1、幫助學(xué)員掌握管理者的三層定位與角色互動關(guān)系 2、幫助學(xué)員理解技術(shù)人才與管理人才的幾大角色區(qū)別 3、幫助學(xué)員掌握以愿景與目標(biāo)來引領(lǐng)研發(fā)技術(shù)型團隊的方法 4、幫助學(xué)員理解如何建設(shè)研發(fā)技術(shù)型團隊的規(guī)范性與創(chuàng)造性相結(jié)合的文化 5、幫助學(xué)員掌握研發(fā)績效考核的思路與方法以及業(yè)界實踐 6、幫助學(xué)員掌握研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型、任職資格、人才培養(yǎng)方法 7、幫助學(xué)員掌握不同類型技術(shù)人員的溝通方法、輔導(dǎo)方法、任務(wù)分配與授權(quán)思路 8、幫助學(xué)員掌握研發(fā)項目制運作的四種基本形式及其業(yè)界實踐 參加對象: 各事業(yè)部總監(jiān)、各部門經(jīng)理及主管和人力資源管理人員
精彩授教: 楊發(fā)明博士 曾任職知名企業(yè)華為公司高級管理講師，曾任R D培訓(xùn)營（CMM及軟件工程、硬件工程、技術(shù)管理）培訓(xùn)總監(jiān),研發(fā)部人力資源經(jīng)理,集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）流程變革項目組（IBM顧問項目）核心小組重要成員,技術(shù)規(guī)劃工作引導(dǎo)者,R D智力資產(chǎn)保護小組推行負責(zé)人.浙江大學(xué)管理學(xué)博士（研究方向：技術(shù)創(chuàng)新管理，師從中國技術(shù)創(chuàng)新管理權(quán)威許慶瑞博導(dǎo)）、資深培訓(xùn)師及高級咨詢顧問師，中國注冊會計師，國家自然科學(xué)基金資助優(yōu)秀青年學(xué)者，EMAB導(dǎo)師，近十年的研發(fā)及技術(shù)系統(tǒng)管理和培訓(xùn)經(jīng)驗。在國內(nèi)外著名雜志上發(fā)表過四十余篇管理論文（包括《中國軟科學(xué)》、《科研管理》等核心期刊都曾多次刊載，其發(fā)表論文曾收錄進《新華文摘》、國際論文三大檢索系統(tǒng)），其中十余篇為技術(shù)創(chuàng)新管理論文，完成三項國家重大技術(shù)創(chuàng)新管理課題，完成十家高科技企業(yè)的案例調(diào)研報告，完成企業(yè)研發(fā)流程管理與項目管理的多項專題，具有深厚的管理理論基礎(chǔ)與研發(fā)管理實踐經(jīng)驗。
課程內(nèi)容: 一、從技術(shù)到管理的角色認(rèn)知與三層管理者的角色互動關(guān)系
技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需要技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領(lǐng)導(dǎo)技能。

二、給研發(fā)技術(shù)人員愿景與使命，加強研發(fā)技術(shù)型團隊的執(zhí)行力
1、給研發(fā)技術(shù)人員創(chuàng)造愿景、描繪愿景，尤其是關(guān)于項目與團隊前途
2、目標(biāo)共享與任務(wù)分配（目標(biāo)的共享化、目標(biāo)的承諾化、目標(biāo)的系統(tǒng)化、任務(wù)分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結(jié)果反饋）
3、給研發(fā)技術(shù)人員空間（責(zé)任病毒定律、猴子管理、授權(quán)的五個原則、共享與參與管理、關(guān)于對“犯錯誤”的原則）
4、執(zhí)行力的四個系統(tǒng)與四個層次（控制與授權(quán)的關(guān)系，短長平衡的關(guān)系）

三、建立研發(fā)技術(shù)團隊的創(chuàng)造性與規(guī)范性相結(jié)合的文化
1、團隊游戲規(guī)則的建立（亞斯蘭現(xiàn)象、破窗理論、蛇蛙原理、火爐法則）
1）案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
2）案例研討：團隊提倡什么，反對什么？
3）案例研討：游戲規(guī)則建立中的賞罰基本原則是什么？
2、研發(fā)型團隊創(chuàng)造性文化的建立（鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創(chuàng)造性）
3、研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立（規(guī)范性、紀(jì)律性、過程標(biāo)準(zhǔn)性、可制造性、可服務(wù)性、保密性等）
4、國內(nèi)外優(yōu)秀技術(shù)型企業(yè)的文化解剖與比較分析

四、建立功能型團隊與項目型團隊面向結(jié)果的績效考核辦法
1、靜態(tài)與動態(tài)考核法；定性與定量考核法；
2、有效理解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；
3、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法（KPI法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
4、平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業(yè)界案例
5、個人業(yè)務(wù)承諾法（PBC法）：模板、業(yè)界案例、練習(xí)
6、考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析
7、個人績效考核法與團隊績效考核法
8、各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容
9、研發(fā)項目型組織的四種基本模式與考核方法（虎隊、強項目制-基于IPD思想的、弱項目制、功能制）
10、技術(shù)部門考核指標(biāo)：研發(fā)KPI指標(biāo)、技術(shù)開發(fā)型團隊KPI（案例）、產(chǎn)品項目型團隊KPI（案例）、 技術(shù)開發(fā)部門考核標(biāo)準(zhǔn)（案例）
11、績差人員以及績優(yōu)人員的績效評價面談方法
12、國內(nèi)外優(yōu)秀標(biāo)桿企業(yè)案例與模板研討

五、尊重個性，因人而異的管理
1、白金法則
2、如何管理你團隊性格特征不同的下屬
案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？
3、尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通模式與方法
4、視頻觀摩與研討：如何揉合技術(shù)型團隊？
5、案例研討：如何管理技術(shù)型團隊中的悍將、潤滑油、老黃牛型的部屬？

六、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資格管理
1、研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點
2、培育部屬（輔導(dǎo)的7步結(jié)構(gòu)、研發(fā)技術(shù)人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型新手、如何培養(yǎng)研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才）
3、任職資格管理（雙階梯職業(yè)通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證與成長、職涯發(fā)展）
4、基于任職資格的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實習(xí)體系

七、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)激勵與物質(zhì)激勵方法
1、研發(fā)技術(shù)型人才的需要（Q12及HWS調(diào)查）
案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么因素激勵？
案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些因素影響？
案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
2、管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用紅臉？
案例研討：如何對技術(shù)型部屬使用黑臉？
案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處理？
3、案例研討：如何在能力比你強的技術(shù)型部屬中樹立你的威信？
4、研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結(jié)構(gòu)、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例、資力能力及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例
5、技術(shù)人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工？

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