銀行支行長的十大勝任力訓練(2天)

1399228276471銀行支行長的十大勝任力訓練
主講：艾博
課 程 綱 要
【課程名稱】銀行支行長的十大勝任力訓練
【課程背景】
管理是為了提升效率，以有限的資源滿足組織無限的需求。
中國企業(yè)管理發(fā)展起步較晚，科學管理水平較低，管理靠能人和經(jīng)驗，缺乏科學管理系統(tǒng)；管理人才招之不來，來而不久；內(nèi)部管理人才不足限制企業(yè)發(fā)展；組織效率低下，內(nèi)耗嚴重；管理人才培養(yǎng)周期過長；高層干中層的事，中層干基層的事，角色錯位；中層管理者執(zhí)行力差、責任推諉；企業(yè)經(jīng)營策略斷層，基層處于野蠻生長、自生自滅的狀態(tài)；中層管理者忙于業(yè)務(wù)救火；中層管理者缺少人才經(jīng)營；組織人才短缺、人才滿意度差、 人才流失嚴重。
本課程從管理存在的問題切入，從管理理論到實操工具、流程、技術(shù)方法，在實戰(zhàn)演練中掌握組織設(shè)計、組織治理、組織激勵、組織發(fā)展等模塊全面提升勝任力，提升組織效率和團隊士氣，確保組織目標實現(xiàn)。
【課程收益】
了解中層管理者應當具備的素養(yǎng)與技能模型；
掌握中層管理者的角色使命、職責目標、權(quán)限；
掌握崗位職責目標、制度、流程標準的設(shè)計能力；
掌握目標、計劃、執(zhí)行、控制等基本管理技能；
掌握為下屬設(shè)計能力模型與素質(zhì)模型的能力；
掌握下屬能力提升和態(tài)度改善的能力；
精通人才激勵的技巧與方法；
掌握如何與上司、同事和下屬進行有效的溝通；
掌握績效衡量標準的設(shè)計、輔導、反饋改善、激勵的能力；
掌握下屬培育的工具、方法；
了解文化激勵的理論、技術(shù)和方法；
【授課對象】銀行支行長、儲備干部；
【課程時長】18天；
【授課方式】理論+案例研討+小組討論+行動學習
【課程要求】
分組研討，按6-8人一組，現(xiàn)場學員呈島狀安排座位便于討論；
準備白板紙每個小組至少需要2張，彩色便箋紙每個小組2種顏色；
準備彩色白板筆，每組三種顏色。
【課程大綱】
能力1：管理理論的認知能力（1天）
問題：
管理是管人還是管事？
無情管理還是有情關(guān)懷？
東方管理與西方管理孰優(yōu)孰劣？
管理到底是干什么？
管理學的歷史與診斷
課前秀：企業(yè)管理可有標準化？
管理的起源與發(fā)展
管理的定義
討論：無情管理OR有情關(guān)懷
古典管理思想介紹
德魯克的經(jīng)驗管理思想與解決的問題
泰勒的科學管理思想與解決的問題
霍桑的行為管理思想與解決的問題
西蒙的定量管理思想與解決的問題
菲德勒的權(quán)變管理理論與解決的問題
巴納德的系統(tǒng)組織理論與解決的問題
孔茨的過程管理思想與解決的問題
新時期的管理變革
討論：管人OR管事
案例：皇帝的朝堂管理
企業(yè)管理的農(nóng)業(yè)化與工業(yè)化
企業(yè)的管理水平診斷
企業(yè)自動化運營的六個命脈
新時期管理的發(fā)展趨勢與三大主題
訓練：科學管理理論在企業(yè)管理中的診斷
成果：《管理診斷》《管理者能力模型》
能力2：管理者的角色認知與職責定位（1天）
問題：
責任推諉、找借口；
任務(wù)代替目標；
部門溝通協(xié)調(diào)難；
執(zhí)行力差；不主動、不配合；
上傳下達失真；
在其位不謀其事；
立場不清、心態(tài)不正；
管理者的角色認知
案例：管理者為何責任推諉？
案例：部門溝通為何難上難？
討論：管理者為何執(zhí)行力差？
情景：“問題猴子”管理
管理者的角色由來
委托人與代理人
委托人存在的常見問題
代理人存在的常見問題
作為下屬的管理者角色問題
作為上司的管理者常見的角色問題
討論：當“民意”與“上意”沖突時，如何處理？
作為平級的管理者常見的角色問題
各層管理者的錯位現(xiàn)象
高層的職業(yè)角色
中層的職業(yè)角色
基層的職業(yè)角色
員工到管理者角色的七大變化
管理者的職責定位
領(lǐng)導與管理的不同認知
討論分析：做正確的事OR正確地做事？
作為下屬的管理者角色澄清
教練輔導：管理者的崗位使命與職責目標、權(quán)限澄清
管理的重點與難點
從左腦思維到全腦思維
管理者的常見心態(tài)類型
管理者的勝任能力模型與勝任素質(zhì)模型
成果：《管理者的職責目標清單》
能力3：戰(zhàn)略經(jīng)營能力（2天）
問題：
老板的戰(zhàn)略與團隊脫節(jié)；
中高層謀略不足，戰(zhàn)略靠老板；
老板的戰(zhàn)略落地難；
戰(zhàn)略由下而上制定，而非由上而下；
戰(zhàn)略制定拍腦袋，缺乏科學的依據(jù)和分析；
戰(zhàn)略的認知
戰(zhàn)略與情報
外部環(huán)境分析工具與技術(shù)
行業(yè)競爭力分析工具與技術(shù)
內(nèi)部環(huán)境分析工具與技術(shù)
戰(zhàn)略定位定天下
教練輔導：SWOT分析
商業(yè)模式的認知
上兵伐謀：商業(yè)模式比組織和人才更重要
認識商業(yè)模式畫布的邏輯
如何進行客戶細分的定位
如何挖掘客戶痛點并設(shè)計價值主張
戰(zhàn)略經(jīng)營地圖的邏輯
金字塔原理
教練輔導：梳理戰(zhàn)略經(jīng)營地圖與部門經(jīng)營地圖
成果：《**部門經(jīng)營地圖》
能力4：目標與計劃管理能力（2天）
問題：
目標設(shè)置不量化，理解難成一致；
目標不是來自于戰(zhàn)略地圖
目標與計劃脫節(jié)；
計劃管理缺少管控；
計劃管理缺少分析；
目標管理
案例：目標缺失引發(fā)的勞動官司敗訴
目標管理的定義
目標管理的意義
目標管理的影響因素
企業(yè)目標體系的邏輯
案例：目標與任務(wù)的區(qū)別
目標分解的方法
制定目標的工具
目標量化技術(shù)
目標管理的過程
目標的控制
目標的反饋與修正
教練輔導：根據(jù)經(jīng)營地圖關(guān)鍵成功因素設(shè)計崗位目標
成果：《目標管理匯編》
計劃管理
什么是計劃管理
計劃管理決定戰(zhàn)略落地
PDCA循環(huán)的認知
計劃的要素和內(nèi)容
計劃的制定過程
PDCA的八個步驟
教練輔導：月度計劃制定
成果：《月度計劃匯編》
能力5：組織能力（2天）
問題：
組織設(shè)計是誰的問題；
制度流程不健全；
能者多勞、多勞多錯、多錯多罰；
勞動分工隨意性大；
工作效率缺少管理
組織的認知與組織設(shè)計
案例：忙碌的王經(jīng)理
組織的認知
組織能力的認知
組織的信息流梳理
組織的產(chǎn)品流梳理
業(yè)務(wù)流程梳理與再造
勞動分工與崗位勞動定額
崗位“責、權(quán)、能“如何決定“利“
如何設(shè)計部門組織架構(gòu)圖
教練輔導：梳理部門組織架構(gòu)
如何對部門職責目標進行分工
如何測算崗位工作的飽和度
崗位職責目標說明書的功能和意義
崗位職責目標說明書的編寫規(guī)則
訓練：崗位職責目標設(shè)計
輔導：制作本部門組織架構(gòu)圖及下屬崗位職責目標
成果：《下屬崗位職責目標》
能力6：溝通能力（2天）
問題：
溝通在管理中的認知
組織中的沖突與矛盾；
溝通的狀態(tài)與風格；
解決問題的溝通力不足；
與90后的溝通不暢；
溝通能力
案例：溝通決定命運
溝通的認知：管理的70%工作是溝通
溝通的基礎(chǔ)：成熟的標志是能管住嘴
小組測評：溝通狀態(tài)分析
自我狀態(tài)的分析與調(diào)整
小組測試：溝通風格互動分析
演練：不同溝通風格帶來的感受
小組測試：四種基本心理地位解析
演練：四種不同心理地位下的溝通解決方案
溝通中的角色陷阱
小組測試：溝通互動中的角色陷阱
演練：描述迫害者、拯救者、受害者
溝通的病態(tài)特征
解決溝通沖突的價值引領(lǐng)技術(shù)
巨眼式溝通：正確表達事實
精確表達技巧
學會如何聆聽
適時發(fā)問技巧
處理異議技巧
如何與上司溝通
如何與同事溝通
如何與下屬溝通
不同性格的溝通策略
訓練：如何與90后溝通
輔導：如何進行對上溝通
成果：《溝通能力診斷報告》
能力7：團隊激勵能力（2天）
問題：
團隊士氣不高；
團隊人心不穩(wěn)；
團隊人才短缺；
團隊凝聚力不足；
團隊人才流失
團隊激勵能力
無領(lǐng)導小組討論：人才流失的影響及主要原因？
案例：剩女與伯樂
案例：誰是人才
人才的認知：何為人才？
團隊的認知
團隊的角色配置：長板與短板的互補
案例：地主與佃農(nóng)
“二八定律“與“牧羊人“
人才激勵是中層管理者的主要工作
70、80、90的特質(zhì)
馬斯洛五大需求與人才激勵模型
“越快馬越加鞭”導致優(yōu)秀的人被淘汰
DISC人才特質(zhì)測評
DISC的激勵模式
不同崗位人才的激勵
解決員工沖突的四個步驟與要點
如何對人才進行愿景激勵積分制在人才激勵中的應用
教練輔導：設(shè)計人才激勵地圖
成果：《人才激勵地圖》
能力8：績效管理能力（2天）
問題：
績效管理流于形式；
績效指標與實際脫離；
績效衡量標準不量化；
績效面談與改善缺失；
績效管理怨聲載道；
績效管理的認知
案例：中國式績效管理的難題
績效管理的起源與發(fā)展
績效管理的意義
績效管理的邏輯框架
績效管理的流程
績效管理的分工
績效管理的主流模式介紹及對比分析
360度評估的應用與樣板
德能勤績廉量表民主測評的應用與樣板
強制比例法的應用
目標管理法（MBO）的應用技術(shù)要點
關(guān)鍵績效指標法（KPI）的應用技術(shù)要點
平衡計分卡（BSC）的應用技術(shù)要點
目標與關(guān)鍵成果法（OKR）的應用技術(shù)要點
績效如何上接戰(zhàn)略、下接人才經(jīng)營
績效如何決定公平分利
績效如何將企業(yè)文化落地到組織
績效管理的重點和難點
績效是結(jié)果、行為、思想
績效計劃的指標設(shè)計
如何將組織目標分解
績效計劃的目標設(shè)計
績效的衡量標準設(shè)計
指標量化思路——沒有不能量化的指標
績效指標量化的維度與方法
建立績效評估標準的四種模式
如何與下屬進行有效的績效溝通？
如何與下屬對績效計劃表達成共識？
績效輔導的標準作業(yè)及流程；
績效結(jié)果的反饋面談技巧——結(jié)構(gòu)化的績效面談
如何促進員工的績效改善
績效評估結(jié)果的應用
訓練：績效衡量標準訓練
教練輔導：績效計劃制定
成果：《績效計劃表匯編》
能力9：培育下屬能力（2天）
問題：
管理者不會培育人才；
人才培養(yǎng)周期過長，一周足矣；
人才靠招聘而不是靠培育；
人才的能力缺少標準；
人才的能力無法評估；
能力模型管理
案例：老司機教徒弟
案例：新員工培養(yǎng)周期為何長
能力模型使招聘更精準
能力模型使薪酬更公平
能力模型使培訓更有針對性
能力模型使人才培養(yǎng)更快速
能力模型使人才大數(shù)據(jù)更直觀
崗位能力模型建立的技術(shù)和標準
對崗位能力模型進行自問和驗收管理
崗位能力模型的檔案管理與改善
新員工的批量復制管理
新員工“入模子“工程
新員工教導的標準化作業(yè)
新員工一周“出模子“的重點和難點
師徒制的儀式感與激勵機制
老員工的能力盤點與輔導標準化作業(yè)
如何盤點下屬能力
一、二、三級培訓的流程
學習的重要性
如何為下屬建立學習計劃
教導老下屬的標準化作業(yè)
如何評估學習成果
如何激勵下屬的能力提升
訓練：如何教導下屬
教練輔導：設(shè)計下屬崗位的能力模型并對進行評估盤點
成果：《崗位能力模型》、《崗位能力盤點表》
能力10：文化激勵能力（2天）
問題：
管理者不會培育人才；
人才培養(yǎng)周期過長，一周足矣；
人才靠招聘而不是靠培育；
人才的能力缺少標準；
人才的能力無法評估；
使命激勵方案
無領(lǐng)導小組討論：你如何看待企業(yè)在同行業(yè)中的發(fā)展
研討：客戶定位與價值主張
行動學習：戰(zhàn)略地圖梳理
教練輔導：企業(yè)使命落地分解為部門使命
教練輔導：部門使命落地分解為崗位使命
教練輔導：崗位使命分解為崗位目標
行動學習：基于使命的部門與崗位責權(quán)梳理
成果：《基于使命的部門責權(quán)匯編》《基于使命的崗位責權(quán)匯編》
基于使命的價值觀落地方案
行動學習：用思維導圖設(shè)計基于使命的價值觀地圖
教練輔導：設(shè)計基于部門價值觀的領(lǐng)導力素質(zhì)模型
行動學習：設(shè)計基于價值觀的崗位勝任素質(zhì)模型
成果：《員工行為規(guī)范》《基于價值觀的勝任素質(zhì)匯編》《積分制管理》
基于價值觀的愿景落地方案
行動學習：設(shè)計基于價值觀的愿景地圖行動學習：設(shè)計崗位職業(yè)生涯規(guī)劃
行動學習：設(shè)計人才晉升通道
成果：《基于愿景的員工激勵方案》
企業(yè)文化傳播與傳承方案
行動學習：設(shè)計企業(yè)文化傳播的圖文影音素材
行動學習：設(shè)計企業(yè)企業(yè)文化傳播載體
行動學習：設(shè)計企業(yè)文化傳承載體與機制
成果：《企業(yè)文化管理系統(tǒng)》

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