《PMC-生產計劃&物料控制》2-3天

《PMC-生產計劃&物料控制》
課程背景：
現(xiàn)代企業(yè)都期望通過提升生產效率、提高訂單準交率來滿足客戶需求。通過降低庫存量、減少物料呆滯、加速物料周轉率從而提高企業(yè)資金周轉率來實現(xiàn)企業(yè)的經營效益。
但是，在當前由于“訂單量少、批次多”的市場需求變化，要求工廠生產管理具有高度的靈活性才能滿足客戶準時交付的需求——即柔性生產。
一般情況下，企業(yè)物料資金大約占企業(yè)經營成本的65%~80%，因為管理不到位而導致的生產效率低、物料呆滯、大量庫存、周轉慢等情況，因為物料周轉慢從而占壓了企業(yè)大量的資金成本，最終導致資金周轉效率低，利潤低或無利潤的囧境。甚至導致客戶貨款難回收、供應商貨款難支付的危機。
更嚴重的還會導致工廠處于“沒訂單愁、有訂單更愁”，“旺季不旺、淡季更淡”的尷尬……
如何實現(xiàn)在恰當?shù)臅r間、將所需的物料送到到恰當?shù)牡攸c，使用恰當?shù)氐娜肆驮O備、生產出恰當?shù)漠a品、在恰當?shù)臅r間交付給客戶？
生產效率低導致人工成本上升的根源在哪里？
庫存大、呆滯多是怎樣產生產？
生產物流不暢的癥結在哪里？
如何滿足客戶訂單量少、批次多、交貨周期短的需求？
如何提高客戶的訂單準時交貨率？
如何縮短生產制造周期？
如何加速生產物料的周轉率？如何降低庫存量和減少呆滯？
……
《PMC-生產計劃與物料控制》是有效化解上述問題和矛盾的關鍵。這也是全球通用的基本做法。生產計劃的不準確導致的生產紊亂、人多力量小、忙、亂、效率低、生產進度慢、訂單延誤、物料積壓和呆滯，大大吃掉企業(yè)的利潤。
PMC-生產計劃與物料控制是工廠運營管理的中樞。他掌控工廠運營、物料流、資金流、信息流的三大動脈，正所謂“計劃不對、努力白費”，其結果直接決定企業(yè)能否有效統(tǒng)籌資源，實現(xiàn)經營效益的最大化。
做為生產制造企業(yè)，有條理的完成訂單計劃和物料計劃的編排，運用過程的有效控制來實現(xiàn)完成日任務、達成周計劃、實現(xiàn)月目標、保證年度經營！
本課程針對目前許多制造型企業(yè)的“量少”、“批次多”、“交期要求短”、“質量要求嚴”、“庫存大”、“呆滯多”、“物料周轉率低”、“資金周慢”、“利潤低”的企業(yè)特征，以PMC為控制中樞的方式來實現(xiàn)提高訂單準交、縮短生產周期、降低庫存量、減少呆滯、加速物資周轉率、增加企業(yè)盈利能力為目標的生產管理方式。
本課程是根據(jù)具有25年工廠生產管理實踐經驗、原富士康科技集團精益管理研究院副院長、多家大型制造工廠主導精益運營管理的管理專家段富輝老師主講，通過長期的生產一線中的管理實踐、以及生產管理成功經驗，結合精益生產管理理念，結合工廠運營的要點和方法等為制造工廠生產管理者提供的一套實用、實效、實戰(zhàn)的管理思路、方案、方法與技巧。全國唯一，值得借鑒學習。
通過課堂上案例分析和有針對性的練習，使學員能夠在最短的時間內迅速掌握生產控制的工具和方法如何在本企業(yè)得到實施并運用，能極大的改善問題并解決問題，使學員的培訓效果立竿見影。
授課方法：
理論講授、數(shù)據(jù)分析、圖片分享、工具介紹、工具演練、分組討論、結果發(fā)布、講師點評、持續(xù)改善計劃
適合對象：
工廠領導人、總經理、各階總監(jiān)、各部門經理/主任，以及生產系統(tǒng)“七員二長”人員（六員：生產計劃員/物控員/業(yè)務員/采購員/倉管員/技術員/品管員；二長：機修班組長、生產班組長）
PMC與工廠運營圖示:
培訓課時:
2-3天
課程大綱：
破冰：
分組、團建、課堂紀律約束
如何經營企業(yè)才有效？
案例：提高效率是如何降低成本的
流動與價值
案例-1：周轉是如何提高利潤的
案例：企業(yè)的盈利模式靠什么？
結論：PMC是生產制企業(yè)利潤的核心
第一講：PMC概述
本講主要介紹工廠生產運營的基本特點、生產計劃的功能定義、以及生產計劃與各部門之間的銜接關系。
何謂PMC
視頻：關于PMC
案例：請客吃飯與PMC
PMC產生的背景
案例：科學管理之父與PMC
PMC生產運營模型
案例：餐廳管理與PMC運營
PMC的作用
案例：
國家電網(wǎng)與總調度
中國鐵路與總調度
中國民航與總調度
企業(yè)生產與PMC
PMC的目的
案例：
供-產-銷不均衡導致的后果
均衡生產是如何提高效率的
加速周轉是如何創(chuàng)造效益的
PMC在生產運作中的特點
非穩(wěn)定態(tài)模式
PMC生產運營的基本方法
前推后拉、滾動排查
頻繁調整、快速反應
滾動計劃與冷凍計劃的操作
示例：131滾動計劃的排產方式
企業(yè)十大崗位“亂象”對生產的影響及原因分析
示例：工廠網(wǎng)狀控制圖解析
業(yè)務“亂接單”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：業(yè)務接單對生產能力的影響
計劃“亂排產”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：插單、急單是如何產生的？
物控“亂指揮”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：物料不齊套的根源在哪里？
采購“亂采購”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：采購人員的特點及欠料分析
倉管“亂收發(fā)”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：庫存過多是如何產生產的？
工程“亂定標準”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：BOM不準是誰的責任？
品管“亂檢測”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：檢驗不及時誰之過？
生產“亂生產”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：“有什么做什么”與“什么好做做什么”的現(xiàn)狀
人事“亂考核”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：績效考核到底考什么？
財務“亂算財”的現(xiàn)狀及原因分析
案例：成本控制的源頭在哪里？
PMC崗位的特質要求
PMC崗位的職責
PMC崗位的主要權限?
PMC在企業(yè)難發(fā)揮作用的原因分析
領導的關注度
組織系統(tǒng)
認識不足
PMC自身能力不足
傳統(tǒng)管理模式
缺乏約束的制度
本講總結與回顧
第二講：PC管理
第1節(jié)：需求管理
本節(jié)主要介紹生產計劃←→市場業(yè)務部門之間的流程銜接。
生產管理的3種主要型式
什么是客戶
客戶的困境
客戶的期望
什么是預測
業(yè)務員的功能
需求/預測處理的4種方法
銷售總計劃的制定
做總計劃的4種目的
總計劃流程
練習：銷售預測、訂單預測
第2節(jié)：產能分析
本節(jié)主要介紹采購/倉儲/生產/工藝/品管/設備等部門的標準制定。
生產計劃排產前的10項生產能力分析
訂單評審
案例：未經評審的訂單給企業(yè)帶來的損失
工序路徑及生產周期
頭腦風暴：PMC考核生產的依據(jù)是什么？
定義設備產能標準
頭腦風暴：貨車為什么要超載？
案例：產能利用率與調備產能標準的關系
產品BOM
案例：BOM不清對生產系統(tǒng)的影響
采購物資交期標準及協(xié)力廠商儲備
頭腦風暴：MC如何考核采購？
物料周轉頻率的定義
頭腦風暴：周轉效率對利潤的影響
物料損耗標準
案例：生產成本是如何浪費的
庫存周期
頭腦風暴：超期庫存對企業(yè)利潤的影響
人員異動
案例：《生產計劃》為什么完不成？
產線平衡
案例：決定產能的根本因素
第3節(jié)：生產排程
本節(jié)主要介紹生產計劃←→生產車間的流程銜接。
生產計劃排產的步驟和方法
生產計劃排程的基本方法-甘特圖
甘特圖的特點
制訂生產計劃的因素
生產計劃排定方式
生產計劃排程的16字口決
生產計劃排程的7個步驟
生產計劃排產流程圖
生產計劃排程
①主計劃排程
②月計劃排程
③周計劃排程
④日滾動計劃與冷凍計劃的排程
以不變應萬變的排產方式
案例分析：131滾動排產方式
小時順序移動方式
案例分析：排產是如何縮短生產周期的
日計劃修訂
生產協(xié)調會的召開
《生產指令》的下達
本節(jié)總結與回顧：
第4節(jié)：進度控制
本節(jié)主要介紹生產計劃←→生產車間的流程銜接。
頭腦風暴：決定生產計劃的關鍵是什么？
日追蹤管理
案例分析：生產進度控制為什么要以“天”為單位？
生產進度管制的2 種方法
確保準時出貨的七大動作——對單制作業(yè)
產前準備作業(yè)
演練：《產前準備清單》
產前準備的作業(yè)要領
設置生產進度控制看板
演練：《生產進度控制看板》
生產進度控制看板的作業(yè)要領
異?？焖俜磻?br /> 案例分析：為什么要實施快速反應？
快速反應的作業(yè)要領
生產日清作業(yè)
案例：出貨時為什么總是欠數(shù)？
每日清線的作業(yè)要領
生產日報表
演練：生產日報統(tǒng)計
生產日報作業(yè)的要領
生產協(xié)調會
演練：生產協(xié)調會召開的形式
生產協(xié)調會的作業(yè)要領
設置產能PK、排名和競賽
案例介紹：日、周、月生產競賽活動
設置產能PK競賽的要領
第5節(jié)：交期延誤的原因及改善對策
本節(jié)主要介紹市場、采購、倉儲、工藝、品管、生產、設備對生產計劃造成延誤的原因及解決措施。
頭腦風暴：影響交期的因素有哪些？
生產進度異常的定義
生產進度異常分析表
交期延誤的原因分析
交期延誤的改善原則
各部門影響交期的原因及對策
銷售部門影響交期的原因及改善對策
研發(fā)/設計部門影響交期的原因及改善對策
采購部門影響交期的原因及改善對策
倉庫部門影響交期的原因及改善對策
生產部門影響交期的原因及改善對策
品管部門影響交期的原因及改善對策
設備部門影響交期的原因及改善對策
其他影響交期的原因及改善對策
本講總結與回顧：
第三講：MC管理
第1節(jié)：采購需求管理（針對計劃←→采購之間的流程銜接）
本節(jié)主要介紹計劃←→采購之間的流程銜接。
訂單預測與物料需求計劃
主生產計劃與主物料計劃
月生產計劃與月物料計劃
周物料采購計劃
周物料到料計劃
第2節(jié)：采購進度控制
本節(jié)主要介紹物控對采購部門的控制流程及方法。
采購、生產與倉儲的關系
案例：采購延誤對生產交期的影響
采購的5R原則
采購對交期的影響分析
傳統(tǒng)采購人員的“壞毛病”：
提前采購給庫存的影響
案例分析：我們應該選擇哪家供應商最劃算？
案例研討：庫存呆滯物料是怎樣產生的？
延遲采購對交期的影響
案例分析：采購交期為什么會延誤？
案例研討：停工待料的成本與損失
案例：某工廠3-4月份因停工待料造成的利潤損失
超量采購對成本的影響
案例分析：真節(jié)約了成本還是浪費了成本？
案例研討：誰決定采購的數(shù)量及交期？
采購的關鍵指標
MC對采購控制的6大要點
驗證BOM標準的正確性
確定各類物料的采購周期
物料需求的決策權
到料計劃的過程分解
演練：采購九段控制
到料計劃的跟蹤作業(yè)
異常到料的反饋與處置
提高采購效率的方法
常規(guī)物料的采購原則
非常規(guī)物料采購的原則
安全庫存管理對采購效率的作用
安全庫存的設置方式
協(xié)力廠商對交期的作用
衡量采購與供應商能力的關鍵考核指標
第3節(jié)：備料作業(yè)
本節(jié)主要介紹物控←→倉庫之間的流程銜接，重點在產前準備及產前備料作業(yè)流程。
頭腦風暴：生產為什么欠料、停工？
案例：異常領補料是怎樣導致虧損的？
倉庫管理亂象
BOM不準確
物料編碼不清晰
賬物卡不相符
收/發(fā)作業(yè)無約束
物料擺放無規(guī)劃
案例：異常工時是怎樣產生的？
庫存超量、超期對企業(yè)利潤的影響
案例：超量、超期庫存導致企業(yè)破產
庫存過多的原因及后果
采購對庫存過多后果
倉管對庫存過多的后果
技術對庫存過多的后果
品管對庫存過多的后果
MC對倉庫控制的四項基本原則
確保物料齊套的7大動作——備料制作業(yè)
完善物料清單
《物料清單》排查的作業(yè)要領
倉庫整改
《倉庫整改方案》的作業(yè)要領
物料需求計劃的控制
《物料需求計劃》排查的作業(yè)要領
采購到料計劃的控制
《采購到料計劃》排查的作業(yè)要領
備料作業(yè)的控制
演練：《備料看板》的設置
《備料看板》排查的作業(yè)要領
欠料提報與反饋
欠料提報與反饋的作業(yè)要領
計劃調整與跟蹤
計劃調整與跟蹤的作業(yè)要領
WIP-在線物料流動（物流）的控制
確認《生產計劃》與《物料計劃》的齊套性
驗證領/發(fā)料的及時性
案例：延遲領/發(fā)料的后果
工序物料流轉單的控制
案例-1：《工序物料流轉單》的作用
案例-2：《工序物料流轉單》的控制
周轉工具及轉運作業(yè)的指揮
案例-1：周轉工具標準化對效率的影響
案例-2：物流不暢對效率的影響
WIP異常與快速反應
案例-1：在途欠料的影響
案例-2：“水蜘蛛”在WIP中的作用
工序清線作業(yè)與訂單日清
頭腦風暴：為什么要對工序清線？
異常處置與問責
問責大會的作用
案例：問責大會與持續(xù)改善
第4節(jié)：物料異常的原因及改善對策
本節(jié)主要介紹市場、采購、倉儲、工藝、品管、生產、設備對物料異常造成的原因及解決措施。
頭腦風暴：物料異常對交期的影響因素有哪些？
物料異常的定義
物料異常對策表
物料異常的原因分析
異常物料的改善原則
各部門影響交期的原因及對策
銷售部門影響物料異常的原因及改善對策
研發(fā)/設計部門影響物料異常的原因及改善對策
采購部門影響物料異常的原因及改善對策
倉庫部門影響物料異常的原因及改善對策
生產部門影響物料異常的原因及改善對策
品管部門影響物料異常的原因及改善對策
其他影響物料異常的原因及改善對策
課程總結：總結、提問、答疑

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