房地產造價、招標采購及合同履約精細化管理

  培訓講師：黃星富

講師背景：
講師介紹：黃星富老師u中山大學MBA、原龍湖地產總部PMO高級經理u龍湖地產內訓高級講師u16年的房地產從業(yè)經驗，先后任成本管理部經理、總監(jiān)；計劃運營總監(jiān)、總經理助理等，曾獲龍湖地產“PMO精英獎”等多個獎項。u7年房地產企業(yè)管理咨詢與培訓 詳細>>

黃星富
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房地產造價、招標采購及合同履約精細化管理詳細內容

房地產造價、招標采購及合同履約精細化管理

房地產工程造價、招標采購及合同履約精細化管理
【價值再造】
房地產成本、采購管理應統(tǒng)籌采購戰(zhàn)略、采購策略、采購方法、技術和市場研究、加強與供方的關系等。業(yè)內專家通過長期對萬科、中海等標桿地產企業(yè)的研究，整理開發(fā)了房地產企業(yè)采購與供應鏈管理體系。該課程濃縮地產標桿企業(yè)近二十年成功經驗和失敗教訓，系統(tǒng)詮釋行業(yè)標竿企業(yè)的模式、方法和經驗。
破解：地產標桿企業(yè)成功的采購與供應鏈管理模式
指導：從戰(zhàn)略角度，幫助企業(yè)對采購與供應鏈管理進行規(guī)劃
方法：提供標桿企業(yè)采購的標準工作方法，超級實戰(zhàn)，拿來即用
實操：大量實操工具資料，讓您稍加修改即刻應用
【會議內容】（共2天、12小時）
第一部分：工程造價精細化管理
建設預算大家族
1、項目目標成本測算和分解
2、土地投資論證階段成本測算
案例：龍湖土地投資成本測算
3、項目啟動階段成本測算
案例：龍湖項目啟動會
4、設計階段成本分解
案例：方案設計階段成本測算
5、設計階段的限額指標與成本優(yōu)化
案例：各設計階段限額指標建議
案例：各設計階段化化
案例與參考資料：《成本數(shù)據據如何建立和完善》、《成本測算基礎資料》、《開發(fā)項目成本匯總表》、《單位工程建安指標》等
第二章 建筑工程預算
1、掌握施工圖預算構成要素
2、熟悉施工圖預算造價的計算及作用
第三章 建筑工程預算定額
1、掌握定額的分類
2、掌握人、材、機定額的編制
3、熟悉定額的編制方法
案例 ：定額換算案例
第四章 施工圖預算編制原理
1、掌握施工圖預算的費用構成
2、掌握施工圖預算編制原理
3、了解建筑產品的特點
第五章 工程單價
1、掌握人工單價的確定
2、掌握材料單價的確定
3、掌握機械臺班單價的確定
案例：單價確定
第二部分：招標采購精細化管理
第一章 搭建房地產精益化采購與供應鏈管理管控模式
采購管理-房地產核心價值鏈環(huán)節(jié)
房地產各階段的采購管理
采購組織管控與職能分析
房地產采購的“四定分離”
采購管理的權責體系
采購管理的流程制度體系
第二章 采購與供應商管理“攘外必先安內”合作方標準化輸出
1.合作方管理輸出
案例：項目工程施工單位管理標準(項目管理策劃、專項方案、施工組織設計、監(jiān)理規(guī)劃與細則)
案例：材料設備管理標準
案例：樣板引路標準
案例：工序質量標準
案例：停止點檢驗標準
案例：成本保護標準
案例：標準工期
案例：工程資料管理標物業(yè)
案例：監(jiān)理實施細則
2.目標成本及清單輸出
案例：項目合約規(guī)劃與成本科目
案例：與合作方的清單
3.節(jié)點輸出
4．甲方與市政邊界
案例：項目啟動會
5.甲方與總包邊界
6.總包與分包的邊界
案例：龍湖總包合同及邊界
第三章 采購與供應商管理“雙刃劍”-招投標過程
“四個規(guī)劃”的相互關系與作用
合約規(guī)劃
采購策劃與計劃
不同供應商的不同考察方法與準則
招、評、定分離原則
不同的評標方式的風險管控
案例：標桿企業(yè)采購策劃與計劃管理制度
案例：標桿企業(yè)招標管理制度
案例：標桿企業(yè)總包合同講解
案例：標桿企業(yè)分包合同講解
第四章 采購與供應商管理“緊固咒”-合同談判與簽定過程
合同談判
合同簽定管理
案例：標桿企業(yè)合同管理制度
第三部分：合同履約精細化管理
合同交底管理流程
合同交底管理流程圖
合同三方交底
2. 合同管理執(zhí)行分析
3．合同付款管理
4. 結算管理
5. 保證金與保修金管理
6. 合同履行后評估管理
第二章 履約管理的方法與手段
1.采購計劃管理
采購專項計劃與項目總控計劃管理
采購計劃與供應商落實跟進與考核
項目采購計劃
施工單位進場計劃
材料設備進場計劃
計劃跟進與落實的方法和手段
如何通過會議解決合作方配合事項（信息）
工程周例會
工程專題會議
工程月例會/監(jiān)理會
案例分享：解決合同爭議
案例分享：解決合作方不配合
3.與供方的項目團隊的定期技術交流
4.對供方的關懷措施
5.龍湖“同路人”管理案例
第三章 合作方風險管理
1.合作方的風險點識別
總包
分包
材料設備
監(jiān)理
2.風險評估
建立合作方量化評估評級管理體系目的和意義合作方過程評估與履約評估
如何建立供方管理體系：案例：“供方管理四步法”說明
承建商量化評估的設計：案例：承建商評估五緯度、三十六項要素評估介紹
監(jiān)理單位的量化評估體系案例分享
供方分類分級管理
第四章 合作方 “合同外軟性”管理（施工單位、材料設備、監(jiān)理）
1. 合作方的問題與分析管理
2．合作方履約能力提升管理
3．合作方滿意度管理
4.與供方的項目團隊的定期技術交流

 

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