《房地產(chǎn)項目后評估及房企經(jīng)營管理提升之道》

《房地產(chǎn)項目后評估（總結(jié)復(fù)盤）及房企管理提升之道》
【課程背景】
房地產(chǎn)經(jīng)營和開發(fā)的項目操盤是一個周期長且相對復(fù)雜的系統(tǒng)工程。在項目竣工交付后進行項目后評估、復(fù)盤等總結(jié)和反思，對大多數(shù)規(guī)范化管理的房企而言是一個基本的例行動作，基于項目前期評估、過程中跟蹤評估的目標設(shè)定和歷史記載，項目后評估的工作難度和復(fù)雜程度都大大降低。
而對于處于成長期的中心房企而言，是否重視項目結(jié)束后的復(fù)盤總結(jié)，做不做？以及如何組織項目后評估，誰來做？各部門各專業(yè)維度的后評估做什么？怎么做？以何種結(jié)論或產(chǎn)出物作為后評估的工作成果，如何用？
尤其是在事前、事中缺少嚴謹且明確的目標和計劃的前提下，如何從一個項目的后評估入手，掌握項目操盤的系統(tǒng)性邏輯，逐步將房企的經(jīng)營管理和項目操盤綜合能力提升到一個新的高度。
【思想介紹】
對建筑師而言，建筑是門遺憾的藝術(shù)。對開發(fā)商而言，項目開盤后或交付運行后，才會意識到當(dāng)初曾經(jīng)有過更好的選擇而被錯失。世上的確沒有后悔藥，古語云“亡羊補牢未為晚矣”，就是強調(diào)實事求是、謙虛地面對以往的不足，采取系統(tǒng)性的改正措施以避免重蹈覆轍。另外，對非偶然性的成功經(jīng)驗和正確的方法等自我實踐進行總結(jié)，同時開眼看世界，結(jié)合成熟、成功房企的規(guī)律性管理經(jīng)驗和方法進行科學(xué)對比，大膽地自我肯定，在未來的項目操盤中固化操作流程、系統(tǒng)性推行。
【課程對象】
房企決策層（董事長、總經(jīng)理、副總等）
房企執(zhí)行層各部門負責(zé)人及核心骨干（項目總、產(chǎn)品研發(fā)、工程、成本、營銷、財務(wù)、運營、人事考核等各部門負責(zé)人）
【課程收益】
課程首先以項目后評估的定義和房企應(yīng)用展開課題，并簡述開展項目后評估所必須的基礎(chǔ)知識，構(gòu)建講師與學(xué)員之間的的認知和共同語言的平臺。進而從項目經(jīng)營目標的財務(wù)和成本維度；項目市場反饋的項目定位及產(chǎn)品設(shè)計和營銷管理維度；項目管理和綜合操盤的建設(shè)和工程管理維度等，貫穿房地產(chǎn)項目開發(fā)的全生命周期各階段進行總結(jié)評估。然后分別從項目外部合作資源管理及內(nèi)部管理資源兩個方面進行管理評估總結(jié)。課程最后是項目后評估的終極目標和應(yīng)用，從三個鏈條全面介紹成功房企管理的創(chuàng)新系統(tǒng)和專業(yè)化規(guī)范化的業(yè)務(wù)管理流程，為房企的綜合能力提升指明方向。
……
【課程時間】
整個課程時間為1~2天。
【課程大綱】
《房地產(chǎn)項目后評估（總結(jié)復(fù)盤）及房企管理提升之道》課程大綱
課前秀
問題：PDCA管理循環(huán)在房企如何體現(xiàn)？
案例：海南某項目的成本總結(jié)&項目復(fù)盤顧問實戰(zhàn)案例
案例：萬科花園新城假如今天重新做規(guī)劃設(shè)計，我們是否該這樣做…….
房地產(chǎn)項目后評估概述
項目后評估的相關(guān)理論
項目后評估定義、辨識、原則
項目后評估的種類及內(nèi)容
項目后評估的程序
項目后評估的數(shù)據(jù)處理
項目后評估的技術(shù)方法
項目后評估的結(jié)果反饋及應(yīng)用
房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)推行項目后評估的難點分析
房地產(chǎn)項目后評估的角色局限
房地產(chǎn)項目后評估的專業(yè)壁壘
開發(fā)項目經(jīng)營目標評價體系的模糊
項目前評估、跟蹤評估的缺失
房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)營目標管理系統(tǒng)
房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營計劃體系（項目7個關(guān)鍵計劃）
項目開發(fā)進度計劃
項目目標成本計劃
項目銷售收入計劃
項目經(jīng)營收益計劃
……
開發(fā)經(jīng)營目標計劃的編制、修訂、審批
開發(fā)經(jīng)營目標計劃的迭代更新
項目后評估的全面覆蓋、全員參加、全程回顧
三全成本管理
四維項目策劃（前期定位）管理
三維產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計成果評價
工程管理者的四個角色
前中后三段營銷管理
全員客戶關(guān)系管理
財務(wù)&成本維度的項目后評估
財務(wù)收支指標及數(shù)據(jù)歸集
項目規(guī)劃指標總結(jié)和分解整理
銷售收入分類統(tǒng)計
開發(fā)成本及費用總結(jié)分析
3.1房地產(chǎn)企業(yè)成本管理流程概述
目標成本、動態(tài)控制，責(zé)任成本、考核評估。
詳解：萬科《目標成本計劃》模板，產(chǎn)品分類，9大類構(gòu)成，3級科目分解
3.2項目開發(fā)建設(shè)成本總結(jié)
詳解：開發(fā)直接費（土地、前期、建安、基礎(chǔ)設(shè)施、配套設(shè)施）逐項總結(jié)
詳解：開發(fā)間接費總結(jié)
案例：萬科《項目成本后評估管理流程》
3.3項目期間費用
詳解：管理費用總結(jié)
詳解：營銷費用總結(jié)
3,4《目標成本計劃》估、測、概、預(yù)4版數(shù)據(jù)VS結(jié)算數(shù)據(jù)比較分析
詳解：《項目全成本后評估報告》模板
3.5成本數(shù)據(jù)庫的建設(shè)和應(yīng)用
3.6成本考核
詳解：目標成本考核指標（樣本）
稅金及匯算清繳預(yù)決算
案例：高層塔樓及裙房的規(guī)劃設(shè)計VS土地增值稅
現(xiàn)金流回顧及分析
資金投入流出統(tǒng)計
銷售回款流入統(tǒng)計
現(xiàn)金流平衡表分析
投資效率分析
利潤絕對值最大化
稅前利潤
稅后利潤
投資效率最大化
自有資金投資利潤率
年化投資回報率
市場及客戶定位&產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計維度的項目后評估
市場反饋及成交客戶分析
成交客戶信息匯總
分類產(chǎn)品的客群特征分析
案例：某項目開盤總結(jié)分析報告
銷售進度分析
價格定位VS成交價分析
銷售進度匯總分析
案例：月度營銷總結(jié)報告（樣本）
營銷推廣進度安排及效果分析
推廣費用流出VS銷售回款流出對比分析
產(chǎn)品定位VS銷售進度分析
暢銷產(chǎn)品分析
滯銷產(chǎn)品分析
交工標準、部品、新材料新技術(shù)應(yīng)用
招商配合及商業(yè)運營
研發(fā)設(shè)計VS客戶滿意度
規(guī)劃總圖及道路停車
社區(qū)配套設(shè)施
園林景觀
案場、樣板房及示范區(qū)
物業(yè)運營反饋
項目前期策劃定位&規(guī)劃設(shè)計的后評估驗證總結(jié)
客戶定位
價格定位
產(chǎn)品定位
運營定位
項目管理&工程建設(shè)維度的項目后評估
項目開發(fā)進度計劃總結(jié)對比評價
開發(fā)進度總控計劃各版本對比分析
開發(fā)進度總控計劃年度調(diào)整總結(jié)
項目工程后評估總結(jié)
施工進度計劃總結(jié)
工程質(zhì)量總結(jié)
工程成本控制
安全文明施工
其他
……
案例：項目工程后評估報告提綱（15項總結(jié)）
項目外部合作資源&企業(yè)外包管理維度的項目后評估
項目策劃合作資源評價
設(shè)計類合作資源評價
工程外包類合作資源評價
案例：施工來供方履約評價表（樣本）
案例：監(jiān)理單位檢查評比表（樣本）
材設(shè)、部品供應(yīng)商合作資源評價
營銷類合作資源評價
案例：營銷合作方履約評價表（樣本）
項目管理資源配置&企業(yè)管理維度的項目后評估
組織協(xié)同VS工作職責(zé)劃分
審批權(quán)限效率VS風(fēng)險控制
項目開發(fā)全生命周期業(yè)務(wù)流程優(yōu)化
客戶滿意度提升
房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)提升之道
管控鏈提效——房企管理平臺搭建
組織架構(gòu)&管理資源配置
計劃管理流程
成本管理流程
績效考核流程
價值鏈增值——項目管理全周期流程優(yōu)化
項目決策管理流程
項目策劃管理流程
設(shè)計管理流程（精裝修交房及示范區(qū)打造）
工程管理流程
營銷管理流程
客戶關(guān)系管理流程
商業(yè)、產(chǎn)業(yè)、養(yǎng)老等地產(chǎn)模式運作
供應(yīng)鏈借力——房企外包管理系統(tǒng)完善
外包管理流程
戰(zhàn)略供應(yīng)商管理

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