2天【從戰(zhàn)略解碼到戰(zhàn)略執(zhí)行】

兩天原理課/內(nèi)訓(xùn)課程大綱
【戰(zhàn)略解碼，從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行】
--------------------- 授課老師：宗英濤 --------------------------
【課程背景】在不確定時代，企業(yè)高層制定戰(zhàn)略需要新的思考邏輯和方法，戰(zhàn)略能否落地很大程度取決與各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)對戰(zhàn)略的理解與分析能力以及在執(zhí)行中展示的動力和熱情，正如華為任正非倡導(dǎo)華為要推動“讓聽見炮火的人指揮戰(zhàn)爭”的目的一樣，因為當(dāng)前企業(yè)面對的競爭與市場動態(tài)復(fù)雜，計劃趕不上變化，如果企業(yè)只是按照傳統(tǒng)的運營方式：高層當(dāng)大腦，中層做四肢，那么企業(yè)無法構(gòu)建快速反應(yīng)能力，就無法在互聯(lián)網(wǎng)時代贏得終端。
戰(zhàn)略著眼于未來，執(zhí)行關(guān)注于當(dāng)下。唯有戰(zhàn)略正確，執(zhí)行有力，才能為企業(yè)贏得未來。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼與戰(zhàn)略執(zhí)行本身就是不可分割的孿生兄弟。如果公司缺乏有效的戰(zhàn)略解碼工具，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工可理解、可操作的語言，勢必造成戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算、績效考核被嚴重割裂；如果企業(yè)制訂了正確的戰(zhàn)略，而各級干部沒有落地戰(zhàn)略的方法和意愿，導(dǎo)致戰(zhàn)略被束之高閣。
【課程簡介】本課程針對戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略執(zhí)行三個維度，設(shè)計了RIDPER模型，通過調(diào)研分析、戰(zhàn)略澄清、戰(zhàn)略解碼、過程保障、執(zhí)行跟蹤和評估更新6個步驟，系統(tǒng)傳授企業(yè)需要掌握的基本理念、核心方法、配套工具等，通過內(nèi)容、工具和模板的規(guī)劃，以企業(yè)制定戰(zhàn)略的路線圖，用類似工作坊的方式推動企業(yè)如何進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理，如何在執(zhí)行中提升組織能力、挖掘創(chuàng)新和潛力，達成目標(biāo)。宗英濤老師結(jié)合10數(shù)年的培訓(xùn)和咨詢經(jīng)驗，著作了《阿米巴經(jīng)營領(lǐng)先之道》一書，并注冊了版權(quán)課程【心法+干法】原點阿米巴經(jīng)營體系，本課程涵蓋了稻盛和夫為代表的日本企業(yè)戰(zhàn)略制訂的核心內(nèi)容。
【培訓(xùn)收益】
1、厘清戰(zhàn)略規(guī)劃、解碼和執(zhí)行的承接關(guān)系，引導(dǎo)管理干部從“戰(zhàn)略執(zhí)行者”變成“戰(zhàn)略參與者”
2、掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的基本邏輯和工具，讓規(guī)劃更能應(yīng)對當(dāng)下不確定的外部環(huán)境
3、掌握戰(zhàn)略澄清的基本方法和工具，學(xué)會構(gòu)建本企業(yè)的戰(zhàn)略方向和實施策略
4、學(xué)習(xí)何為年度“必贏的硬仗”、選擇硬仗的領(lǐng)域、打法以及團隊構(gòu)造
5、掌握目標(biāo)管理和執(zhí)行的方法策略：用目標(biāo)和績效倒逼經(jīng)營能力和業(yè)績水平的提升
6、掌握戰(zhàn)略執(zhí)行過程的正確性，通過目標(biāo)、指標(biāo)和考評等一系列步驟，實現(xiàn)過程對結(jié)果的保駕護航
7、學(xué)習(xí)如何用高目標(biāo)和“賽馬”機制，倒逼團隊能力的提升，以及創(chuàng)新和潛力的挖掘
8、制訂符合人性的公平分配和激勵機制，實現(xiàn)收入的“能增能減”
9、掌握運用復(fù)盤和業(yè)績分析工具，實現(xiàn)降本增效，提高經(jīng)營單元的盈利水平
【課程特色】遵循以中為體、洋為中用的原則，宗老師采用引導(dǎo)式授課，在系統(tǒng)研究日本阿米巴的基礎(chǔ)上，將西方管理思想和中國企業(yè)實踐相結(jié)合，突出課程的本土落地性，用親自輔導(dǎo)過的真實案例增強親切感。
【課程對象】董事長/總裁、總經(jīng)理、部門經(jīng)理等企業(yè)中高層管理人員。
【課程時間】12 小時（6小時/天）
【課程大綱】第一篇 ?認知戰(zhàn)略和戰(zhàn)略解碼
不確定的時代，如何制訂戰(zhàn)略？
戰(zhàn)略三環(huán)：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼和戰(zhàn)略執(zhí)行
戰(zhàn)略執(zhí)行為何這樣難？
何謂戰(zhàn)略解碼？為何要解碼戰(zhàn)略？
1.5 戰(zhàn)略解碼的邏輯和內(nèi)涵
1.6 戰(zhàn)略管理的RIDPER模型
第二篇 ?戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略澄清
2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃路線圖
2.2 戰(zhàn)略規(guī)劃通用工具一覽
2.3 戰(zhàn)略制訂從找差距開始
2.4 戰(zhàn)略管理的BLM模型詳解
2.5 定位客戶價值主張，直擊目標(biāo)客戶痛點
2.6 策略梳理利器SWOT
【案例分享】諸葛亮《隆中對》中的SWOT分析
第三篇 戰(zhàn)略解碼，年度必贏之仗
3.1 戰(zhàn)略解碼會和戰(zhàn)略解碼工具
3.2 何謂年度“必須打贏的仗”
3.3 必贏之仗的特征和描述
3.4 主帥當(dāng)先，實現(xiàn)責(zé)權(quán)對等
3.5 年度硬仗清單和個人績效合約
3.6 指標(biāo)物理分解和化學(xué)分解
3.7 打贏硬仗的行動分解
【案例分享】某航空公司的年度硬仗清單
第四篇 目標(biāo)管理，讓組織激情永續(xù)
4.1中國選擇德魯克，日本選擇戴明
4.2目標(biāo)制訂和執(zhí)行的方針策略
4.3領(lǐng)導(dǎo)人的資質(zhì)取決于目標(biāo)
4.4為何我們總覺得公司的目標(biāo)太高？
4.5樂觀地構(gòu)思、悲觀地策劃、樂觀地實施
4.6不能以現(xiàn)在的能力制訂目標(biāo)
4.7 三維定三桿：三級目標(biāo)體系
4.8 目標(biāo)承諾方式
第五篇 戰(zhàn)略分解，過程跟蹤
5.1 績效指標(biāo)來源的三條主線
5.2 績效工具的優(yōu)勢和劣勢分析
5.3 華為績效考評工具PBC
5.4 平衡計分卡的內(nèi)在邏輯
5.5 用BSC制訂目標(biāo)和行動計劃
5.6“一分為三”的考評指標(biāo)分類
5.7 績效指標(biāo)設(shè)計的原則
【案例分享】某制造企業(yè)的指標(biāo)設(shè)計
第六篇 績效輔導(dǎo)，挖掘能力和創(chuàng)新
6.1創(chuàng)新源于心純見真
6.2能力提升是經(jīng)營的起點，也是終點
- 企業(yè)學(xué)?；⒏刹繉?dǎo)師化
- 領(lǐng)導(dǎo)角色的改變：要做教練，而非裁判
- 積極性決定能力的發(fā)揮水平，組織能力決定績效水平
- 邏輯思考能力的轉(zhuǎn)變：系統(tǒng)思考≠系統(tǒng)地思考
6.3 績效考評，不是用績效檢驗結(jié)果，而是用結(jié)果檢驗
- 業(yè)績、行為和能力評價三位一體
- 干部職位等級與績效考評重點
- 先組織評價，后個人評價
- 優(yōu)勝劣汰，績效結(jié)果正態(tài)分布
【案例分享：蘇炳添跑進百米10秒的啟示】
第七篇 價值評價，價值分配和績效合約
7.1企業(yè)激勵和分配演化路線圖
7.2現(xiàn)代激勵邏輯和分配原則（解決能多能少）
7.3 需求層次和雙因素理論
7.4 超額利潤分享法
7.5增量驅(qū)動力的構(gòu)建方法
7.6 賽馬不相馬，升遷靠競爭（解決能上能下）
7.7 實施自主經(jīng)營的“七步組合法”
7.8 個人績效合約的設(shè)計和簽訂
【案例分享：某公司績效合約項目內(nèi)容分享】
第八篇 績效復(fù)盤，確保行穩(wěn)致遠
8.1盯住結(jié)果，業(yè)績分析會是業(yè)績復(fù)盤的抓手
8.2業(yè)績管理的邏輯：假設(shè)-驗證
8.3盯住結(jié)果，月度復(fù)盤
8.4管控前置，解決偏差企業(yè)激勵和分配演化路線圖
【案例分享：中石油某天然氣公司績效復(fù)盤內(nèi)容分享】

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