新形勢(shì)下銀行公司治理

課程： 新形勢(shì)下發(fā)揮董監(jiān)事職能做好商業(yè)銀行的公司治理
課程設(shè)計(jì)方向：

由于近年來經(jīng)濟(jì)下行的壓力，國內(nèi)商業(yè)銀行經(jīng)營競爭的環(huán)境日益激烈，給各級(jí)銀行帶來
了經(jīng)營壓力，在國家政策走向越來越開放以及向國際接軌下，為了完善法人治理結(jié)構(gòu)、
提升經(jīng)營服務(wù)水平、提高核心競爭力、增強(qiáng)可持續(xù)發(fā)展及滿足客戶需求以提升效率，各
大金融業(yè)者轉(zhuǎn)型升級(jí)與組織調(diào)整成為掌握競爭力的新思路，加快轉(zhuǎn)型發(fā)展首當(dāng)其沖地成
為中小銀行當(dāng)前破解難題與瓶頸的重要路徑。在此形勢(shì)下,更加需要良好的公司治理,并
要求董事與監(jiān)事扮演好企業(yè)最終治理者的角色。
本課程希望能幫助機(jī)構(gòu)尋找更多機(jī)會(huì)審視公司管制架構(gòu)、加強(qiáng)管理問責(zé)制、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)
管理及內(nèi)控系統(tǒng)、轉(zhuǎn)變內(nèi)審職能并評(píng)估其有效性、以提升業(yè)務(wù)的績效與效率。擁有良好
的公司治理是一項(xiàng)長期工作，有助于改善投資者關(guān)系、保護(hù)股東利益并增強(qiáng)銀行競爭力
，這是關(guān)乎機(jī)構(gòu)的績效而不僅僅是合規(guī)。
課程綱要：
1. 國內(nèi)銀行業(yè)公司治理的背景形成與推進(jìn)
處于轉(zhuǎn)型升級(jí)與組織變革環(huán)境中：傳統(tǒng)銀行→網(wǎng)絡(luò)銀行→智能銀行
1. 公司治理形成的背景與定義
1) 20世紀(jì)90年代多間美國企業(yè)出現(xiàn)假帳問題
2) 亞洲在”1997”金融風(fēng)暴后開始發(fā)展和完善
3)
1999年OECD發(fā)表的「企業(yè)管治守則」提出哪五項(xiàng)原則，成為董事會(huì)重要參考
指標(biāo)
4)
了解當(dāng)前國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和銀行業(yè)運(yùn)行情況，強(qiáng)監(jiān)管、嚴(yán)監(jiān)管、寬信用態(tài)勢(shì)
基本形成
5) 金融機(jī)構(gòu)必須通過企業(yè)管治理論不斷學(xué)習(xí)，并從總結(jié)經(jīng)驗(yàn)中檢討
2. 國內(nèi)監(jiān)管層對(duì)公司治理的重要談話
1)
2017年全國金融工作會(huì)議，把“健全金融機(jī)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)”被列在深化金融
改革的首位
2) 郭主席在公司治理座談會(huì)上提出的“十項(xiàng)要求”
3) 郭主席談公司治理沒有“最好”，但有“更好”
4) 銀監(jiān)辦近期發(fā)行"公司治理”指引


2. 商業(yè)銀行董監(jiān)事治理框架研究，
1.
中小銀行常被討論的問題主要內(nèi)容;《商業(yè)銀行股權(quán)管理暫行辦法》總體框架與主
要內(nèi)容探討
1) 股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理
2) 委托代理缺乏效力
3) 激勵(lì)約束機(jī)制不到位
4) 防火墻不足下的關(guān)聯(lián)交易
5) 好的制度也要防弊~用人不當(dāng)~
2. 董事會(huì)組織架構(gòu)與公司治理的關(guān)系
1) 頂層設(shè)計(jì)~國內(nèi)常見的”一層三會(huì)”
2) 董事會(huì)職能研究劃分
3) 董事會(huì)成員的組成應(yīng)注意事項(xiàng)
4) 獨(dú)立董事/非執(zhí)行董事地位提高;董事會(huì)的委員會(huì)制度,組織圖
5) 國內(nèi)外銀行組織變革提升業(yè)務(wù)功能的比較
3. 監(jiān)事會(huì)制度探討
1) 專責(zé)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的誕生
2) 獨(dú)立行使監(jiān)督權(quán)的對(duì)象
3) 合規(guī)下如何協(xié)調(diào)監(jiān)事與董事
4. 監(jiān)事會(huì)開展工作主要重點(diǎn)
1) 以履職監(jiān)督為中心的評(píng)價(jià)工作
2) 定期召開監(jiān)事會(huì)議做平行溝通
3) Top down加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)巡查的上下游監(jiān)督作用
4) Bottom up如何聆聽員工的聲音
5. 監(jiān)督公司治理中常提到的利益相關(guān)者
1) 1997 Mitchell利益相關(guān)者的分類圖
2) 商業(yè)銀行體系中誰是利益相關(guān)者
3) 如何協(xié)調(diào)各相關(guān)者的關(guān)系
4) 監(jiān)事監(jiān)督工作分類: 日常監(jiān)督/集中監(jiān)督/專項(xiàng)檢查/案防工作/機(jī)制建設(shè)

3. 商業(yè)銀行如何有效運(yùn)作董監(jiān)職能
1.
董監(jiān)事會(huì)的任務(wù)與結(jié)構(gòu)明確（包括董監(jiān)事的團(tuán)隊(duì)特征和獨(dú)立性）對(duì)企業(yè)管治絕
對(duì)有很大的影響
1) 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)很重要，統(tǒng)一與管理層的經(jīng)營目標(biāo)，有長有短
符合監(jiān)管指導(dǎo)方向/提供客戶全方位金融服務(wù)/滿足金融需求
2) 董監(jiān)事的專業(yè)遴選及多元化納賢才
3) 董事會(huì)對(duì)于人才的提攜與任命，激勵(lì)約束機(jī)制的批準(zhǔn)
4) 監(jiān)事會(huì)與管理層之間的責(zé)任劃分
指導(dǎo)/監(jiān)督/控制/執(zhí)行
5) 監(jiān)督和合規(guī)管理是董事會(huì)的重要職能
6) 定期評(píng)價(jià)董工作成效（外部顧問的協(xié)助下進(jìn)行）
2. 監(jiān)督全面風(fēng)險(xiǎn)管理提升到高關(guān)注~專業(yè)分工全線統(tǒng)管
1) 建立監(jiān)事督導(dǎo)層面的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及內(nèi)部控制制度
得到充分授權(quán)并可獨(dú)立行事/確保公司已制定必要的風(fēng)險(xiǎn)架構(gòu)
2) CRO 最高風(fēng)控主管的任命需得到董監(jiān)事會(huì)批準(zhǔn)
3) 確定風(fēng)險(xiǎn)偏好，使之與公司戰(zhàn)略明確聯(lián)系，滲透到公司運(yùn)營。
4) 維護(hù)強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)信息技術(shù) (IT) 系統(tǒng)
5) 持續(xù)關(guān)注新出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，以全面、審慎的眼光看待所有主要風(fēng)險(xiǎn)
6) 緊急應(yīng)變計(jì)劃的準(zhǔn)備與操練
3. 監(jiān)事們對(duì)上對(duì)下的負(fù)責(zé)與工作目標(biāo)
1) 監(jiān)督內(nèi)部控制架構(gòu)的日常有效運(yùn)作
2) 落實(shí)整改幫助公司在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與約束風(fēng)險(xiǎn)之間取得平衡
3) 持續(xù)不斷地對(duì)董監(jiān)事加強(qiáng)建設(shè)提升職能水平
4) 以正式及非正式的方式接觸廣大管理人員和普通員工
5) 提高稽核質(zhì)效增強(qiáng)審計(jì)效果
6) 注重風(fēng)險(xiǎn)防控突出重點(diǎn)檢查環(huán)境
4. 監(jiān)事會(huì)履職能力提升,專門委員會(huì)作用強(qiáng)化
1) 監(jiān)事會(huì)加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)監(jiān)督
2) 加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查
3) 對(duì)董監(jiān)事和管理層的履職考核評(píng)價(jià)，及時(shí)提出整改建議


4. 金融改革不斷深化下的治理框架形成建議
轉(zhuǎn)型升級(jí)之路~從中小銀行的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，看業(yè)務(wù)深化、談組織調(diào)整
1. 黨委領(lǐng)導(dǎo)下的”三位一體”公司治理機(jī)制
2. 有效發(fā)揮專業(yè)委員會(huì)職能, 加強(qiáng)與監(jiān)管單位的溝通
3. 力行監(jiān)督機(jī)制外也推動(dòng)檢舉制度
4. 引進(jìn)戰(zhàn)略投資者,引進(jìn)專業(yè)管理層共組團(tuán)隊(duì)
5. 任何轉(zhuǎn)型升級(jí)與組織變革,從設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)為頂層
1) 不再拼規(guī)模：
質(zhì)量和效益則逐漸成為一切發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營策略聚焦的核心。
2) 多產(chǎn)品多服務(wù)經(jīng)營模式：由傳統(tǒng)“存貸匯”向“綜合金融”轉(zhuǎn)變。
3) 轉(zhuǎn)往高效的管理模式：由傳統(tǒng)的“總行-
分支行”機(jī)械式管理傳導(dǎo)模式向集中化、流程優(yōu)化方向轉(zhuǎn)變
4)
加大中間業(yè)務(wù)收入盈利模式：由以往依賴存貸息差向收入多元化轉(zhuǎn)變。探索
建立中間業(yè)務(wù)發(fā)展的組織管理、業(yè)務(wù)推進(jìn)、資源配置、
5) KPI考核激勵(lì)設(shè)計(jì)也可以多元化 ~ KPI, MBO, BSC, 360~
上打下/下打上/同儕評(píng)分。

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