找疵點+探究原因
2解決方案
多產(chǎn)方案+評估選擇
二、答惑解疑時間
三、課后作業(yè)：現(xiàn)場采集題目
練習要求：
1著力題目場景，按照課程知識點要求，逐步梳理一遍；
2 不求正確與否，但求結構合理有效

 

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