新任主管的七堂課

  **堂課:  轉(zhuǎn)換你的角色  (2天)

**部分、管理者的自我定位和認知

引子案例：千古**完人的自我定位

案例解讀：作為職業(yè)人之前，人首先是人，如果作為自然人的自我沒有規(guī)劃，無論如何是作不好職業(yè)人的。因此首先是對自我有清晰的定位。

Ø 我要的是什么---反省自己的追求與動機

Ø 我要成為什么---澄清正確的自我概念

Ø 我應(yīng)當承擔什么---認清自己的社會角色

Ø 我要讓別人看到怎的我----塑造個人行為方式和樹立個人品牌

實操練習(xí)：為自己塑形—規(guī)劃未來的自己

第二部分、管理者的職責和角色定位

引子案例：聽“世界**經(jīng)理人”韋爾奇如何描述自己的角色。

案例解讀：企業(yè)普遍存在下屬 “向上委托角色”和上司“向下擠占角色”的混亂現(xiàn)狀；

            您存在嗎？

Ø 管理的三大含義

Ø 管理的四大任務(wù)

Ø 德魯克：管理者的三大職責

Ø 經(jīng)理人做為部下的角色和職責

Ø 經(jīng)理人做為同級的角色和職責

Ø 經(jīng)理人做為上司的角色和職責

案例分析：為迷失的王課長回歸獻策

第三部分、管理者的自我管理---樹立七大職業(yè)心態(tài)

引子案例：如何成為“卓越成效管理者”。

案例解讀:卓有成效管理者的心態(tài)

Ø 結(jié)果導(dǎo)向----時刻關(guān)注貢獻和提升工作有效性

Ø 目光向外----關(guān)注自身工作對客戶的影響和價值

Ø 依靠團隊----重視團隊、培養(yǎng)團隊、依靠團隊

Ø 做好橋梁----承上啟下、圓潤溝通

Ø 成為榜樣----在心態(tài)、行為、業(yè)績和合作方面做示范

Ø 由內(nèi)反省----首先檢討自身的不足

Ø 人際意識---良好的合作從人際關(guān)系開始

第四部分、管理者的自我工作管理

引子案例：一代偉人毛澤東的四大工作法

案例解讀：卓越者“我有我法”，他人“可以效法”

Ø 要事優(yōu)先

Ø 工作目標和計劃管理

Ø 時間管理

Ø 情商管理

Ø 工作改善

精品實操：診斷你的時間管理現(xiàn)狀

精品實操：學(xué)習(xí)華為--從任務(wù)、到計劃到時間管理的實操演練

第五部分、經(jīng)理人做為部下的角色管理

   引子案例：為何關(guān)羽和張飛結(jié)局悲催而趙云得以善終？

   案例解讀：作為部下不懂得敬重上司，終歸會敗走麥城，也不可能和自己的部下有良好的關(guān)系。

Ø 行政層級和職務(wù)的來源

Ø 做為部下的基本原則

Ø 如何替上司分擔—分擔與分憂

Ø 如何維護上級的知名

Ø 如何為上司參謀

Ø 如何化解與上司的異議

Ø 如何替上司推動上司和部門進步

案例：諸葛亮如何為上司分擔？

第六部分、經(jīng)理人做為上司的角色管理

引子案例：卡耐基、洛克菲勒、德魯克論用人所長

Ø 用人所長

Ø 組織和任務(wù)指派

Ø 合理授權(quán)

Ø 有效控制

Ø 部屬培育和教導(dǎo)

Ø 有效激勵

案例：何謂才干？如何快速發(fā)現(xiàn)部下才干？

頭腦風暴：如何組織發(fā)動部下？

第七部分、經(jīng)理人做為同級的角色管理

      引子案例：杜拉拉的同級溝通

       案例解讀：同級溝通的原則

Ø 內(nèi)部客戶原則

Ø 有效協(xié)調(diào)

Ø 有效的跨部門溝通

案例：《負荊請罪》你“負得起”嗎？

第二堂課:  管理好你的時間（1天）

一、認識時間—你熟悉而又陌生的生命元素

引子互動：計算您還剩多少工作時間？

互動解析：除去各種“支出”，你真正用于工作的時間所剩無幾。

1、你對時間的感覺不準
　　2、時間的六大特性
　　3、時間的六大分類
　　4、三大時間殺手
　　5、六大時間陷阱

案例分享：喬布斯的時間管理

案例解析：喬布斯說：自覺自律才能自強，這一切必須源于有效的時間管理。

二、時間管理診斷—認清你的時間管理現(xiàn)狀

引子案例：德魯克論經(jīng)理人時間管理的案例

案例解析：德魯克研究的結(jié)果表明：有的人自以為能有效管理時間，實則浪費的時間＞30%
　　1、你明白你的時間使用去向嗎
　　2、時間管理診斷的價值
    3、時間管理診斷：

實操演練--順序記錄診斷法演練
　　   實操演練--計劃對比診斷法演練
　　   實操演練--時間管理能力診斷法演練
　　4、時間管理改進—制定你的時間管理改進計劃
　　 

三、 基于生命的時間管理技能---時間管理之道

   引子案例：比爾蓋茨的時間管理

    案例解析：基于對個體生命價值的時間管理，才能增加生命的成就感和幸福感，因而，不能規(guī)劃生命，就不能管理時間，時間管理就是生命管理。

1、驅(qū)動生命的三個核心問題

    角色

    價值觀

    使命和目標

2、如何正確認識和管理你的角色

3、如何正確建立你的價值觀

4、如何建立你的使命和目標

5、人生應(yīng)該建立的目標

6、建立目標的SMART原則

7、運用思維導(dǎo)圖根據(jù)目標進行時間管理四步法

    第1步：對目標的重要性進行排序

第2步：將實現(xiàn)的目標分解為事務(wù)

第3步：根據(jù)目標優(yōu)先順序為事務(wù)規(guī)劃時間投入比

第4步：根據(jù)時間投入比進行日常時間管理

實操演練：為周部長制定月時間管理方案

四、 基于職責和任務(wù)的時間管理技能---時間管理之術(shù)

引子案例：德魯克關(guān)于“要事**”的論述

案例解析：在工作中，時間管理的起點是基于對職責和關(guān)鍵績效的認識，將時間優(yōu)先安排給產(chǎn)出關(guān)鍵績效的任務(wù)，才是正確的。

1、時間管理的四個個基本要求

   基本要求1：明確你的職責和關(guān)鍵職責

   基本要求2：明確你應(yīng)該貢獻的關(guān)鍵績效指標（KPI）

   基本要求3：明確你產(chǎn)出KPI應(yīng)該抓好的重點事務(wù)

   基本要求4：明確你在重點事務(wù)上的時間分配要點   

2、培養(yǎng)交付意識和交期意識

3、要事優(yōu)先1 N工作法

4、正確區(qū)分事務(wù)－重要性和緊急性判斷

5、時間管理的四象限法則

6、具體事務(wù)時間管理管理技巧

制定工作目標

根據(jù)目標制定工作計劃，決定時間節(jié)點

根據(jù)工作計劃展開WBS(工作結(jié)構(gòu)分解)，確定具體事務(wù)

對事務(wù)進行時間分配

根據(jù)時間分配進行時間管理

7、日時間管理方法--每天A.B.C工作卡

8、抓落實、抓緊、抓節(jié)點任務(wù)

實操演練：為完成招聘任務(wù)進行時間管理規(guī)劃

五、提升效能的時間管理技能---讓時間更高產(chǎn)的方法

引子案例：某500強企業(yè)羅主管的“能量管理”

案例解析：我們無法使一天變?yōu)?4小時，無法改善時間“長度”，但**自我能量提升，可以使8小時工作產(chǎn)出大于12小時工作產(chǎn)出，讓我們的時間和生命更有“寬度”。

1、整理整頓避免分心減少查找

2、把握節(jié)奏善用生物鐘

3、管理情緒提升效率—情緒管理ABC法則

4、合理推遲理性放下

5、聚集能量提升效能--四維法則

    法則1：改進生理機能

法則2：升華精神境界

智力3：訓(xùn)練智力

法則4：培育社會情感，改善周邊關(guān)系

6、集中處理

7、排除干擾

六、提升溝通協(xié)調(diào)能力---高效整合、避免時間內(nèi)耗

引子案例：美聯(lián)儲前主席格林斯潘的時間管理

案例解析：知識工作者，尤其是職位越高的管理者，時間往往不屬于自己，如果沒有有效的授權(quán)、溝通和協(xié)調(diào)，你只能是疲于奔命，四處救火。

1、恰當說不

2、有效援權(quán)

3、高效溝通、減少阻力和時間內(nèi)耗

基于任務(wù)的精準溝通技巧

基于感情的感化溝通技巧

跨部門溝通技巧

4、有效協(xié)調(diào)、減少時間內(nèi)耗

跨部門跨崗位協(xié)調(diào)六步法

協(xié)調(diào)的三個重點

事前整合

       事中整合

       即時整合

案例分享：杜拉拉的跨部門溝通和協(xié)調(diào)

案例解析：管理者不培養(yǎng)溝通和協(xié)調(diào)的能力，你的時間必然在等待、郁悶、推諉中被消失殆盡。

第三堂課:  理順日常工作（2天）

  案例分析：如何解讀HP（惠 普）CEO的話：“完成誰都能實現(xiàn)的目標，你是普通人，任何人隨時都能取代你；完成困難的目標，你是能人，誰也很難取代你；完成公眾認為不可能實現(xiàn)的目標，你是超人，誰也不能取代你”

   案例分析：“目標的價值和作用”

1、   目標及計劃—規(guī)劃事務(wù)，設(shè)定標準

² 成果管理的起點----設(shè)定目標

² 如何設(shè)定目標

² 目標設(shè)定的SMART原則

² 計劃及計劃的作用

² 計劃制訂的步驟與方法

² 部屬的參與及自我計劃

實操練習(xí)：運用SWOT分析和SMART原則制定目標

          制定“階段工作計劃”（月、季、年度）工具實操運用

          制定“單一任務(wù)工作計劃”七步法工具實操運用

2、   組織—人事匹配，激發(fā)熱情

² 如何進行精準的人事匹配

² 如何使人與人產(chǎn)生良好協(xié)作

² 如何對部下進行工作任務(wù)指派

² 如何對部屬下達命令

² 如何組織發(fā)動員工，使其具備激情

小組頭腦風暴：任務(wù)指令下達后，如何組織發(fā)動員工？

頭腦風暴成果：組織發(fā)動員工的12個技巧

實操演練：根據(jù)五種管理情景選擇正確命令方式

3、  授權(quán)—解放自己、鍛煉下屬

     案例：某知名上市公司股份制改造后的**次管理會議

     案例解讀：授權(quán)的怪圈—上司習(xí)慣性不授，下屬習(xí)慣性不接

² 問題：為何需要授權(quán)

² 授權(quán)難，難在何處？

² 如何精準掌握授權(quán)幅度

² 有效授權(quán)五步驟

² 如何防止反授權(quán)

小組頭腦風暴：如何防止授權(quán)失控？

頭腦風暴成果：防止授權(quán)失控的五個技巧

4、 控制—掌控過程、確保成果

² 控制的本質(zhì)—達成預(yù)期成果

² 常用的控制方法

² 如何使控制不至于寬嚴皆誤

² 自我控制

5、協(xié)調(diào)—對外借力、橫向整合

² 何謂協(xié)調(diào)

² 何時需要協(xié)調(diào)--防止協(xié)調(diào)成為轉(zhuǎn)移責任

² 有效協(xié)調(diào)六步法

² 成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵

² 整合性的協(xié)調(diào)與主體性(自我)協(xié)調(diào)

案 例：新任主管協(xié)調(diào)失敗釀大錯

案例解讀：橫向協(xié)調(diào)是主管的必備能力，多數(shù)人犯下協(xié)調(diào)不成自己干的錯誤，成則狗咬耗子，敗則吃

不了兜著走。

6、溝通—整合關(guān)系、提升凝聚力

案例導(dǎo)入：上下級之間的對話

案例解讀：有效溝通是管理的基礎(chǔ)，現(xiàn)實的悲哀是，溝通失效導(dǎo)致把“正確的方法放在錯誤的人和事身上”。

² 溝通本質(zhì)

² 溝通目的

² 溝**程模式

² 溝通失效之障礙

² 如何有效表達

² 如何有效傾聽

² 如何有效反饋

² 同理心溝通

² 如何進行因人而異的溝通

² 如何營造良好的部門溝通氛圍

頭腦風暴：建立良好部門溝通氛圍的八個要點

實操演練：演練有效溝通的五句話

7、激勵—激發(fā)活力、提升戰(zhàn)斗力

激勵的誤區(qū)

案例： 加薪之后員工依然走人。

      案例解讀：激勵誤區(qū)

² 激勵就是平均、人人一樣

² 激勵就是提供好的物質(zhì)待遇

² 激勵就是說好話

² 激勵就是公司給政策

 激勵的一般原理及應(yīng)用

² 動機行為理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 需求理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 雙因素理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 期望理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 公平理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 強化理論解讀及實戰(zhàn)應(yīng)用

² 當代激勵理論的整合

² 激勵理論在工作中的應(yīng)用

精品視頻：動員

視頻分享：只有能激發(fā)部下動機，才是準確的激勵

零成本激勵

² 保持員工的期望

² 保持適度的壓力

² 競爭促進進步

² 認可與贊美

² 情感激勵

² 行為激勵

² 授權(quán)激勵

² 危機激勵

² 文化激勵

第四堂課:  高效執(zhí)行（1天）

1、 執(zhí)行不佳的八大原因

開篇案例：3個月后，劉董無奈改變了精心設(shè)計的2013年年度計劃方案。

案例解讀：劉董的雄心為何無奈遭遇執(zhí)行的“棉花墻”？

     高層四原因：

² 號令不明—目標、責任、標準不清晰；

² 軍令不嚴—不立軍令狀、失職不處理；

² 整合不力—鐵路警察、各管一段；

² 用人失察—庸人當?shù)?、英雄氣短?/p>

     中層二原因：

² 督導(dǎo)不嚴—上司甩手、部下松手；

² 應(yīng)變不力—困難面前、放棄目標；

基層二原因：

² 責任缺位—習(xí)慣逃避、善于推卸；

² 作風松散—缺乏斗志、用關(guān)系擺平；

        案例分享：華為任正非如何處置上“萬言書”的應(yīng)屆畢業(yè)生？

2 、如何高效執(zhí)行—界定清晰的目標、責任、計劃、流程、標準；

3 、如何高效執(zhí)行—給責任落實考核、給考核落實激勵，賞罰分明；

      落實**責任人

      界定輔助者責任

      界定領(lǐng)導(dǎo)者責任

      制定宣布獎懲標準

      讓不執(zhí)行和執(zhí)行不力的人難以蒙混

   案例：孫子練兵

   案例解讀：給執(zhí)行落實責任、給責任落實獎懲、對事不對人、不管人是誰。

4、如何高效執(zhí)行—選擇有執(zhí)行力的人

     高效執(zhí)行者的特征

     給有執(zhí)行力的人以權(quán)利和獎勵

     給沒執(zhí)行力的人以教導(dǎo)和壓力

5、如何高效執(zhí)行—培養(yǎng)必勝的戰(zhàn)斗作風

   案例：“西點軍校22條軍規(guī)”，你讀懂了什么？

   案例解讀：作風是企業(yè)的生命!是部門的生命！

    言必行，行必果，說到做到

    領(lǐng)導(dǎo)帶頭、率先垂范

    組織發(fā)動、申明利害

    勝則舉杯相慶，敗則公然示罰

    抓住未執(zhí)行好的事，處罰未執(zhí)行好的人。

    斬斷人情關(guān)系的干擾

6、如何高效執(zhí)行—跟進、跟進還是跟進

開篇案例：FOXCONN 郭臺銘的檢查跟進上下通吃，人人害怕。

案例解讀：放棄檢查等于放松執(zhí)行，放棄兌現(xiàn)就等于縱容不執(zhí)行。

    設(shè)定進度計劃，兌現(xiàn)節(jié)點成果

    定時檢查進度，賭住拖延漏洞

    不定時突擊檢查，增加執(zhí)行動力

    實施看板管理，公示進度實況

    及時處置不力者，勿令尾大不掉

    案例：華為用項目管理思維提升執(zhí)行力

7、如何高效執(zhí)行—及時應(yīng)變

開篇案例：“因為任務(wù)情況有變，所以沒辦法了”

案例解讀：執(zhí)行力的差別不在順利時，而在情況有變時。

    計劃不如變化快怎么辦

    以終為開始--讓偏離重回目標導(dǎo)航范圍

    快速的處置和補救偏離

執(zhí)行只有冠軍，別讓計劃不如變化成為習(xí)慣性借口

案例：羅主管72小時出貨的生死時速

8、如何高效執(zhí)行—有力整合

 開篇案例：“人人都是項目經(jīng)理”

案例解讀：在執(zhí)行遇上障礙時，人人都要有整合意識。

    事前整合

編制任務(wù)書、清晰界定目標責任

    事中整合

定期召開進度會議，聯(lián)席解決問題

    即時整合

突發(fā)狀況，即時、及時調(diào)解決

    整合的關(guān)鍵

以任務(wù)為導(dǎo)向、加強縱向指揮、強調(diào)橫向協(xié)調(diào)、打破部門墻，嚴懲本位主義

     精品案例：鐵軍執(zhí)行力

     某機構(gòu)的26條執(zhí)行文化

第五堂課:  帶好你的兵—部下培育（1天）

引子案例：韋爾奇解讀GE在其任上成為世界**的真正原因。

  案例解讀：企業(yè)的成長首先基于人才和團隊的成長，育人是管理者的使命！

1 、部下培育的體系及責任歸屬

問題討論：部下培育的**責任人是誰？

專業(yè)部門責任--脫產(chǎn)訓(xùn)練

     直線主管責任--OJT

     員工責任---自我發(fā)展

2 、部下培育—培育什么？

     勝任力模型

     實操演練：從勝任力模型導(dǎo)出培訓(xùn)需求的工具和應(yīng)用演練

3、部屬培育的需求和時機

任職資格及勝任力需求

戰(zhàn)略驅(qū)動

人事異動

績效不佳

工程及標準異動

部屬發(fā)問

4、在職訓(xùn)練OJT訓(xùn)練規(guī)劃四步法

技能規(guī)劃

技能盤點

制定訓(xùn)練預(yù)定表

制定訓(xùn)練計劃

    實操演練：OJT訓(xùn)練工具和應(yīng)用實操演練

5、工作教導(dǎo)開展技巧

工作分解

工作教導(dǎo)

改進成果驗收

實操演練：如何將復(fù)雜事務(wù)簡單化、簡單事務(wù)標準化、標準化后再教化

6、如何設(shè)計工作教導(dǎo)教材

7、教練技術(shù)及其應(yīng)用

精品視頻：教練技巧

視頻解讀：教練首在啟發(fā)引導(dǎo)治心，其次在授之以能。

8、其他部下能力發(fā)展的方法

第六堂課:  建設(shè)你的團隊（1天）

一、正確認識團隊

引子案例：三星崛起之謎

案例解讀：三星全面超越日本家電業(yè)，背后的原因是李健熙董事長強有力的團隊建設(shè)使然。

1. 何謂團隊

2. 團隊和普通群體的異同

3. 團隊的5P模型

² 定位(place)

² 目標（purpose）

² 職權(quán)(power)

² 計劃(plan)

² 人員(people)

4.高效團隊的八大特征

5.高效團隊建設(shè)“五個維度、十條標準”

² 理念維度

目標一致：有高瞻遠矚的戰(zhàn)略目標

理念一致：上下價值觀統(tǒng)一

² 人員維度：

領(lǐng)導(dǎo)有力：有值得追隨的領(lǐng)導(dǎo)核心

骨干得力: 有核心骨干且穩(wěn)定

² 機制維度：

制度合理：有簡明高效的管理規(guī)范

激勵有效：有完善的激勵機制

² 行動維度：

行動一致：溝通協(xié)調(diào)順暢、步調(diào)一致

作風優(yōu)良：行動有力，善打硬仗

² 績效維度

績效卓越：有遠超越于同類團隊的績效

善于成長：每一次問題都獲得鍛煉和解決，并成長

二、團隊領(lǐng)導(dǎo)者是團隊成敗關(guān)鍵—做合格的“領(lǐng)頭雁”

引子案例：GE如何選拔團隊領(lǐng)頭人？

案例解讀：事確定之后，人是關(guān)鍵，團隊領(lǐng)導(dǎo)尤其關(guān)鍵。

1.管理與領(lǐng)導(dǎo)的區(qū)分

2.領(lǐng)導(dǎo)者的四大主體能力

  團隊的定位和游說能力

  價值觀的建立和傳播能力

  催生行動的能力

  達成預(yù)期結(jié)果的能力

3.團隊領(lǐng)頭羊的三大核心職責響

4. 如何發(fā)揮非權(quán)力性影

     實操練習(xí)：反省自己離合格的領(lǐng)頭雁還有多少差距，改進點在哪？并發(fā)表

三、團隊執(zhí)行力提升—培育作風、提升績效

1.什么是執(zhí)行

2.高效執(zhí)行的特征

3．決定團隊執(zhí)行力的五大要素

4.團隊執(zhí)行不力的根源

5.提升團隊執(zhí)行力的方法和工具

實操練習(xí)：評估你所帶團隊的作風，并提出提升執(zhí)行力的方案。

四、 團隊重塑

1、團隊建設(shè)四階段--管理者應(yīng)有的做為

² 組建期—確定方向、樹立骨干

² 磨合期—重視關(guān)系、建立信任

² 規(guī)范期—重視制度、構(gòu)建文化

² 成熟期—注入活力、重視創(chuàng)新

2、統(tǒng)一團隊的愿景和目標—給團隊樹旗

引子案例：美國記者為何致信總統(tǒng)，言蔣介石必敗。

案例解讀：能將團隊高領(lǐng)導(dǎo)的想法和意志，毫不走樣的貫徹到基層，這樣的團隊是令對手害怕的。

1.愿景的力量

2.愿景和目標是凝聚士氣的**要素

3.如何制定愿景和目標

4.如使愿景和目標成為團隊的共同追求

實操練習(xí)：檢討或制定你的團隊的愿景和目標，并發(fā)表。

3、培養(yǎng)團隊成員職業(yè)價值觀—統(tǒng)一思想

引子案例：同仁堂長盛不衰之謎

案例解讀：團隊的價值觀具有普世價值，價值觀流入血液，團隊必將長盛不衰！

1.何謂價值觀

2.價值觀是凝聚士氣的第二要素

3.需要建立什么價值觀

對待工作的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對待公司的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對待領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對待自己的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對待同事的態(tài)度與行為指導(dǎo)

對待社會的態(tài)度與行為指導(dǎo)

           實操練習(xí)：檢討或制定你的團隊價值觀，并發(fā)表。

4、團隊建設(shè)的形式手法—用文化和環(huán)境影響人

文字滲透

制度規(guī)正

儀式洗禮

故事引導(dǎo)

標桿示范

活動活化

案例：IMB的團隊建設(shè)

      案例解讀：團隊建設(shè)關(guān)鍵在用活動推動，活動的關(guān)鍵再于對人心的沖擊力。

實操練習(xí)：選擇上述方法匹配您的團隊建設(shè)，并發(fā)表。

五、培養(yǎng)團隊骨干成員---用人去影響人

引子案例：巨人集團史玉柱東山再起的真正原因

 案例解讀：跳獨角戲的領(lǐng)導(dǎo)帶不出團隊，即便是倒下的團隊，只要有骨干，一樣可以東山再起

1.為什么需要團隊骨干

2.團隊骨干必須具備的四個標準

3.如何培養(yǎng)團隊骨干

4.如何激勵團隊骨干

實操練習(xí)：在你的現(xiàn)有團隊中模擬選拔骨干，確定培養(yǎng)方式，并發(fā)表。

六、團隊沖突的有效解決—防止團隊分裂

1.正確認識沖突

2.沖突的起因、癥狀與種類

3.認識非正式群體—小團隊

4.如何有效管理非正式群體

5.解決沖突的方法

案例分析：A、B部門的沖突你如何解決

總結(jié)、交流、答疑

第七堂課:提升你的績效（2天）

1、績效管理“誰之責”-績效管理的角色認知                

   案例：“績效管理的皮球都踢進了HR的門”

   案例解讀：績效管理的角色如何定位？

1.1  高層

           謀劃績效

1.2中層

承接績效

推進績效

1.3全員

        貢獻績效

        改進績效

1.4 HR

          講師角色

2、績效管理過程--“PDCA績效環(huán)”                          

      案例：B公司的績效管理體系為何成了“空中樓閣”？

      案例解讀：績效環(huán)必須環(huán)環(huán)相扣。

     2.1  績效計劃

           明確崗位職責

         確定崗位目標指標

制定目標實施計劃

制定績效管理方案

制定激勵方案

2.2績效輔導(dǎo)

成果進度度量

成果報告與會談

工作指導(dǎo)溝通  

績效信息記錄

2.3績效考核

匯總績效信息

實施考核

考核結(jié)果確認和發(fā)布

2.4績效改進

結(jié)果運用

績效反饋面談

制定績效改進計劃

實施績效改進

根據(jù)績效改進

確認績效改進

3、績效目標制定技術(shù)                                     

案例：“某知名企業(yè)的績效指標多與少的爭執(zhí)如何決斷”？

案例解讀：指標漏網(wǎng)，責任缺位，考核A,則不做C。

          指標斷鏈，績效趨零，不考核關(guān)聯(lián)責任者，主體責任者績效趨零。

2.1 績效目標制定的三個構(gòu)面

   向上面：承接上級目標

   水平面：呼應(yīng)關(guān)聯(lián)目標

   本位面：補充本崗目標

2.2績效目標制定技術(shù)

方法一：平衡記分卡法

◆解讀BSC--平衡記分卡

          ◆從公司BSC到公司KPI（關(guān)鍵績效指標）的“一圖四步法”

一圖：

用平衡記分卡四維度構(gòu)建公司戰(zhàn)略地圖

四步：

          **步：識別關(guān)鍵成功因素(KSF)

第二步：識別關(guān)鍵成功領(lǐng)域(KRA)

第三步：確定關(guān)鍵績效指標(KPI)

第四步：制定公司績效指標詞典

◆制定建立目標體系圖

◆從公司KPI到部門KPI三要訣

直接承接公司KPI

分解承接公司KPI

關(guān)聯(lián)轉(zhuǎn)化關(guān)聯(lián)部門KPI

           制定部門KPI詞典

從部門KPI到崗位KPI

        實操演練----根據(jù)BSC戰(zhàn)略地圖提取部門KPI

        實操演練----承接公司、上級目標提取自己本崗位KPI

方法二：職責分析法

     案例：某公司行政部的指標為何那么難定？

     案例解讀：與BSC弱相關(guān)部門的KPI如何制定

    ◆根據(jù)職責提取崗位KPI五步法

       **步：梳理崗位職責

       第二步：根據(jù)崗位職責界定成果

       第三步：將成果進行量化或細化成目標

       第四步：對目標進行對比分析、確定權(quán)重

       第五步：提取關(guān)鍵指標形成KPI

◆ 根據(jù)職責提取崗位KPI的工具

職責成果權(quán)重評估對比分析量表

    實操演練----根據(jù)自己的崗位職責提取KPI

方法三：重要工作指標GS制定方法

案例：公司研發(fā)工程師項目工程師為何難以考核

案例解讀：項目式臨時任務(wù)多的崗位如何制定KPI

◆GS方法介紹

◆根據(jù)GS提取KPI

根據(jù)工作計劃制定KPI

日常行為具象化制定KPI

   實操演練----根據(jù)GS方法提取自己本崗位KPI

四、 《績效合約書》（考核表）制定技術(shù)                        

4.1績效考核表應(yīng)包括哪些項目

4.2確定目標值的四個原則

4.3制定目標的SMART法則

4.4如何確定計算方法

4.5如何確定權(quán)重

4.6如何設(shè)計績效評分標準

    階梯法

    紅綠燈法

4.7如何設(shè)計數(shù)據(jù)的統(tǒng)計路徑

4.8考核表的制定和審批路徑

     實操演練----制定本崗位《績效合約書》（考核表）

五、考核方案的制定技術(shù)                                      

     5.1如何確定考核權(quán)責和組織

     5.2如何確定考核周期

     5.3如何設(shè)計考核流程

     5.4如何設(shè)計績效等級

     5.5如何制定激勵方案

     5.6如何考核方案

     5.7如何制定績效指標達成方案

      案例分析—為D公司績效考核方案把脈

六、績效考核技術(shù)                                         

  案例：  E公司為何考核一次糾結(jié)幾天？

  案例解讀：考核過程管理出現(xiàn)了什么問題？如何解決？

6.1考核流程

6.2考核注意事項

6.3 績效評價誤區(qū)

    標準不明確

平均主義

    好人主義

    暈輪效應(yīng)

    近因效應(yīng)

6.4異議處理

6.5考核結(jié)果的確認

七、績效溝通、輔導(dǎo)與改善技術(shù)                              

7.1績效反饋的目的

7.2績效反饋的時機

7.3績效反饋的準備工作

    上司應(yīng)做何準備

    部下應(yīng)該做的準備

    根據(jù)對象選擇面談地點和方式

7.4 績效反饋的BEST法則

具體地說明下屬在表現(xiàn)上的細節(jié)（ Behavior description ）

表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響（ Express consequence ）

征求意見（ Solicit input ）

探討下一步的做法（ Talk about positive outcomes ）

7.5 績效改善計劃的制定

     上司的教練角色

     判斷績效不佳的原因

     心態(tài)問題的輔導(dǎo)方法

     能力問題輔導(dǎo)方法

     制定績效改進計劃

實操演練----根據(jù)部下Alen的表現(xiàn)進行績效反饋和輔導(dǎo)

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