《薪酬激勵(lì)班：激活組織活力、以?shī)^斗者為本的多元化激勵(lì)方案》

［課程背景］

當(dāng)前企業(yè)在薪酬激勵(lì)領(lǐng)域遇上所面臨的挑戰(zhàn)：

1、 績(jī)效激勵(lì)只是圍繞分錢(qián)，而不是賺錢(qián)：

獎(jiǎng)金方案都是事后分配，而不是事前設(shè)置，導(dǎo)向分蛋糕而不是做蛋糕。

2、 盲目設(shè)置“刺激獎(jiǎng)金”：

為了牽引業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，專(zhuān)門(mén)設(shè)置很刺激的獎(jiǎng)金方案，但結(jié)果卻事與愿違，業(yè)績(jī)僅緩慢增長(zhǎng)。由于獎(jiǎng)金方案無(wú)效，公司每年修改獎(jiǎng)金方案，員工對(duì)公司開(kāi)始失去信任，只看當(dāng)期業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)，不做長(zhǎng)期客戶(hù)經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)投入。

3、 固定工資+定額獎(jiǎng)金：

剛性有余，彈性不足，沒(méi)有增量牽引動(dòng)力；激勵(lì)特別是獎(jiǎng)金沒(méi)有想象空間，員工沒(méi)有饑餓感；

4、 直接算到個(gè)人，個(gè)人利益優(yōu)先：

都為自己工作，只顧自己的指標(biāo)，不顧部門(mén)公司目標(biāo)，管理失效

5、 自上而下，暗箱操作，機(jī)制不透明：

不知到錢(qián)從哪來(lái)？為什么是這么多而不是更多？形成博弈文化

［課程收益］

1、 掌握價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配的企業(yè)價(jià)值鏈循環(huán)理論；

2、 學(xué)習(xí)與理解評(píng)價(jià)要素與分配要素之間的頂層設(shè)計(jì)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，找對(duì)人、分對(duì)要素

3、 掌握基于責(zé)任中心的分灶吃飯機(jī)制；

4、 掌握組織層面的經(jīng)營(yíng)性薪酬包、獎(jiǎng)金包的差異化預(yù)算體系機(jī)制；

5、 學(xué)習(xí)業(yè)界激勵(lì)管理實(shí)踐，掌握工資包、薪酬包等設(shè)置邏輯，輸出公司級(jí)和部門(mén)級(jí)獎(jiǎng)金包，合理價(jià)值分配。。

［參課對(duì)象］

董事長(zhǎng)、CEO、HRD、薪酬主管、各業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)總監(jiān)等

［課程地點(diǎn)及時(shí)間］

l 時(shí)間安排：2022年7月1-2日

l 地點(diǎn)安排：深圳

l 培訓(xùn)課時(shí)：兩天一夜/15小時(shí)

［課程綱要］

第一部分：業(yè)界激勵(lì)實(shí)踐模式、常見(jiàn)問(wèn)題與標(biāo)桿企業(yè)激勵(lì)實(shí)踐思考

業(yè)界常見(jiàn)激勵(lì)模式及其利弊分析

企業(yè)激勵(lì)實(shí)踐中常見(jiàn)的典型問(wèn)題及其對(duì)應(yīng)HW激勵(lì)實(shí)踐思考與對(duì)策

研討1：對(duì)照以上，當(dāng)前我們公司的激勵(lì)誤區(qū)有哪些？
第二部分：頂層設(shè)計(jì)—價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配的耦合關(guān)系

以?shī)^斗者為本的價(jià)值分配理念

區(qū)分"責(zé)任"與強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)是以?shī)^斗者為本與激勵(lì)差異化管理的前提

合理分配價(jià)值：價(jià)值分配的導(dǎo)向、分配的要素管理（工資、獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)等）

價(jià)值分配的目的、導(dǎo)向與原則：客戶(hù)導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向、人性洞察基礎(chǔ)上的奮斗者為本

以?shī)^斗者為本需要回答的四個(gè)基本命題

貴司對(duì)人才的價(jià)值評(píng)價(jià)要素有哪些方面?各評(píng)價(jià)什么、怎么評(píng)價(jià)?

價(jià)值分配要素有哪些 ?

 價(jià)值分配要素如何體現(xiàn)組織意志，哪些意志?

案列：華為短期、長(zhǎng)期、非物質(zhì)、福利激勵(lì)組織意圖

價(jià)值分配要素與價(jià)值評(píng)價(jià)要素如何耦合

研討2：貴公司價(jià)值分配要素與價(jià)值評(píng)價(jià)要素的聯(lián)動(dòng)關(guān)系頂層設(shè)計(jì)（耦合關(guān)系）

第三部分：以?shī)^斗者為本，識(shí)別火車(chē)頭，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油

一個(gè)組織，評(píng)價(jià)的精力都應(yīng)集中在生產(chǎn)力提升，即創(chuàng)造更大的價(jià)值而不是導(dǎo)向分配力

奮斗者價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配機(jī)制有效的核心導(dǎo)向

 如何識(shí)別定義奮斗者?與價(jià)值分配要素如何耦合

如何運(yùn)用價(jià)值評(píng)價(jià)要素識(shí)別區(qū)分奮斗者身份定義∶卓有成效的奮斗者一般奮斗者與普通勞動(dòng)者 ?

案例分享：HW公司個(gè)人考核結(jié)果與物質(zhì)激勵(lì)、非物質(zhì)激勵(lì)要素的高階耦合關(guān)系表

激勵(lì)管理實(shí)踐中的矛盾∶九個(gè)需要正確處理價(jià)值分配中的矛盾

第四部分：預(yù)算就是指揮權(quán)，好的預(yù)算體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖

激勵(lì)導(dǎo)向∶效率優(yōu)先、可持續(xù)原則、管理三大矛盾

預(yù)算環(huán)節(jié)價(jià)值分配的基本原則與目的

 激勵(lì)政策管理好三大矛盾∶剛性&彈性、平衡&打破平衡、勞動(dòng)所得&資本所得分配結(jié)構(gòu)

案例分享：工資剛性與獎(jiǎng)金彈性管控

 薪酬包預(yù)算機(jī)制∶錢(qián)從哪來(lái)，到哪去，如何管控

薪酬包結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的預(yù)算差異化：如何體現(xiàn)短期與中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)追求？

價(jià)值是什么，分配來(lái)源就是什么。

什么指標(biāo)結(jié)構(gòu)可以參與價(jià)值（物質(zhì)）分配？

研討3：結(jié)合案例，以及SP與當(dāng)期BP商業(yè)計(jì)劃牽引導(dǎo)向，基于責(zé)權(quán)發(fā)生制討論輸出牽引點(diǎn)和獎(jiǎng)金來(lái)源關(guān)聯(lián)指標(biāo)表？

 物質(zhì)激勵(lì)的預(yù)算與管控機(jī)制

 兩張皮向一張皮的改進(jìn):薪酬包預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)一機(jī)制

 預(yù)算的均衡導(dǎo)向:短期與中長(zhǎng)期的均衡-不鼓勵(lì)節(jié)約＆節(jié)約歸己

預(yù)算管控機(jī)制

 用什么管控

 管控的兩個(gè)關(guān)鍵:組織責(zé)任中心屬性與業(yè)務(wù)發(fā)展周期差異化適配

研討4：所在公司人力資源效率模型與薪酬包設(shè)計(jì)

第五部分：獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)

獎(jiǎng)金管理∶從分配制向獲取分享制轉(zhuǎn)變

獎(jiǎng)金分配的結(jié)構(gòu)、錢(qián)到哪去

 華為獎(jiǎng)金分配的文化導(dǎo)向

華為獎(jiǎng)金分配機(jī)制的歷史演進(jìn)及其背景

獲取分享制四步法全場(chǎng)景案例實(shí)操實(shí)務(wù)演練——獎(jiǎng)金如何到主管、獎(jiǎng)金如何到個(gè)人？

第六部分：工資管理，十六字方針

以崗定級(jí)；

 以級(jí)定薪；

 人崗匹配；

 易崗易薪

第七部分：非物質(zhì)激勵(lì)，激發(fā)人的善意與潛能

 非物質(zhì)激勵(lì)，予工作的意義，奮斗的動(dòng)力源泉

機(jī)會(huì)是對(duì)奮斗者最大的認(rèn)可：干部選拔三優(yōu)先

 破格提拔就是精神文明建設(shè)：蒙哥馬利計(jì)劃，讓新生代年輕骨干脫穎而出

 榜樣的力量與傳播

 實(shí)踐分享：HW不同發(fā)展階段非物質(zhì)激勵(lì)實(shí)踐及其組織意圖呈現(xiàn)

［講師介紹］

李老師

前華為銷(xiāo)售與服務(wù)體系人力資源部副部長(zhǎng)（主持工作）

前全球銷(xiāo)售部人力資源部部長(zhǎng)

工作經(jīng)驗(yàn)：

在華為工作20多年，歷任研發(fā)體系傳輸業(yè)務(wù)部工程師，研發(fā)體系干部部招聘調(diào)配部副部長(zhǎng)，上研所人力資源副部長(zhǎng)、公司集團(tuán)人力資源部職位與任職資格管理部部長(zhǎng)、拉美北地區(qū)部人力資源部高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力經(jīng)理、獨(dú)聯(lián)體地區(qū)部人力資源部副部長(zhǎng)、亞太片區(qū)、中東非片區(qū)總裁高級(jí)干部助理、全球產(chǎn)品行銷(xiāo)部人力資源部部長(zhǎng)、全球銷(xiāo)售部人力資源部部長(zhǎng)、銷(xiāo)服體系人力資源部副部長(zhǎng)（主持工作）等重要崗位。

變革經(jīng)驗(yàn)：從0到1深度參與華為職位與任職資格管理變革項(xiàng)目，IPD流程變革子項(xiàng)目IPD經(jīng)理資源池（核心組成員）、一線(xiàn)區(qū)域基于LTC流程銷(xiāo)服一體化組織變革（核心組、執(zhí)行組成員）、代表處ROPO組織變革項(xiàng)目、國(guó)家總經(jīng)理賦能變革項(xiàng)目、獎(jiǎng)金分配機(jī)制打破平衡拉開(kāi)差距無(wú)線(xiàn)產(chǎn)品線(xiàn)試點(diǎn)變革項(xiàng)目

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