制造業(yè)的困惑： 過去三十年，產(chǎn)品的品種成數(shù)百倍增長，客戶可選擇的產(chǎn)品越來越多，對產(chǎn)品交期要求越來越短。在這種環(huán)境中您的公司是否正在承受以下困擾： ·客戶經(jīng)常變更訂單，我們的生產(chǎn)體系面臨越來越多的風(fēng)險(xiǎn)和挑戰(zhàn)； ·急單插單出現(xiàn)頻率越來越高，生產(chǎn)計(jì)劃變來變?nèi)ィ?·公司的交期沒有保證，客戶經(jīng)常抱怨； ·由于客戶無法滿意我們不穩(wěn)定的表現(xiàn)，離您而去； ·公司的實(shí)際產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到設(shè)計(jì)產(chǎn)能，而我們已經(jīng)忙得不可開交； ·制品質(zhì)量不穩(wěn)，耗盡公司的利潤； ·公司的在制品庫存占用了大量的資金和空間； ·材料和部件短缺致使生產(chǎn)計(jì)劃無法按期完成； ·產(chǎn)成品在供應(yīng)鏈體系中同時(shí)出現(xiàn)積壓和短缺； ·緊急采購和發(fā)貨增加數(shù)百萬美金的空運(yùn)成本； ·供應(yīng)鏈反應(yīng)周期太長，沒辦法實(shí)現(xiàn)和市場的良性互動。 有沒有一種方法，高效利用公司的制造資源，短期內(nèi)使交期縮短70％以上，準(zhǔn)時(shí)交貨率提升到100％，產(chǎn)能達(dá)到甚至超過設(shè)計(jì)產(chǎn)能。從而使公司能夠吸引和留住有價(jià)值的客戶。使公司的利潤大增?。?利潤最大化是我們的企業(yè)的目標(biāo) 如果： 我們生產(chǎn)不止一種產(chǎn)品； 各種產(chǎn)品都有著不同的工藝路徑，對各種生產(chǎn)資源（機(jī)器工時(shí)和人工工時(shí)）的消耗也不同。 那么：我們在公司現(xiàn)有的資源下，生產(chǎn)哪些產(chǎn)品的組合才能取得最大利潤？ 我們?nèi)绾伟才派a(chǎn)計(jì)劃才能夠順利達(dá)到目標(biāo)？ 如果我們可以投入資金和人力改進(jìn)我們的系統(tǒng)，如何確保我們的投資能夠轉(zhuǎn)化成最大化的利潤？ 解決之道：高德拉特發(fā)明的TOC管理方法，不用追加投資，利用有限資源達(dá)到利潤最大化??！ 世界500強(qiáng)很多公司（通用汽車、福特、波音、INTEL等）導(dǎo)入實(shí)施TOC之理論之后，在短時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生了顯著的成效，福特汽車的電子部門其生產(chǎn)前置時(shí)間從10天降至16小時(shí)(2班)、存貨下降，交貨準(zhǔn)時(shí)，成本大大降低。 目前TOC已成為企業(yè)改善生產(chǎn)管理系統(tǒng)的一套有效工具，“誰是Bird”已成為很多企業(yè)面試生產(chǎn)經(jīng)理的常問問題。高德拉特的TOC管理小說《目標(biāo)》迄今已被譯為20多種語言，全球銷量達(dá)300多萬冊，被哈佛商學(xué)院等許多歐美大學(xué)列為指定讀物。 參加對象: 總經(jīng)理、副總經(jīng)理、廠長、生產(chǎn)部經(jīng)理、生產(chǎn)主管、物流主管、酳購主管等與制造相關(guān)的直線部門主管。
精彩授教: 辛玉軍：國內(nèi)高德拉特組織認(rèn)證的TOC應(yīng)用專家，管理學(xué)碩士。Celemi認(rèn)證講師，擅長生產(chǎn)管理、預(yù)算管理等課程。辛老師具有豐富的授課經(jīng)驗(yàn)，能夠深入激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)興趣。多年的企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷和企業(yè)咨詢服務(wù)經(jīng)歷，使課程廣泛結(jié)合實(shí)際，使學(xué)員不僅能夠?qū)W習(xí)到知識和工具，而且能夠增加學(xué)員對企業(yè)經(jīng)營和自己業(yè)務(wù)的理解，樹立改進(jìn)業(yè)績和變革的信心。
課程內(nèi)容: ·企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)和如何衡量企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成
賺錢現(xiàn)在和將來
衡量賺錢的決策工具T、I、OE
傳統(tǒng)“成本決策世界”的誤區(qū)和與企業(yè)目標(biāo)的沖突
系統(tǒng)觀與局部觀
·制造業(yè)管理困境和根源分析
生產(chǎn)計(jì)劃模式對生產(chǎn)系統(tǒng)的影響
投料模式對生產(chǎn)系統(tǒng)的影響
在制品庫存對生產(chǎn)系統(tǒng)的影響
以虛擬的生產(chǎn)管理游戲理解制造業(yè)問題的根源
影響接單行為或客戶下單行為的因素
影響主要材料庫存水位制定的因素
目前的運(yùn)作模式如何影響供應(yīng)鏈績效表現(xiàn)
以虛擬供應(yīng)鏈管理游戲，體會現(xiàn)有管理思維對供應(yīng)鏈系統(tǒng)造成的影響
供應(yīng)鏈管理困難的核心沖突如何化解？
·制造業(yè)管理的解決方案是什么？
企業(yè)經(jīng)營的系統(tǒng)觀
影響系統(tǒng)績效的關(guān)鍵因素——瓶頸
瓶頸管理——挖掘企業(yè)經(jīng)營潛力的經(jīng)營之道
制造體系的瓶頸管理解決之道——DBR“鼓（DRUM）、緩沖（BUFFER）和繩子（ROPE）”
制造體系瓶頸的定義
制造體系如何設(shè)定和管理緩沖
如何控管投料
如何運(yùn)用DBR思想制定生產(chǎn)計(jì)劃
生產(chǎn)制造游戲體驗(yàn)DBR之妙
供應(yīng)鏈體系解決之道——DBM、中心倉庫和VMI
介紹TOC依需求補(bǔ)貨的供應(yīng)鏈管理新思維
“按需求補(bǔ)貨”與“預(yù)測”觀念的差別
以虛擬供應(yīng)鏈管理游戲驗(yàn)證“依需求補(bǔ)貨”方法的有效性
如何建立預(yù)測的決策機(jī)制，降低決策風(fēng)險(xiǎn)？
執(zhí)行控管方法－Dynamic Buffer Management（DBM）的方法與應(yīng)用
以虛擬供應(yīng)鏈管理游戲驗(yàn)證TOC DBM方法的有效性
介紹供應(yīng)鏈雙贏的績效指標(biāo)
介紹TOC VMI（Vendor Management Inventory）觀念
如何制定Make-to-Order 與Make-to-Stock的政策？
如何提出與客戶、與供貨商雙贏的策略？
探討如何應(yīng)用信息系統(tǒng)協(xié)助人員減輕工作負(fù)荷
如何執(zhí)行「依需求補(bǔ)貨」的備料采購與下單生產(chǎn)的運(yùn)作模式
如何透過DBM進(jìn)行庫存水位監(jiān)控
如何整合ERP、SCM系統(tǒng)
·企業(yè)推動TOC管理方法實(shí)施指南
變革從認(rèn)知開始——認(rèn)識系統(tǒng)問題的根源和機(jī)會
有效的執(zhí)行力來自共同的認(rèn)知——廣泛溝通取得共識
如何說服生產(chǎn)系統(tǒng)關(guān)鍵人物實(shí)施DBR計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)
如何在客戶下單行為方式無法改變的情況下，如何避免對我們的影響？
關(guān)鍵性原物料由我方采購并運(yùn)輸，且交期長，如何說服供貨商改變運(yùn)作模式？
緊急插單，料還是來不及準(zhǔn)備，交期還是無法滿足客戶，如何處置？
多種替代料，如何制定合理庫存？如何監(jiān)控庫存水位？Q A

費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn): 3500元（含資料費(fèi)、午餐費(fèi)、專家演講費(fèi)）；住宿統(tǒng)一安排，費(fèi)用自理；

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