構建高效的績效管理體系 內訓
 

課程大綱

**章 企業(yè)績效管理過程中遇到的問題

1、部門員工的抱怨

加薪是在做加法，考核是在做減法。

企業(yè)實施績效管理后，員工就再沒拿過全工資。

實施績效管理難道就是為了找出員工的工作差錯然后扣錢嗎？

所以員工在制訂工作計劃的時候，自己容易完成什么，就寫什么；

        自己容易完成的，權重就設高一點，難度大的就設低一點，即使

    完不成，也扣不了多少錢。

    2、部門經理的埋怨

        績效管理本來就應該是人力資源部的事？

每月花這么多精力忙于績效考核打分，都沒時間做正事了？

部門績效計劃如何制定呢？

        指標如何進行量化呢？不能量化的指標怎么辦？

月底考核時，下屬的考核分數(shù)該怎么打呢？

        所以，我可不想做壞人，下屬員工的考核分數(shù)差不多，即使有差

    距，大家也會輪流坐莊，總體來說都一樣。

    3、人力資源部的苦惱

為什么大家都不能正確地理解和對待績效管理呢？

為什么大家都不支持我們的績效管理工作？

我們給業(yè)務部門制定的指標為什么落實不下去？

為什么績效計劃表就不能按時交上來?

所以，對于每月的績效計劃與考核，我們也就敷衍一下得了。

4、老板的憤怒

世界上就沒有十全十美的人，考核中怎么會有人得滿分呢？

  考核時各部門、員工的分都很高，企業(yè)當期的業(yè)績怎么反而在下

    降呢？

    為什么實施考核后，工作績效沒見提高？工作中的問題還是沒有

 得到解決呢？

為什么很好的企業(yè)戰(zhàn)略就是執(zhí)行不下去呢？

為什么實施績效考核后，員工抱怨，中層抵觸，人力資源部委屈，

    績效到底還要不要做？

第二章 重新認識績效管理

 1、企業(yè)為什么要推行績效管理？

實現(xiàn)哪四個不一樣？

2、構建績效管理體系的目標是什么？

3、揭開績效管理體系建設的誤區(qū)

 戰(zhàn)略層面：績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)

戰(zhàn)略目標與任務未能清晰的進行指標描述

績效管理的目的及目標不明

公司、部門、團隊與個人績效無法形成聯(lián)動等

管理層面：與人力資源其它模塊缺乏有機聯(lián)系

績效管理流程、層次不清晰

沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制

缺乏績效指標體系規(guī)劃等

技術層面：績效指標設計專業(yè)技術缺乏

人力資源部門對考核方法的支持不夠

在績效管理過程的運作技術缺乏

     4、績效管理的發(fā)展歷程

     5、績效管理的作用

     6、績效管理體系的建設流程

       （1）績效計劃與指標體系

（2）績效輔導與管理的過程

（3）績效考核與評價

       （4）績效反饋與面談

（5）績效考核結果的應用

第三章 績效計劃與指標體系

1、績效指標制訂的演變過程

   （1）德勤能績的考核（有什么考核什么）

   （2）工作任務與計劃的考核

   （3）工作目標考核（MBO）

   （4）KPI考核（要什么考核什么）——哪些目標對企業(yè)影響大？

   （5）KPI GS考核——關鍵績效指標 崗位職責

   （6）BSC考核——從不同緯度更全面的提取KPI

第四章KPI考核

 1、KPI的導入

 關鍵成果指標

 成果指標

 績效指標

 關鍵績效指標

 2、KPI定義的深度理解

   KPI是用于評估和考核被評價者績效的可量化或可行為化的系

    統(tǒng)考核體系；

   KPI體現(xiàn)績效中對組織戰(zhàn)略目標起增值作用的績效指標

  **KPI達成的承諾，基層員工與中高層管理人員都可以進行工

    作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。

 3、KPI的特征

    具有系統(tǒng)性

    可控與可管理性

    價值牽引和導向性

4、KPI指標設置的原則

  目標導向原則

  執(zhí)行原則

  客戶導向原則

5、KPI的提取方法

（1）如何提取KPIs

頭腦風暴與魚骨圖法

價值樹法；

關鍵結果領域法；

關鍵成功因素法；

（2）如何提取KPIp

QQTC的應用技巧

課堂練習：如何**QQTC來提取指標

（3）KCI指標如何考量

（4）績效指標詞典如何建立

6、KPI設計七步法

      7、KPI的完善方法        

運用MBO目標管理法

         BSC平衡計分卡技術的使用

         運用主基二元法（PFBSC）

         PDCA績效管理循環(huán)技術的使用

      8、案例分析：某企業(yè)的KPI提取

第五章 平衡計分卡（BSC）

1、平衡計分卡的本質

平衡計分卡模型

平衡計分卡到底平衡了什么？

平衡計分卡到底要解決什么問題？

平衡計分卡只有四個維度嗎？

      2、BSC導入七步法

      3、戰(zhàn)略地圖的應用

      4、平衡計分卡中的價值樹

5、部門BSC的設置

6、崗位還需要適用BSC嗎？

7、BSC與KPI的區(qū)別與聯(lián)系

8、什么樣的企業(yè)適合運用BSC

9、案例分析：BSC技術的應用技巧

第六章 績效管理輔導與實施

 1、績效實施十步法

2、指標的定義與類型

 3、指標權重的確定方法

 4、目標值的確定方法

 5、考核周期如何確定

6、考核關系的確定

 7、指標評價的依據(jù)

 8、數(shù)據(jù)的來源

 9、計分規(guī)則

10、數(shù)據(jù)的收集

11、績效激勵方案

12、績效考核的方法

13、案例分析：車間績效方案設計

第七章 績效反饋與績效面談

 1、實施績效面談的作用

 2、績效面談的內容

    工作業(yè)績

    行為表現(xiàn)

    改進措施

    新的目標

 3、 績效面談的策略

    案例分析：根據(jù)不同業(yè)績和態(tài)度的員工，績效面談該如何進行？

 4、績效面談的技巧

    績效面談遇到的困難

    績效面談的技巧改進

案例分析：績效面談的技巧

第八章 績效結果的運用技巧

 1、人員調整與培訓

      2、績效改進方案

      3、做好績效加薪

    課程回顧與總結

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