《非財務人員的財務管理》

非財務人員的財務管理
課程背景：
非財務高管如何運用財務工具，進行商業(yè)決策，預測未來經營策略，分析歷史經營表現(xiàn)繼而為企業(yè)創(chuàng)造價值、提升管理績效成為現(xiàn)今非財務企業(yè)高管最為頭痛的問題之一。本課程將從財務的角度出發(fā)，將企業(yè)整體戰(zhàn)略與財務管理相結合，讓身為企業(yè)中的管理者，從財務的角度把握企業(yè)運作的核心，有效提升企業(yè)的管理水平。
課程采用現(xiàn)場演練、案例分析、小組討論和學員實際操作指導的授課形式，學員可以體驗真實的實戰(zhàn)情景，現(xiàn)場找到處理問題的解決方案，有效激發(fā)學習愿望，真正學習到有用的實戰(zhàn)經驗和技巧。
課程列舉了格力、巨人集團、福耀玻璃等公司案例，生動真實的進行分析，案例中既有成功的經驗，也有失敗的教訓，可幫助您全面理解和掌握財務管理諸多必備技能。
課程收益：
1、思維轉變：財務與會計記錄和管理的方法不一樣，先從“道”的層面提綱攜領的找到與非財務管理的交集；2、數(shù)據(jù)運用：非財務人員主要是運用會計記錄的數(shù)據(jù)，參與財務管理方面的工作，在會計數(shù)據(jù)的真實性和財務管理數(shù)據(jù)的靈活性方面要找到平衡，避免扯皮現(xiàn)象，拉低工作效率現(xiàn)象出現(xiàn)；
3、解讀報表：了解報表的底層邏輯和勾稽關系的拆解方法，動態(tài)運用報表數(shù)據(jù)，動態(tài)管理企業(yè)的業(yè)務活動，從另外一個層面把業(yè)務活動擺在了“桌面”上，用沙盤的形式全盤提前規(guī)劃（預算）、事中調整（激勵）、事后總結（獎勵）企業(yè)的業(yè)務“戰(zhàn)況”；
4、分清“關系”：認識到財務人員和非財務人員的角色定位，從不同崗位、不同層次如何更好的為企業(yè)服務，如何做好本職的同時，知曉本職與其他角色的交織關系
課程時間：2天，6小時/天
課程對象：企業(yè)非財務管理人員
課程方式：理論講解+報表分析+圖形+案例分析+現(xiàn)場互動+課堂啟發(fā)思考
課程大綱
導入：財務管理的重要意義
1. 非財務人員如何看待財務數(shù)據(jù)
2. 財務管理的宏觀視角
1）什么是財務：偏重于日常企業(yè)業(yè)務/經營管理
2）什么是會計：偏重日常經營單據(jù)處理
3）財務與會計兩者有區(qū)別嗎：緊密結合才有效
3. 目前企業(yè)七種現(xiàn)狀
1）公司財務與業(yè)務溝通不暢，合作被動
2）財務報表的責任在于財務，財務是“表哥”“表姐”
3）業(yè)務不懂財務指標，那是財務的事兒
4）為了預算而做預算，預算執(zhí)行差距較大
5）預算職責不清，預算執(zhí)行“與我無關”，形成“三無”局面
6）公司運營脫節(jié)，“單打獨斗”造成成本增加
7）節(jié)約成本只有“少花錢”一條途徑
案例分析：巨人集團史玉柱失敗原因分析
第一講：財務關鍵知識“窺視”
一、關鍵財務規(guī)則分類
1. 兩大重要底層邏輯原則
1）權責發(fā)生制（應收應付制）
2）收付實現(xiàn)制（現(xiàn)金流的統(tǒng)計）
2. 三大關鍵財務計算公式
1）反映財務狀況公式
資產=負債+所有者權益
2）反映經營成果
收入-費用=利潤
3）反映現(xiàn)金流量
現(xiàn)金流入量-現(xiàn)金流出量=現(xiàn)金凈流量
3. 三大關鍵業(yè)務活動
1）經營活動
2）投資活動
3）籌資活動
4. 四大會計核算的前提
1）會計主體
2）持續(xù)經營
3）會計分期
4）貨幣計量
5. 兩個基本點
1）5類盈利點
2）5類風險點
二、快速看懂三大財務報表
1. 目標人群——外部投資人、外部銀行、內部股東
2. 財務報表
3. 資金來源——債權人、股東
第二講：學報表——通過三大報表，給企業(yè)“面診”
一、認識資產負債表
1. 資產負債表“面相”
1）認識資產負債表
2）時點報表的特征——左右結構、資產分兩大類
2. 資產負債表內部框架及內容詳解
1）資產負債框架——負債類型+所有者權益
案例分析：應收賬款內涵刨析：賬戶余額為0的國有企業(yè)，很神奇
案例分析：訴訟產生的負債
2）資產負債表承載的三方面
第一方面：反映了財務實力
第二方面：反映了財務競爭力
第三方面：反映了短期償債能力
3）企業(yè)的生命線之——資產負債率
解讀：資產負債率在10%以內是好企業(yè)嗎？
解讀：重要財務結構之“不良資產和優(yōu)良資產”
解讀：重要財務結構之“不良負債和優(yōu)良負債”
4）管理資產負債表——砍掉不良資產、加強貨幣資金的管理、加強應收賬款管理六大方法
三、認識利潤表
1. 利潤表結構圖
圖示：利潤表
2. 人為因素對利潤表的五大影響
1）成本的結轉方法
2）折舊的計算方法
3）八項減值準備的計提
4）費用的攤銷
5）借款利息
3. 利潤表兩大特點——時期報表、上下結構
4. 利潤表兩大重要公式
1）利潤計算過程
——主營業(yè)務收入-主營業(yè)務成本=毛利
2）營業(yè)利潤計算過程
——毛利+企業(yè)業(yè)務利潤-期間費用=營業(yè)利潤
5. 利潤表反映的兩大方向
1）反映經營實力——營業(yè)額、凈利潤
2）反映利潤質量
6. 利潤表展示了管理水平和利潤空間
1）管理水平
2）利潤空間
3）4大開源方式——創(chuàng)新、品牌、性價比、促銷
4）2大節(jié)流方式——分析利潤、降低成本
四、認識現(xiàn)金流量表
1. 現(xiàn)金流量表三大功能
1）造血功能
2）放血功能
3）輸血功能
2. 現(xiàn)金流量表
1）經營性現(xiàn)金流量公式
——經營性現(xiàn)金流入量-經營性現(xiàn)金流出量=經營性現(xiàn)金流量凈額
——投資/融資公司類比
2）投資性產生的現(xiàn)金流量
——投資回收期
——投資回報率
3）籌資活動產生的現(xiàn)金流量
注意事項：借款與還款時間、匯兌損益對借款等現(xiàn)金流動的影響
3. 管理現(xiàn)金流量表兩大方向
1）經營性現(xiàn)金流量是關鍵
案例：銷售人員對于應收賬款的把控，從這個層面理解和管理比較有效
2）資金使用價值最大化
報表展示：營業(yè)資金計算方法
第三講：比率分析——讓數(shù)據(jù)之間建立聯(lián)系
一、償債能力/資金周轉能力/盈利能力分析
1. 償債能力
公式：流動比率=流動資產/流動負債
公式：速動比率=速動比率（現(xiàn)金+有價證券+應收賬款）/流動負債
公式：現(xiàn)金流動負債率=經營活動的現(xiàn)金凈流量/流動負債
公式：資產負債率=負債總額/資產總額*100%
公式：利息保障倍數(shù)=（利潤總額+利息支出）/利息支出
公式：每股凈資產=股東權益/總股數(shù)
2. 資金周轉能力
公式：總資產周轉率=銷售收入/平均總資產（此節(jié)其他公式類推）
公式：應收賬款周轉率
公式：存貨周轉率
3. 盈利能力
公式：毛利率=（營業(yè)收入-營業(yè)成本）/營業(yè)收入*100%
公式：利潤總額
公式：銷售利潤率
公式：凈利潤
公式：凈利潤率=（凈利潤/主營業(yè)務收入）*100%
公式：營業(yè)外收入內涵分析
案例分析：玻璃大王的公益捐贈
案例分析：國產鴻星爾克營業(yè)外支出（捐贈）吃虧了嗎
二、發(fā)展能力/生產能力/獲利能力
1. 發(fā)展能力
公式：銷售收入增長率=（新的銷售收入金額-原銷售收入金額）/原銷售收入金額*100%（其他公式類推）
2. 生產能力
公式：人均銷售收入=銷售收入/人員總數(shù)
公式：人均凈利潤=凈利潤/人員總數(shù)
公式：人均工資=工資總額/人員總數(shù)
3. 獲利能力
公式：投資回報率ROI=業(yè)務單元的凈利潤/業(yè)務單元的投資額
公式：權益回報率ROE=凈利潤/平均所有者權益
公式：總投資額=（長期負債+股東權益）
案例分析：ABC三家公司的銷售額，凈利潤，資產，凈利潤率，資產周轉率，資產回報率等數(shù)據(jù)前提下，分析哪家公司盈利能力最好？
第四講：全面預算——對全年業(yè)務的提前“演練”
一、全面預算管理——編制/執(zhí)行/調整
1. 企業(yè)預算管理的發(fā)展與現(xiàn)狀
1）整合資源
2）規(guī)劃未來
3）內部溝通
4）強化控制
5）考評業(yè)績
2. 國內外預算發(fā)展史
1）國外預算現(xiàn)狀
2）國內預算現(xiàn)狀
3. 全面預算問題及解決方案
1）預算過程中的3+問題
2）3+解決方案
4. 全面預算的編制
圖示：經營預算關鍵一環(huán)流程
公式：經營收入-經營成本-營業(yè)外收支-稅=凈利潤
1）“兩上兩下”的預算編制流程
a高管層的四大職責_預算準備、預算啟動、業(yè)務發(fā)展重點與相關業(yè)務目標、財務部匯總
b事業(yè)部和職能部門兩大職責：部門業(yè)務總結、各部門編制詳細計劃與預算
2）“兩合定律”：財務與業(yè)務相結合、預算與績效相結合
3）編制三大類型及優(yōu)缺點：權威式預算、參與式預算、綜合式預算
4）全面預算編制的7+步驟
案例分析：經營預算分析
5）全面預算報告制度的要求及兩種方式：定期書面報告制度、例會制度
5. 全面預算管理的三大調整原則
1）不隨意調整原則
2）內部挖潛原則
3）積極調整原則
6. 五種情況下，全面預算管理可以有適當調整
第一種情況：董事會戰(zhàn)略要求
第二種情況：客觀環(huán)境變化
第三種情況：內部條件變化
第四種情況：不可抗力
第五種情況：其他
7. 調整頻率
1）定期調整
2）不定期調整
二、全預算管理——考核
工具：全面預算考核表
案例分析：某上市公司召開預算會議，各種身份職位對預算的不同態(tài)度場景分析
問題：
1）總經理的任務下達標準合適嗎？
2）你對案例中的各個人物觀點怎么看？
第五講：財務成本控制——讓花出去的“成本”都能聽到響聲
一、財務成本控制的現(xiàn)狀
1. 現(xiàn)狀的三大問題
案例分析：麥肯錫的觀點引發(fā)思考：控制成本就是不花錢嗎？
1）產品毛利高反而不賺錢
2）公司節(jié)約成本還是不賺錢
3）研發(fā)設計的新產品還是不賺錢
2. 財務成本控制三大問題的刨析
1）交貨期不能保障，經常逾期交貨
2）產品質量差，客戶投訴多
3）生產計劃混亂，插單太多
3. 全面成本控制四大考慮因素
1）是否實際發(fā)生
2）是否具有追溯性
3）是否具有可控性
4）成本習性分析
4. 全面控制三大原則
1）講求效益原則
2）目標管理與責任落實原則
3）例外管理原則
5. 全面成本控制的四大程序
1）事前控制
2）日?？刂?br /> 3）事后控制
4）獎懲明確
二、財務成本控制的方法及作用
1. 標準成本法——確定標準成本四大考慮因素
因素一：歷史數(shù)據(jù)
因素二：目標成本
因素三：戰(zhàn)略決策
因素四：標桿
2. 財務成本兩大控制方法——分批法、分步法
3. 財務成本控制的作用
工具：精準成本控制思想=順瓜摸藤+順藤摸瓜
案例分析：華為的成本控制，抓技術創(chuàng)新和管理體系投入
三、財務成本控制的管理模式
1. 功能成本管理的模式
2. 企業(yè)價值鏈角度考慮
1）供應鏈
2）制造鏈
3）銷售鏈
4）管理鏈
案例分析：AB公司銷售收入，變動成本到銷售利潤率角度看，同樣是17. 33%情況下，哪家經營更有優(yōu)勢？
問題：
1. 兩家公司哪家成本控制的好？為什么？
2. 成本控制措施如何更好應用？

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