預(yù)算管理方案

全面預(yù)算管理——戰(zhàn)略落地管理平臺

任嘉寧
業(yè)財融合高級財務(wù)管理專家/高級財務(wù)實戰(zhàn)顧問
課程背景
您的預(yù)算有沒有編得豐滿、做得骨感？您的預(yù)算管理還是財務(wù)部在自編自演嗎？本以
為考核辦法夠嚴(yán)格，您能保證沒有成本被浪費(fèi)的真相嗎？到了年底業(yè)務(wù)部總是想辦法要
把錢花完，該怎么破解呢？
全面預(yù)算管理是深度業(yè)財融合的體系化管理平臺，課程著眼于預(yù)算管理與公司戰(zhàn)略、
工作計劃、內(nèi)控制度和會計核算的本質(zhì)關(guān)系，系統(tǒng)地講授預(yù)算組織及職責(zé)、預(yù)算管理內(nèi)
容、制度、編制、分析、調(diào)整、考核方法。
課程提煉出實務(wù)工作中存在的問題，深入管理原理、切合實際提示誤區(qū)和風(fēng)險，用大
量實務(wù)案例引導(dǎo)學(xué)員深入思考、積極討論，寓教于樂的講解方式讓知識嚴(yán)謹(jǐn)不失生動、
通俗易懂（非財人員可無障礙接收），幫助學(xué)員轉(zhuǎn)變意識、避雷排雷、還原業(yè)財關(guān)系、
掌握實操方法，破解財務(wù)部門孤立困局從而轉(zhuǎn)向引領(lǐng)業(yè)務(wù)；在經(jīng)濟(jì)環(huán)境多變的背景下，
助力決策層提高企業(yè)整體預(yù)算管理水平，把握經(jīng)營的主動性，提高風(fēng)險的可控度，加強(qiáng)
企業(yè)的競爭實力，真正實現(xiàn)向管理要效益。是企業(yè)決策層、管理層和財務(wù)管理人員必備
的管理課程。
課程收益
1、認(rèn)識預(yù)算管理工作和各項管理工作的關(guān)系背景，樹立正確的預(yù)算管理工作職能理念；

2、深入理解預(yù)算管理中業(yè)務(wù)財務(wù)深度融合產(chǎn)生價值的關(guān)系原理，筑牢業(yè)財融合理念，掌
握業(yè)財溝通、配合、對接工作方案實操落地路徑；
3、準(zhǔn)確識別各類預(yù)算管理工作誤區(qū)，準(zhǔn)確避雷排雷；
4、掌握預(yù)算工作和規(guī)劃、計劃、內(nèi)控、核算等工作的關(guān)系對接、設(shè)計方法；
5、掌握預(yù)算目標(biāo)制定、預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整、考核閉環(huán)落地方案制定及方法。

授課方式
講解+案例+學(xué)員自評+學(xué)員討論+學(xué)員互評+分享心得收益
學(xué)習(xí)對象
非財人員：企業(yè)決策層領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)管理層領(lǐng)導(dǎo)、
財務(wù)人員：企業(yè)財務(wù)管理人員、企業(yè)財務(wù)管理后備人員
課程時長：
2天（12小時）




課程大綱


開篇：故事導(dǎo)入和思考


1. 一個故事勾勒出預(yù)算管理背景

1. 公司賣什么？回答戰(zhàn)略與規(guī)劃的問題

2. 錢要怎么掙怎么花？回答預(yù)算與內(nèi)控問題

3. 掙到的錢怎么分？回答預(yù)算與考核問題

4. 帳應(yīng)該怎么算出來？回答核算與內(nèi)審問題


2. 思考：預(yù)算工作是財務(wù)部門的獨(dú)角戲還是企業(yè)級的團(tuán)體戰(zhàn)？


3. 一句話講清楚什么是全面預(yù)算管理


一、訂目標(biāo)：總體戰(zhàn)略指方向


4. 多變的市場環(huán)境中，預(yù)算管理意義何在？


5. 打槍先瞄靶：年度預(yù)算目標(biāo)從何而來？

1. 訂制目標(biāo)四連問

2. 討論：年度預(yù)算目標(biāo)來源于預(yù)測嗎？

3. 集團(tuán)公司預(yù)算目標(biāo)的北斗在哪里？

4. 案例：下年度市場對火鍋店數(shù)量的需求取決于什么？

5. 案例：財務(wù)部傳遞預(yù)算任務(wù)的方法遺失了什么？


6. 單戶企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)怎么制定?

1. SWOT模型：決策層規(guī)劃經(jīng)營戰(zhàn)略必備神筆


7. 決策層應(yīng)拍板的各項指標(biāo)

1. 收入細(xì)化是關(guān)鍵

2. 成本性態(tài)先區(qū)分

3. 現(xiàn)金流量是星標(biāo)

4. 投資完成看行業(yè)


8. 財務(wù)做好測算是必要

1. 提問討論：什么時候開始預(yù)算布置會合適？

2. 橫向?qū)Ρ瓤赐?br />
3. 避免口號靠測算

4. 案例：超額完成業(yè)績指標(biāo)該獎該罰？就看財務(wù)怎么算帳


1. 編預(yù)算：工作計劃是依據(jù)


1. 討論：吐槽那些預(yù)算編制執(zhí)行兩張皮的種種原因


2. 預(yù)算編制執(zhí)行兩張皮常見四種原因

1. 兩張皮原因之一：目標(biāo)的確定脫離實際

2. 案例：成熟的業(yè)務(wù)年收入增長40%，制定目標(biāo)是許愿嗎？

3. 離譜的預(yù)算目標(biāo)該怎樣正位？

4. 兩張皮原因之二：高度依賴的事項缺乏可預(yù)見性

5. 兩張皮原因之三：下屬單位在編制預(yù)算時的次優(yōu)化選擇

6. 討論：報業(yè)績預(yù)算可高可低之間，你會怎么報？

7. 兩張皮原因之四：預(yù)算編制流程的本末倒置

8. 脫離工作計劃，編制的預(yù)算切實可行嗎？


3. 業(yè)務(wù)計劃與預(yù)算管理形影相隨的四重關(guān)系

1. 案例：研發(fā)費(fèi)項目，預(yù)算編制與工作計劃關(guān)系的來龍去脈

2. 關(guān)系一：預(yù)算編制，流程規(guī)矩守分寸

3. 關(guān)系二：預(yù)算是工作計劃的財務(wù)化，要落到實處

4. 案例：不靠譜的客戶，總是短缺的資金，預(yù)算數(shù)據(jù)怎樣填報？

5. 關(guān)系三：為工作計劃匹配財務(wù)資源和業(yè)績目標(biāo)，預(yù)算的無縫編制

6. 案例：財務(wù)部的費(fèi)用預(yù)算編制，拿什么當(dāng)作指南針？

7. 關(guān)系四：業(yè)務(wù)部門年底頂著花錢四種原因，怎樣破解？

8. 案例：業(yè)務(wù)沒做被屏蔽，錢沒花完被惦記，預(yù)算該怎樣編怎樣控？


2. 編和做：內(nèi)部控制來保障


1. 規(guī)范的內(nèi)部控制是預(yù)算編制的基礎(chǔ)

1. 標(biāo)準(zhǔn)成本法：劃清責(zé)任好考核，預(yù)算編制不可少

2. 案例：材料成本超支，想要劃分責(zé)任，測算還是預(yù)算？

3. 預(yù)算編制中的內(nèi)控：不講形式講規(guī)矩

4. 討論：業(yè)務(wù)招待費(fèi)按額度分職級審批，錢花得清楚還是糊涂？

5. 案例：合格供方資格按職級審批，批出風(fēng)險和損失

6. 在其位擔(dān)其責(zé)：編制預(yù)算的前提


2. 規(guī)范的內(nèi)部控制是預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)

1. 討論：高檔商場和農(nóng)貿(mào)市場的商業(yè)模式和管理有什么區(qū)別？

2. 預(yù)算管理：基于目標(biāo)管結(jié)果

3. 內(nèi)部控制：基于規(guī)則管過程

4. 違反規(guī)則講結(jié)果，不是內(nèi)控是打賭

5. 故事：即使比世界冠軍跑得更快，誰給你發(fā)獎牌？


3. 算清帳：規(guī)范核算是基石


1. 核算是小事嗎？基礎(chǔ)不牢，地動山搖

1. 案例:成本費(fèi)用明細(xì)一覽表做不出來，花式原因

2. 案例：修理費(fèi)政策不統(tǒng)一，掩蓋了多少操縱利潤的漏洞？

3. 謹(jǐn)防預(yù)算管理變會計籌劃


2. 核算規(guī)范，必須的

1. 規(guī)模越大的企業(yè)，規(guī)范核算對管理的影響越大

2. 不當(dāng)?shù)念A(yù)算考核，導(dǎo)致的核算異化暗藏風(fēng)險

3. 案例：削足適履的管控，管出一堆帳外存貨


3. 集團(tuán)層面規(guī)范管控四層面

1. 防止財務(wù)造假操縱預(yù)算，解救財務(wù)背鍋俠

2. 層面一：財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化

3. 案例：固定資產(chǎn)折舊年限不一，考核凈利潤有意義嗎？

4. 層面二：財務(wù)部門獨(dú)立化

5. 層面三：會計檢查常態(tài)化

6. 討論：總部財務(wù)對下級財務(wù)部門的檢查是約束還是支持？

7. 層面四：內(nèi)部審計看制度

8. 案例：出納私自拿走的一筆公款，內(nèi)審?fù)鈱彶煌暯窃趺纯矗?br />

4. 規(guī)范核算無捷徑，四個環(huán)節(jié)走扎實

1. 核算流程四環(huán)節(jié)，一個不能馬虎

2. 解決原始憑證不原始的問題

3. 討論：核算是末端問題還是流程問題？


4. 誰管理預(yù)算


1. 預(yù)算管理三層梯隊陣營


2. 決策層：預(yù)算管理委員會

1. 委員會組成的兩種模式

2. 應(yīng)該做什么：定目標(biāo)、派任務(wù)


3. 執(zhí)行層：預(yù)算管理工作組

1. 工作組怎么設(shè)置？企業(yè)層級要對應(yīng)

2. 工作組眾多成員同個框

3. 應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：定規(guī)矩、審預(yù)算

4. 案例：逐級按比例切預(yù)算費(fèi)用，切出來了三尺帽

5. 討論：管維修的部門要不要管維修費(fèi)？怎么管維修費(fèi)？

6. 案例：按固定資產(chǎn)單元核定修理費(fèi)，掙不掙錢都沒少花錢

7. 案例：先橫后縱和先縱后橫，哪種才能煉就財務(wù)部的駕馭能力？


4. 操作層：預(yù)算管理部門

1. 如數(shù)家珍的六項職責(zé)

2. 獨(dú)角戲就是財務(wù)部的雷區(qū)


5. 五臟俱全小麻雀，單戶企業(yè)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)怎樣設(shè)？職責(zé)工作怎么分？





5. 預(yù)算管理誰


1. 四大責(zé)任中心責(zé)任在肩

1. 成本、費(fèi)用中心

2. 收入中心

3. 利潤中心

4. 投資中心


2. 討論：為什么要定義責(zé)任中心？考核的實質(zhì)的目僅為發(fā)獎金嗎？


3. 案例：銷售員定價總經(jīng)理批，這是給誰刨的坑？


4. 討論：量、價分離還是責(zé)任加碼？責(zé)任中心的導(dǎo)向作用是什么？


5. 案例：以量評業(yè)績，造就了內(nèi)審部門的割韭菜手藝


6. .思前想后，防止責(zé)任中心行為異化是考核的意義所在





6. 預(yù)算管理制度體系


1. 預(yù)算管理辦法框架總覽

1. 預(yù)算管理組織：職責(zé)細(xì)化不扯皮

2. 預(yù)算管理的內(nèi)容

3. 預(yù)算目標(biāo)確定與預(yù)算編制

4. 預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整

5. 預(yù)算考核


2. 六邊型年度預(yù)算管理實施細(xì)則

1. 討論：避免自編自導(dǎo)，財務(wù)部應(yīng)該怎樣發(fā)牽頭文件？

2. 年度預(yù)算管理的內(nèi)容與范圍

3. 年度預(yù)算努力目標(biāo)

4. 預(yù)算編制要求

5. 年度預(yù)算的執(zhí)行與控制措施

6. 年度預(yù)算考核指標(biāo)及其計算方法

7. 年度預(yù)算管理的時間安排


3. 預(yù)算表格體系成員同框


7. 確定預(yù)算管理內(nèi)容


1. 預(yù)算管理的內(nèi)容板塊地圖

1. 三維板塊：結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)的預(yù)算管理內(nèi)容板塊

2. 預(yù)算編制成果怎樣浮出水面？

3. 預(yù)算編制過程應(yīng)注意哪些問題？


2. 制造企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算編制

1. 制造業(yè)預(yù)算，編制閉環(huán)四原則

2. 案例：以收入為起點(diǎn)，為ABC產(chǎn)品編制各項預(yù)算指標(biāo)

3. 討論：期末存貨量應(yīng)該算出來還是定出來？

4. 討論：計算各項資產(chǎn)指標(biāo)的預(yù)算值


3. 施工企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算編制

1. 施工企業(yè)預(yù)算編制三要點(diǎn)

2. 案例：預(yù)算匯總表填制方法：復(fù)核歷史、計劃未來

3. 企業(yè)級預(yù)算和項目級預(yù)算，誰是管理的重點(diǎn)？


4. 固定資產(chǎn)投資預(yù)算管理

1. 三類固定資產(chǎn)投資：分類、排隊、看特點(diǎn)

2. 集團(tuán)型企業(yè)固定資產(chǎn)投資管控兩套路

3. 集團(tuán)企業(yè)重管理，單戶企業(yè)練技術(shù)

4. 故事：大家族中親兄弟明算帳，責(zé)權(quán)分清須管理


5. 對外投資預(yù)算管理

1. 預(yù)算指標(biāo)管哪個？看報表

2. 投資分類怎么管？看準(zhǔn)則


6. 現(xiàn)金流量預(yù)算

1. 討論：先有雞還是先有蛋？預(yù)算、決算的不同看法

2. 案例：應(yīng)用最佳現(xiàn)金持有量動態(tài)籌資思路

3. 結(jié)合行業(yè)特點(diǎn)，經(jīng)驗重于理論

4. 五星級月度資金計劃：節(jié)點(diǎn)轉(zhuǎn)時點(diǎn)的平衡術(shù)

5. 案例：第三只眼透視利潤表背后資金成本和毛利水平的你來我往

6. 資金平衡化被動為主動，財務(wù)為業(yè)務(wù)設(shè)計注入的生命力

7. 案例：打破資金大鍋飯，多級互動的現(xiàn)金流管控立體模式


7. 預(yù)算編制結(jié)果應(yīng)該如何呈現(xiàn)？

1. 格式呈現(xiàn)兩個邏輯：該怎樣選？

2. 資產(chǎn)指標(biāo)控制：不靠報表靠聯(lián)動指標(biāo)


8. 預(yù)算管理的表格家族


1. 編制表格打個包


2. 預(yù)算制表三個化


3. 討論：友好的表格界面長什么樣？


4. 填表說明應(yīng)該怎樣說明白？


9. 預(yù)算管理方法，怎么選怎么用？


1. 成本費(fèi)用，要增要減憑什么？

1. 增量預(yù)算：讓你力不從心的棘輪效應(yīng)

2. 零基預(yù)算：找成本動因毫不含糊

3. 案例：會議費(fèi)預(yù)算，哪種方法能讓業(yè)財無縫銜接？

4. 財務(wù)視角降成本三個化


2. 移步換景：固定預(yù)算是基礎(chǔ)，彈性預(yù)算價更高

1. 案例：長期被掩蓋的成本本質(zhì)，經(jīng)濟(jì)寒冬謹(jǐn)防利潤雪崩

2. 固定預(yù)算：簡單粗暴，給自己刨個坑

3. 彈性預(yù)算：讓真實業(yè)績與企業(yè)興衰共進(jìn)退


3. 斗轉(zhuǎn)星移：預(yù)算方法與時間的關(guān)系

1. 固定期間預(yù)算：環(huán)境造就的選擇

2. 滾動預(yù)算：有難度也少不了


10. 明確預(yù)算草案的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)


1. 自上而下：為本企業(yè)設(shè)定努力的目標(biāo)


2. 自下而上：思考完成目標(biāo)的方法


11. 預(yù)算的編制程序脈絡(luò)


1. 程序步驟雙向走

1. 從上到下：定原則或目標(biāo)

2. 從下到上：報數(shù)據(jù)和方案

3. 從上到下：下文件或合同

4. 預(yù)算編制報送考量四步想


2. 業(yè)績目標(biāo)分解：同頻共振雙模型

1. 面對虛報業(yè)績：譴責(zé)道德還是制定規(guī)則?

2. 預(yù)算準(zhǔn)確率，好使嗎？按下葫蘆浮起瓢

3. A版業(yè)績目標(biāo)分解模型:不虛不吹，自我約束的雙限神器

4. 目標(biāo)盡頭是五指山：再提決策層對業(yè)務(wù)的宏觀把控度

5. B版業(yè)績目標(biāo)分解模型：大河流水小河淌

6. 案例：萬年不變的工效倒掛是如何貢獻(xiàn)出利潤的

7. 編制過程的制度保障：平衡業(yè)績分解的雙翼


3. 費(fèi)用分解：有圖也要有真相

1. 零基預(yù)算為基礎(chǔ)

2. 費(fèi)用分解五大類


12. 預(yù)算執(zhí)行控制與分析


1. 執(zhí)行控制與分析四大原則

1. 按期分解

2. 逐期分析

3. 動態(tài)控制

4. 嚴(yán)格內(nèi)控


2. 按期分解

1. 案例：沒有按期分解的目標(biāo)，失控的業(yè)績失控的管理

2. 按期分解：傻白甜和歷史哥的不同段位


3. 逐期分析

1. 給誰分析？只給大領(lǐng)導(dǎo)做分析？無異于打小報告

2. 案例：以數(shù)據(jù)解釋數(shù)據(jù)不是分析，無價值的自我感動

3. 分析什么？三級成果步步高

4. 討論：發(fā)動汽車， 什么時候會分析？

5. 案例：迂回徘徊式分析，以數(shù)據(jù)論數(shù)據(jù)等于沒分析

6. 案例：忽略結(jié)構(gòu)因素說變動成本，是怎樣把老板繞懵的

7. 分析結(jié)果閃亮登場：成果的層次化報告體系

8. 受控指標(biāo)逐期分析：牽動業(yè)務(wù)部門的小心臟

9. 分析控制四大原則之六項紀(jì)律

10. 案例：銀行收緊信貸，讓領(lǐng)導(dǎo)怎么解決？


4. 動態(tài)控制

1. 預(yù)算執(zhí)行與核算系統(tǒng)的對接

2. 預(yù)算預(yù)警：緊跟執(zhí)行早預(yù)警，秋后算帳不可取

3. 預(yù)算進(jìn)度考核


5. 嚴(yán)格內(nèi)控

1. 將預(yù)算職責(zé)與部門權(quán)力區(qū)別對待

2. 嚴(yán)格按照內(nèi)部控制流程辦事

3. 強(qiáng)化部門參與、嚴(yán)格審核標(biāo)準(zhǔn)、明確審核依據(jù)


13. 預(yù)算調(diào)整有規(guī)矩


1. 固定派：成本、投資，調(diào)整在先保可控


2. 變動派：成本，費(fèi)用，綁定收入才能超


3. 調(diào)整預(yù)算三原則：不可以先打槍再畫圈


4. 案例：季節(jié)原因銷量下降，完不成預(yù)算該調(diào)還是該考核？


5. 案例：漏編預(yù)算的付款，拍死供應(yīng)商就完事嗎？


14. 預(yù)算考核驗成果


1. 預(yù)算考核與整體考核的鐵桿關(guān)系

1. 只關(guān)注財務(wù)相關(guān)指標(biāo)

2. 預(yù)算考核的兩個層級

3. 與人力資源考核的友情接口


2. 預(yù)算考核的定位

1. 預(yù)算考核VS業(yè)績考核：責(zé)任性質(zhì)定比重

2. 討論：貿(mào)易分公司、煤礦、研發(fā)中心預(yù)算考核比重對比

3. 業(yè)務(wù)單位確定比重標(biāo)線是多少？

4. 職能部門確定比重標(biāo)線是多少？


3. 預(yù)算考核的實施三環(huán)節(jié)

1. 設(shè)計指標(biāo)：三項內(nèi)容四注意

2. 計算分值：三項內(nèi)容兩注意

3. 兌現(xiàn)獎懲：三項內(nèi)容三注意



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