集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）
（2天，13小時）

目錄
課程背景
參加對象
培訓收益
課程大綱
1、產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題
2、IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系的整體框架
3、產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品平臺
4、市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃
5、IPD的產(chǎn)品開發(fā)決策評審
6、IPD結(jié)構(gòu)化流程
7、IPD組織平臺
8、國內(nèi)企業(yè)如何成功實施IPD
講師顧問介紹
附錄：東方培訓在線對張永杰老師的采訪

課程背景
集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD Integrated Product Development）來源于PACE（Product And Cycle Excellence，即產(chǎn)品周期優(yōu)化法，系全球領先的研發(fā)咨詢機構(gòu)PRTM公司提出的研發(fā)管理模式），是經(jīng)過IBM公司五年的實踐，總結(jié)出來的一套先進、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在美國，眾多著名企業(yè)紛紛實施IPD，以提升創(chuàng)新能力。
在國內(nèi)，華為公司從1998年開始率先引進并實施IPD，使產(chǎn)品創(chuàng)新能力和企業(yè)競爭力大幅度提升。本課程從需求到新產(chǎn)品規(guī)劃，闡述了市場需求管理的辦法，深入詳細地介紹了產(chǎn)品（戰(zhàn)略）規(guī)劃和需求管理的具體流程、方法和實戰(zhàn)經(jīng)驗；更進一步詳細介紹了研發(fā)管理分級分層的結(jié)構(gòu)化方法，以及產(chǎn)品開發(fā)流程、業(yè)務決策、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)和團隊、研發(fā)項目管理、研發(fā)質(zhì)量管理和成本管理、研發(fā)人力資源管理等方面的具體實踐經(jīng)驗、方法和工具。那么，IPD究竟是怎么一套系統(tǒng)？IPD為何具有那么大的威力？為何業(yè)界越來越多的企業(yè)在學習IPD、實施IPD?為何有些企業(yè)實施IPD后效果不佳？IPD是否適合于中小企業(yè)？IPD是否適用于各個行業(yè)？IPD的精髓是什么？IPD與其它研發(fā)管理模式有何關系和不同？IPD的基本方法是什么？應該如何實施IPD?

參加對象
企業(yè)CEO/總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品線總監(jiān)、研發(fā)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)項目經(jīng)理等

培訓收益
1、 了解產(chǎn)品開發(fā)的成功規(guī)律和關鍵成功因素
2、 了解中國企業(yè)在研發(fā)中最容易遇到的問題，并找到解決的思路
3、 系統(tǒng)掌握集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）這種現(xiàn)代研發(fā)管理體系的整體架構(gòu)、思想和方法
4、 樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念和原則，學習國際上先進、成熟的研發(fā)管理模式
5、 掌握制定產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的要點和落實產(chǎn)品規(guī)劃中應關注的方面
6、 掌握IPD平臺化開發(fā)的思想、方法，了解產(chǎn)品平臺建設的實踐經(jīng)驗
7、 學習IPD如何做到研發(fā)以市場為導向，IPD如何實現(xiàn)跨部門的有效運作
8、 學習領先企業(yè)在實施IPD方面的實踐經(jīng)驗

課程大綱
一、 產(chǎn)品研發(fā)面臨的挑戰(zhàn)和問題
1. 中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)方面面臨的挑戰(zhàn)
2. 中國企業(yè)研發(fā)管理的十大典型問題
3. 企業(yè)研發(fā)管理需要系統(tǒng)性的解決方案

二、 IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系的整體框架
1. IPD的核心思想
2. IPD的框架
3. IPD的方法論體系
4. 研發(fā)管理體系的水平等級劃分及演進
5. 各級別的特征
6. 研討：貴公司產(chǎn)品研發(fā)處于何級別？存在的典型問題是什么？

三、 產(chǎn)品戰(zhàn)略與產(chǎn)品平臺
1. 產(chǎn)品戰(zhàn)略的層次：核心戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略、產(chǎn)品線戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略。
2. 核心戰(zhàn)略愿景的意義、示例
3. 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是決定產(chǎn)品競爭力和公司長期成功的關鍵
4. 產(chǎn)品平臺與技術、產(chǎn)品線、產(chǎn)品之間的關系
5. 不同產(chǎn)品類型的產(chǎn)品平臺示例
6. 產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略規(guī)劃的方法、步驟、示例

四、 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃
1. 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃是落實產(chǎn)品戰(zhàn)略目標的重要方法
2. 缺乏市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃的危害及后果，示例
3. 缺乏市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃是產(chǎn)品開發(fā)不成功的重要原因
4. 市場管理與產(chǎn)品規(guī)劃的流程、步驟
a) 市場評估，了解市場環(huán)境、分析市場機會，方法、工具、示例
b) 市場細分，理解細分市場客戶需求，挖掘產(chǎn)品開發(fā)機會，方法、工具、示例
c) 組織分析，評估細分市場競爭力，評估產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)先級，方法、工具、示例
d) 制定業(yè)務計劃，制定產(chǎn)品線業(yè)務計劃、產(chǎn)品開發(fā)路標規(guī)劃，示例
5. 企業(yè)如何建立市場管理和產(chǎn)品規(guī)劃機制，示例

五、 IPD的產(chǎn)品開發(fā)決策評審
1. 缺乏產(chǎn)品開發(fā)決策評審的危害及后果，示例
2. 新產(chǎn)品開發(fā)的風險特征，分階段進行產(chǎn)品開發(fā)決策評審的意義、目的
3. 產(chǎn)品開發(fā)決策評審的內(nèi)容和依據(jù)——決策要素、各階段業(yè)務成果
4. 各決策評審點的內(nèi)容和決策依據(jù)介紹、示例
5. 產(chǎn)品開發(fā)決策團隊的組成、職責
6. 產(chǎn)品開發(fā)決策低效的原因
7. 企業(yè)如何建立高效的決策評審機制

六、 IPD結(jié)構(gòu)化流程
1. 產(chǎn)品開發(fā)流程缺乏結(jié)構(gòu)化的危害、示例
2. IPD結(jié)構(gòu)化流程的思路：劃分階段、劃分層次
3. IPD結(jié)構(gòu)化流程的層次結(jié)構(gòu)
4. 集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）主流程及階段流程
5. IPD各階段流程介紹
a) 概念階段流程
b) 計劃階段流程
c) 開發(fā)階段流程
d) 驗證階段流程
e) 生命周期階段流程
6. IPD流程的要素：活動說明、模板、檢查單、作業(yè)指導書，舉例
7. IPD支撐性流程簡介
a) 技術評審流程
b) 項目管理流程
c) 需求管理流程
d) 配置管理流程
e) 文檔管理流程
f) 新器件選購流程
g) 質(zhì)量管理流程
8. IPD關鍵支撐性流程之一——技術評審
a) 缺乏技術評審的危害與后果，示例
b) 技術評審點的設置、各技術評審點的內(nèi)容
c) 技術評審的過程
d) 技術評審原則
e) 如何建立高效的技術評審機制
9. IPD關鍵支撐性流程之二——項目管理
a) 項目管理與IPD主流程的關系
b) IPD項目管理的特點
c) 如何做好IPD項目管理
10. IPD關鍵支撐性流程之三——需求管理
a) IPD需求管理的重要作用
b) IPD需求管理方法、流程、示例
c) 如何做好IPD需求管理
11. 產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化的幾個常見問題
12. 不同行業(yè)、企業(yè)不同發(fā)展階段的產(chǎn)品開發(fā)流程有何不同
13. 企業(yè)如何建立適合自己的IPD流程

七、 IPD組織平臺
1. 產(chǎn)品開發(fā)組織結(jié)構(gòu)的多種形式：職能制、項目制、矩陣制
2. 職能制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點、示例
3. 項目制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點、示例
4. 矩陣制產(chǎn)品開發(fā)組織的特點、示例
5. 產(chǎn)品開發(fā)組織常見問題及影響
6. IPD組織結(jié)構(gòu)的特點
7. IPD跨部門產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT）的組織形式
8. PDT在產(chǎn)品開發(fā)組織中的位置，示例
9. PDT與職能部門之間的關系
10. PDT中的角色構(gòu)成，各主要角色的職責，PDT運作機制
11. 優(yōu)秀的PDT經(jīng)理是產(chǎn)品開發(fā)成功的關鍵
12. IPD對PDT經(jīng)理的要求
13. 如何培養(yǎng)PDT經(jīng)理
14. 不同企業(yè)如何建立適合IPD運作的組織平臺

八、 國內(nèi)企業(yè)如何成功實施IPD
1. 怎樣根據(jù)企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀采用不同的IPD實施策略
2. 實施IPD變革的風險、可能遇到的困難及對策
3. 實施IPD變革的過程
4. IPD變革的關鍵成功因素
5. 運用變革管理思想保障實施效果
6. 案例：W公司實施研發(fā)管理體系的實踐
7. 案例：F公司實施研發(fā)管理體系的實踐
8. 案例：J公司實施研發(fā)管理體系的實踐

講師顧問介紹
張永杰 研發(fā)管理資深顧問　
◆教育背景及曾任職務：
==>教育背景：西安交通大學 工學學士、管理學碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于華為 & 邁瑞。
==>曾任職務：項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等
◆工作經(jīng)驗：
實戰(zhàn)派研發(fā)管理專家，長期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會、深圳高新技術產(chǎn)業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會，主講研發(fā)管理類的課程。
多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔任過項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術和管理經(jīng)驗。
在國內(nèi)某知名通信企業(yè)（華為）工作期間（1999.06-2004.01），先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革。
在某生物醫(yī)療設備公司（邁瑞）工作期間（2004.02-2006.04），擔任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的研發(fā)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。
后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設和落地（含市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

◆研發(fā)管理咨詢：主要參與及負責的項目如下：
==>中國電子科技集團公司第七研究所（廣州，軍品）研發(fā)管理體系咨詢：參與了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設計、試驗局流程設計、產(chǎn)品工程更改流程設計、新器件選型流程設計、知識管理體系設計、中試業(yè)務管理體系梳理、研發(fā)IT規(guī)劃、研發(fā)項目管理體系設計、研發(fā)績效管理體系設計、研發(fā)KPI體系設計，已結(jié)項。
==>廣州威創(chuàng)股份（VTRON，經(jīng)過研發(fā)管理的梳理后目前已經(jīng)在國內(nèi)中小板上市）的研發(fā)管理咨詢：參與該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設計、產(chǎn)品工程更改流程設計、研發(fā)項目管理體系設計等，已結(jié)項。
==>深圳國人通信有限公司（網(wǎng)絡優(yōu)化、RF模塊、3G模塊/系統(tǒng)）研發(fā)管理體系咨詢項目（研發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)質(zhì)量管理體系），任項目組成員，已結(jié)項。
==>深圳艾伯資訊研發(fā)管理咨詢（RFID）：主導了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研、產(chǎn)品規(guī)劃流程體系設計、產(chǎn)品開發(fā)流程體系設計、產(chǎn)品工程更改流程設計、研發(fā)項目管理體系設計等，任項目經(jīng)理，已結(jié)項。
==>TCL集團家庭網(wǎng)絡事業(yè)部（DVD產(chǎn)品）研發(fā)管理咨詢：主導了該咨詢項目的現(xiàn)狀調(diào)研，參與市場需求管理及產(chǎn)品規(guī)劃模塊，主導產(chǎn)品開發(fā)流程設計。該項目已于2009年5月份結(jié)項。
==>廈門敏訊信息技術股份有限公司（通信設備）研發(fā)管理咨詢：作為項目經(jīng)理主導該項目的市場管理、產(chǎn)品規(guī)劃、開發(fā)流程及研發(fā)項目管理模塊，該項目已于2009年3月份結(jié)項
==>上海寶鋼股份有限公司研發(fā)財經(jīng)管理咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導研發(fā)投資決策管理體系、研發(fā)預算及核算管理體系、產(chǎn)品設計成本管理體系、產(chǎn)品生命周期成本管理體系和研發(fā)投資管理考核體系等模塊的搭建及推行，該項目已于2009年4月份結(jié)項
==>北京天硓科技有限公司（為3G手機提供芯片）研發(fā)管理咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導研發(fā)流程、市場管理、研發(fā)績效管理、商業(yè)決策等模塊，該項目已于2009年7月份結(jié)項。
==>上海艾帕電力電子股份有限公司研發(fā)管理體系咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及研發(fā)績效管理等模塊，該項目已于2009年7月份結(jié)項。
==>深圳創(chuàng)維RGB電子有限公司產(chǎn)品鏈管理體系咨詢項目：作為項目經(jīng)理主導研發(fā)流程、研發(fā)項目管理及產(chǎn)品規(guī)劃等模塊，目前正在進行中。

附錄：東方培訓在線對張永杰的訪談：http://www.utraining.net/news_3329.html
問題（１）東方培訓在線：張老師，非常高興請到您做這次訪談，以市場為導向的需求識別 對研發(fā)組織來說，同樣存在著“做正確的事情”和“正確地做事”的要求。在現(xiàn)實生活中，我們常?？吹皆S多企業(yè)斥巨資以提升研發(fā)的效率，但卻忽略了最重要的環(huán)節(jié)“做正確的事情”，中國企業(yè)在研發(fā)項目管理中普遍存在哪些問題？導致研發(fā)項目失敗的主要原因？
張老師：很榮幸能和東方培訓在線的朋友們一起暢談研發(fā)管理！沒錯，規(guī)范的打法應該是“先瞄準，再逐步聚焦，最后開槍”，但中國的許多企業(yè)卻是“機槍掃射”。瞄準方向如果錯誤，打法越精準，偏差則越大。而如何做到精確地瞄準呢，這是“做正確的事情”所決定的，包括正確地理解市場、進行市場細分、產(chǎn)品的組合分析、產(chǎn)品路標規(guī)劃以及產(chǎn)品發(fā)展策略等。
中國企業(yè)有時不愿意循規(guī)蹈矩，所以經(jīng)常充斥著所謂的“流程無用論”、“計劃不如變化快”等論調(diào)。其實，這是研發(fā)項目管理工作沒有執(zhí)行到位，內(nèi)功不深厚所造成的。要知道，一名經(jīng)驗豐富的老中醫(yī)能從病人的脈搏中診斷出26個參數(shù)，而我們普通人只能診斷出來一個：心跳次數(shù)……
研發(fā)項目管理中最常見的問題我認為有4個，90%的企業(yè)均會面臨如此的困惑，而這也是導致研發(fā)項目失敗的主要有原因：1、項目的需求、目標及范圍不停的變，沒有基線化，無法受控；2、組織不夠健全，從而導致“研發(fā)承擔了太多的本身不該由其承擔的責任”！如遲遲不能轉(zhuǎn)產(chǎn)、上市后不好賣、不容易售后維修等等，皆為研發(fā)的責任。這對研發(fā)公平嗎？3、是否建立了良好的、積極的溝通渠道。我所說的溝通不僅僅是項目組長和成員的溝通，包括同客戶、同上游供應商、同下游客戶、同高層領導等的溝通和交流；4、產(chǎn)品開發(fā)中夾雜了太多的創(chuàng)新成分，新技術太多。我經(jīng)常打這樣的比喻，“產(chǎn)品開發(fā)的最高境界是到中藥鋪里抓中藥”，當每個抽屜里的藥材都備齊后，按照配方（類似于產(chǎn)品規(guī)格書）抓中藥（開發(fā)產(chǎn)品）就是水到渠成、自然而然的事情了。
問題（２）東方培訓在線：張老師，有一項權(quán)威調(diào)查表明，90%以上的研發(fā)項目開發(fā)費用超出預算，并且項目越大，超出項目計劃的程度越高，那么為什么研發(fā)成本不能得到有效控制？怎么樣才能有效的控制成本？
張老師：這個問題非常好，道出了很多企業(yè)的心聲。對于某具體項目而言，我們首先需要弄清楚項目費用中占大頭的是哪些？很多IT行業(yè)里，研發(fā)的人工費用要占據(jù)開發(fā)費用一半左右的比重，純軟件行業(yè)占的比重就更加令人咋舌了，甚至能達到70%。試想這樣一個道理，若我們的開發(fā)周期（尤其是詳細設計與開發(fā)階段的工期）可以縮短20-30%，則研發(fā)費用能減少多少？這樣的節(jié)約是相當可觀的！
當然，控制成本的渠道和方法還有很多，比如盡量用成熟、穩(wěn)定的器件和工藝燈技術，避免用太多的創(chuàng)新……這其實是很多企業(yè)正在追求的標準化和器件歸一化建設之類的工作。拿螺絲釘來說，規(guī)格和種類是非常繁多，如果這些種類我們能少10%，每年節(jié)約多少費用？我在Mindray公司時曾經(jīng)做過一個統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)里每增加一個物料編碼，一年下來的研發(fā)管理費用能提高￥8,500元！
另外，需求無休止的變更，ECR像雪花一樣滿天飛，會帶來研發(fā)成本的增加；
不順暢的跨部門間的溝通和協(xié)調(diào)，會帶來研發(fā)成本的增加；
工藝需求、制造需求、裝配需求、測試需求、售后服務需求等在前期考慮不周，也會導致返工，“沒有時間把事情一次做好，卻有足夠的時間一做再做”，會帶來研發(fā)成本的增加；
質(zhì)量目標確定的不盡合理，“洗內(nèi)衣和洗抹布的潔凈度要求大同小異”，同樣會帶來研發(fā)成本的增加……
問題（３）東方培訓在線：張老師，產(chǎn)品經(jīng)理是公司價值鏈中最重要的一個環(huán)節(jié)，是直接面向客戶、帶領團隊創(chuàng)造價值的領軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個人及其所率領的團隊的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場上的競爭力，產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理有什么區(qū)別？怎樣作好分工？
張老師：我們中國有一句俗語：“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。產(chǎn)品經(jīng)理是帶兵打仗的重要角色，所以其個人能力和推動力會顯得特別重要。
個人建議，產(chǎn)品經(jīng)理應盡可能獨立出來，比如放在產(chǎn)品管理部這樣一個專門的部門里，領導是產(chǎn)品線總監(jiān)。定位在任何一個部門，難免會有板凳決定腦袋的嫌疑。前面所提到的“做正確的事情”便是由他們來拍板的。如果這么定位的話，對產(chǎn)品經(jīng)理的素質(zhì)要求主要有幾個：團隊管理的能力、商業(yè)模式的把握、個人影響力、人際溝通及處理沖突的能力等等。
關于產(chǎn)品經(jīng)理和項目經(jīng)理的分工，有一個朋友總結(jié)的非常精辟，“產(chǎn)品經(jīng)理靠想，項目經(jīng)理靠做”。二者共同之處都是對事負責，只不過管轄和負責的范圍有所側(cè)重。在很多企業(yè)里是這么區(qū)分的：產(chǎn)品經(jīng)理負責前端和上市的后端，比如創(chuàng)意的產(chǎn)生、市場需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、市場定位、產(chǎn)品立項和上市管理、上市后的生命周期過程管理。以及終止生產(chǎn)、終止營銷及終止售后服務，直到產(chǎn)品徹底從市場上消失；而項目經(jīng)理側(cè)重于產(chǎn)品開發(fā)階段的過程控制和監(jiān)控。從管理的角度講，項目經(jīng)理是縱向的，而產(chǎn)品經(jīng)理是橫向的。
問題（４）東方培訓在線：張老師，隨著市場競爭的日趨激烈，現(xiàn)代企業(yè)對研發(fā)活動越來越重視。對研發(fā)人員實施科學、合理、公正的考核，已成為績效考核工作的一個重點。如何有效激勵研發(fā)技術人員，留住研發(fā)技術人員？
張老師：根據(jù)我多年的研發(fā)團隊管理經(jīng)驗，我認為，“研發(fā)人員應該是寵出來的，而市場和銷售人員是打出來的”。對于各級研發(fā)管理者而言，研發(fā)技術人員的“選、育、用、留”共同構(gòu)筑成了研發(fā)人力資源大廈堅不可摧的四根柱子。簡單概括，我認為每一位合格的研發(fā)管理者都應該善于給研發(fā)技術人員提供好5類機會：1、做事的機會；2、賺錢的機會；3、晉升的機會；4、學習的機會；5、做“白日夢”的機會，精神方面的鼓勵和激勵。
問題（５）東方培訓在線：張老師，研發(fā)人員是企業(yè)技術創(chuàng)新的主體，他們的工作成果直接影響著企業(yè)的效益和競爭力,那么對于研發(fā)人員的績效考核應遵循哪些原則？目前研發(fā)績效管理主要面臨哪些問題？
張老師：很多管理人員最擔心對研發(fā)人員做考核這個環(huán)節(jié)。為什么呢，原因很簡單，做的工作沒有辦法量化啊，特別是很多做預研和技術開發(fā)的，更是如此。一個工程師做預研，你問他今天干嘛了，他說“我在思考”，明天再問進展如何，依舊是同樣的回答，沒法度量啊！有可能他的確是在認真思考，就是出不來結(jié)果，或許明天晚上睡夢中突然醒來，技術難題就迎刃而解了，在研發(fā)系統(tǒng)里，這種例子太多了，比比皆是！那么，問題來了，對這些人群如何考核？
我認為，對于研發(fā)人員的績效考核原則有如下：
1、結(jié)果導向原則，我們可以按照PBC個人績效承諾的方式共同為他們設置出來績效目標；
2、階段性原則，特別是對于周期長的項目更要如此；
3、客觀性原則，要度量企業(yè)的真實能力，比如產(chǎn)品的平均開發(fā)周期、研發(fā)人員的工作效率、測試人員的效率等。沒有數(shù)據(jù)，無從度量，更不知道怎么去改進；
4、全方位考核的原則：對于研發(fā)人員而言，做的工作相對比較單純，兩類：項目組的事情&部門內(nèi)部的事情。那么在考核時項目經(jīng)理和部門經(jīng)理都對他提出考核的要求；
5、績效關聯(lián)的原則。先考核團隊再考核個人。很多公司會實行項目獎，我個人覺得不太妥。研發(fā)的考核更應該是鐵板一塊，如果拿市場上的表現(xiàn)來評判研發(fā)人員的功過的話，那么預研類的項目誰會做？開發(fā)周期長的項目誰會承擔？管理優(yōu)化等修路的事情誰愿意做？很多企業(yè)就是這樣，更看重短期利益，而忽視了長期利益，對企業(yè)的發(fā)展來說，后勁難免會不足的。
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