成功的研發(fā)項目管理

《成功的研發(fā)項目管理》

--高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南

重構(gòu)與優(yōu)化組織研發(fā)管理v.2創(chuàng)新性培訓技術法非PMBOK半定制化

注：項目管理體系APM系列為咨詢師原創(chuàng)版權課程，咨詢師擁有APM完整的知識產(chǎn)權，包括本課綱。

未經(jīng)授權，請勿轉(zhuǎn)載和泄露！

正如制造是20世紀七八十年代企業(yè)競爭的關鍵領域一樣，產(chǎn)品研發(fā)是20世紀90年代乃至21世紀企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場。

—邁克爾?E?麥克格拉斯

在當今這個變幻莫測的時代，企業(yè)所面臨前所未有的挑戰(zhàn)，提醒企業(yè)重視對市場的洞察和預見，提高組織響應的靈活性和團隊的快速執(zhí)行能力。在宏觀和微觀環(huán)境不斷動蕩，無法預測；層出不窮的黑天鵝事件，顛覆了傳統(tǒng)的認知；影響決策的因素紛繁復雜，往往超出預料，難以全面評估；內(nèi)外關系、組織邊界都日益模糊，無法應對。

誠然，市場的變幻莫測、產(chǎn)品的不確定性及快速迭代、競爭的不斷加劇、利潤逐年下降、資源的相對稀缺，無不使得企業(yè)如履薄冰。

與其將注意力投入紛繁復雜的外部環(huán)境之中，倒不如深入思考組織內(nèi)部的變化和項目目標實現(xiàn)研發(fā)項目經(jīng)理掌控力項目控制力項目預算超支；產(chǎn)品無法達到預期利潤率；項目進度延誤；供應商跟不上；無法跟上客戶的變化；量產(chǎn)中總是出問題；項目范圍變更頻繁；無法合理利用公司資源；其他兄弟部門不合作；項目計劃不受控；無法給團隊成員應得的回報；項目數(shù)據(jù)無法體現(xiàn)現(xiàn)狀；項目優(yōu)先等級不清晰；研發(fā)項目經(jīng)理能力不滿足項目要求；階段評審形同虛設；高層參與度不夠；項目產(chǎn)生危機；項目交接沒有規(guī)范等；高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南挑戰(zhàn)。未來唯一不變的就是變化，不同的是變化的方向和程度。組織的能力是從靜態(tài)執(zhí)行到動態(tài)響應逐步提高的。企業(yè)識別出那些制約和促進企業(yè)發(fā)展的可控因素，有針對性地提高自身的經(jīng)營管理能力。

企業(yè)通過在內(nèi)部實施項目管理的方式來應對內(nèi)外部環(huán)境的劇烈變化，保障其運行有效并實現(xiàn)持續(xù)盈利！項目管理可以集中企業(yè)優(yōu)勢資源突破技術和工藝難題，讓產(chǎn)品符合性更高、周期更短、成本更低，也有利于提升企業(yè)的無形資產(chǎn)，如：商譽、品牌認知度、公共收益、戰(zhàn)略一致性等。

華為的成功無疑為我們樹立研發(fā)型企業(yè)的榜樣，它建設和發(fā)展研發(fā)能力的經(jīng)驗值得借鑒。

我們不僅需要的是做好現(xiàn)有產(chǎn)品的開發(fā)，我們更應該做好創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)！

項目管理運行的現(xiàn)實

我們夢想實施項目管理，借此可以實現(xiàn)公司變革，可以讓組織在“效果”和“效率”兩方面提升企業(yè)管理水平。但是在最后的結(jié)果都沒有完全實現(xiàn)推行項目管理的目的，甚至有可能變成危機項目，一般表現(xiàn)在：

問題是什么？

您還在選擇PMBOK指導研發(fā)項目？

項目管理知識體系指南PMBOK是市面上公認的項目管理經(jīng)典之作，但是：

非具體方法論；

針對單個項目，而非項目集、項目組合；

普遍認可，即大多數(shù)時候適用；

良好實踐，即能夠提高成功可能性；

—摘至《項目管理知識體系指南第六版》

五大過程組不等同于項目階段十大知識領域不等于所有主題高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南您可以問以下問題來思考PMBOK對項目管理的指導意義：

PMBOK是標準嗎？

PMBOK有您產(chǎn)品特點和行業(yè)特色嗎？

研發(fā)項目經(jīng)理應該策劃項目管理標準還是實施？

PMBOK中有需要遵守的詳細的客戶要求嗎？

高層如何參與到項目中？

項目如何滿足審核要求（怎么和體系結(jié)合）？

您還是使用APQP指導新產(chǎn)品開發(fā)？

項目管理體系APM模型

項目管理體系APM從項目策劃(項目準則、約束條件、項目成功標準等)、項目實施(裁剪、工作主題控制、變更、工具/技術使用等)、項目控制(績效管理、風險管控、數(shù)據(jù)管理、沖突管理、知識體系建設等)等三個維度建立具有制造業(yè)特色的項目管理體系，以3×5×4模式展開項目管理體系，即：

-3—組織維度：根據(jù)產(chǎn)品類型和特點，識別項目類型，建立項目高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南團隊，運用類似產(chǎn)品/過程的知識體系；

-5—階段維度：根據(jù)項目類型特點，確定項目周期(即，項目的起點和終點)，識別周期內(nèi)的時間節(jié)點，劃分項目管理的階段，開發(fā)工作主題，建立階段質(zhì)量門及評價標準；

-4—流程維度：對工作主題進行WBS展開至工作包，確定工作包工作流程以及流程中所使用的工具/技術，建立工具/技術使用的步驟。培訓工作坊/輔導咨詢講解項目管理體系所涵蓋的內(nèi)容以組織產(chǎn)品為案例，實操項目管理過程優(yōu)化與重構(gòu)組織的產(chǎn)品研發(fā)/全生命周期管理過程

項目管理體系APM之A5成功的研發(fā)項目管理-簡介

本課程為項目管理體系APM三步曲的第二步：項目實施！

旨在給出制造型組織研發(fā)項目經(jīng)理/工程師工作的指南！

隨著企業(yè)業(yè)務快速的發(fā)展，研發(fā)項目管理逐步成為最重要的核心業(yè)務之一，研發(fā)項目經(jīng)理的管理能力也相應成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，尤其對研發(fā)項目經(jīng)理的創(chuàng)新意識、市場意識、計劃制訂與控制能力、風險管理、團隊溝通技巧、考核與激勵等方面的能力提出了更高的要求。在從事研發(fā)項目管理的過程中經(jīng)常遇到以下問題：

-項目管理的培訓參加了不少，方法論也學了不少，發(fā)現(xiàn)還是不會，怎么辦？

-怎么把學到的項目管理的方法和研發(fā)業(yè)務實際結(jié)合起來？

-研發(fā)項目經(jīng)理在公司有名無實，只有責任，沒有權高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南利，這活沒法干；

-研發(fā)項目的目標經(jīng)常變，干了半年發(fā)現(xiàn)白干，領導也不知道這個項目要達到什么目標，我該怎么辦？

-研發(fā)項目需求經(jīng)常變化，如何控制需求的變更？

-作為研發(fā)項目經(jīng)理如何制定項目的計劃并分配好工作任務，做好監(jiān)控并執(zhí)行；

-研發(fā)項目經(jīng)理如何評價研發(fā)人員的績效，激發(fā)他們的斗志和激情？

-干活的人屬于各部門，但事得研發(fā)項目經(jīng)理安排，沖突不斷，如何做好溝通并處理沖突？

-研發(fā)項目經(jīng)理與產(chǎn)品經(jīng)理有什么差異？

本課程結(jié)合咨詢師過去幾年大量培訓和咨詢的經(jīng)驗，融合產(chǎn)品管理、研發(fā)項目管理、需求管理、績效管理和團隊管理等方面的實踐，結(jié)合研發(fā)項目經(jīng)理的個人能力提升的需要。

培訓對象:

學員基礎知識體系:

掌握組織產(chǎn)品的開發(fā)流程；

了解過PMBOK的內(nèi)容；

熟悉AIAG核心工具(APQP、PPAP、FMEA、MSA以及SPC)；

了解ISO9001/IATF16949標準體系；

如果，有《項目管理體系APM》知識體系為最佳！

課程收益:

很多檢查清單，核心對象擴展對象研發(fā)項目經(jīng)理(儲備)產(chǎn)品經(jīng)理(儲備)研發(fā)項目經(jīng)理辦公室PO項目管理辦公室PMO；項目委員會成員/發(fā)起人；公司中高層管理；項目范圍內(nèi)職能部門經(jīng)理/主管；新產(chǎn)品研發(fā)/技術人員；項目經(jīng)理及項目團隊；產(chǎn)品經(jīng)理及產(chǎn)品團隊；高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南這些檢查清單能幫助你完成項目管理過程中的具體活動；

提供的流程可能會改變你的工作方法，并且改掉一些習慣性的做法；

定義了通向項目成功的路徑；

概述為成功創(chuàng)造一個合適的環(huán)境，以及這種環(huán)境在促成項目的成功中所扮演的角色及所起的作用；

探討了成功的關鍵步驟—如何與項目利益相關者打交道。

成功的研發(fā)項目管理課程大綱

前言

1.何為項目及項目管理；

2.在組織架構(gòu)上實現(xiàn)項目管理；

3.項目經(jīng)理的痛點；

第一部分定義成功的項目環(huán)境

第一章構(gòu)筑成功的環(huán)境

1.什么是成功

您的項目出了什么問題；

怎樣定義成功的項目；

成功依賴于衡量的主體；

為什么失敗了及降低失敗概率？

2.構(gòu)筑成功的環(huán)境

整高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南體-建立適合的項目管理文化；

您有哪些項目類型？

構(gòu)建適合的項目團隊；

關鍵參與者--明確的角色和職責；

從關鍵參與者識別項目需要的團隊；

有效的利用組織的知識體系/經(jīng)驗教訓；

第二章項目過程--成功的關鍵步驟

產(chǎn)品生命周期模型；

項目管理要素模型；

策劃項目的階段；

建立階段關口標準；

成功的關鍵步驟

第二部分啟動與定義項目

第一章啟動過程

1.項目需求過程組織

2.客戶定義及需求來源

外部客戶；

內(nèi)部客戶；

八大客戶需求來源；

客戶需求分類；

3.定義項目需求

客戶進度與里程碑；

項目預成本分析；

項目假設與收益分析(長期)；

項目優(yōu)先級評價—資源傾斜的窗口；

4.高層次風險研究

基高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南于可行性研究的風險

5.建立項目章程；

6.定義項目階段評審—清單與權力

第二章定義過程

1.實施項目裁剪

項目為什么需要裁剪？

項目裁剪的依據(jù)；

項目裁剪與風險控制；

2.項目主題/任務

何為項目主題/任務？

工作結(jié)構(gòu)分解WBS；

工作包模型及交付；

根據(jù)項目裁剪準則策劃項目主題/任務；

3.建立項目團隊

團隊組成的兩種形式；

根據(jù)主題/任務選擇團隊；

團隊章程；

團隊之外的團隊；

4.制定項目計劃

項目管理階段與技術階段；

項目評審與里程碑；

客戶里程碑與項目一級計劃；

工作包與活動；

項目一級計劃分解至工作包/活動；

甘特圖、關鍵路徑法、項目進度網(wǎng)絡圖的應用；

5.批高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南準項目計劃

6.項目啟動會

第三部分實施項目管理

第一章管理項目質(zhì)量Q

1.項目流程質(zhì)量

項目流程質(zhì)量的管理方法；

項目整體質(zhì)量；

項目階段質(zhì)量控制；

2.項目產(chǎn)品質(zhì)量

項目中的產(chǎn)品認可體系；

項目中產(chǎn)品質(zhì)量策劃；

項目中的過程評價；

第二章成本、預算、核算及決算C

1.項目成本

項目成本構(gòu)成；

估算項目成本；

執(zhí)行項目預算；

關口中的項目成本；

項目成本核算；

2.產(chǎn)品成本

產(chǎn)品成本構(gòu)成；

建立目標產(chǎn)品成本；

產(chǎn)品成本在階段中的核算；

爬坡中的決算；

第三章管理項目風險

1.風險定義

什么是風險

為什么要重視

2.風高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南險管理過程

風險管理過程

識別風險

決定首要應對策略

量化風險

3.風險在研發(fā)中的實踐

風險與問題；

風險在研發(fā)流程中的三個表現(xiàn)；

風險在產(chǎn)品及過程上的工具：FMEA；

風險的預防措施；

第四章執(zhí)行及監(jiān)督項目計劃

項目日歷；

資源平衡與趕工；

關鍵鏈技術；

掙值法在項目計劃中的運用；

處理偏差；

用圖形法跟蹤進度并預測趨勢；

第五章管理項目團隊

1.項目團隊構(gòu)成模式

PMBOK模式；

IPD/PACE模式；

2.建設項目團隊

招募項目團隊成員；

建立團隊章程；

確保團隊成員參與項目；

沖突高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南管理；

3.團隊績效及文化建設

建立項目團隊績效契約；

項目團隊績效評價；

項目團隊文化建設；

第六章管理利益相關方與溝通

與相關方溝通

虛擬環(huán)境下的相關方管理

管理棘手的相關方

獲得認同

保持持續(xù)的聯(lián)系；

過渡溝通；

第四部分項目收尾及項目后評估

第一章收尾和項目后評估

設置完工標準

驗收過程檢查清單

收尾會議

項目后評估

第二章經(jīng)驗體系

項目經(jīng)驗體系內(nèi)容

項目總結(jié)與經(jīng)驗體系

第五部分項目經(jīng)理能力及其建設

第一章項目經(jīng)理素質(zhì)模式

識別項目需求

建立可達成目標高價值的研發(fā)項目經(jīng)理指南

平衡項目的范圍、時間和成本

滿足相關方的需求

第二章項目經(jīng)理的“5條核心思維”

客戶需求導向思維

目標導向思維

計劃性思維

責任明確思維

流程思維 

第三章項目經(jīng)理的快速成長路徑

知識框架搭建

項目經(jīng)驗累積

問題解決能力

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