績效反饋和績效輔導(dǎo)-2天版

  培訓(xùn)講師：賀蓓

講師背景：
賀蓓——思維訓(xùn)練、人力資源、引導(dǎo)式教學(xué)技術(shù)專家荷蘭思騰教育機構(gòu)認證國際中英雙語軟技能培訓(xùn)師國際最大教練聯(lián)盟認證個體和團隊教練中歐校友企業(yè)聯(lián)合大學(xué)客座講師阿里巴巴人才發(fā)展顧問《結(jié)構(gòu)性思維》版權(quán)課程認證講師曾任：聯(lián)合利華HRD百威英博高級人才項 詳細>>

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績效反饋和績效輔導(dǎo)-2天版

助你成功的績效反饋，
引領(lǐng)變化的績效輔導(dǎo)
-面談和輔導(dǎo)的思維，方法和工具
【課程背景】
績效，一個常常掛在嘴邊的詞，一個所有的組織都不得不關(guān)注的話題。
摩托羅拉公司提出的企業(yè)=產(chǎn)品+服務(wù)， 企業(yè)管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理更是把績效管理的重要性推到了一個前所未有的高度。 那么績效到底是什么？績效管理的核心是什么？績效考核為何總面臨著那么多的矛盾和沖突？員工的態(tài)度和責(zé)任心會影響績效嗎？怎樣才能跟員工來一場富有成效的績效面談？ 怎么做才能輔導(dǎo)員工的績效改進并獲得成功呢？
【課程收獲】
重新定義管理者在管理中自我角色的定位和認識
系統(tǒng)回顧績效管理的整體框架以及各個環(huán)節(jié)的整合關(guān)系以及這個關(guān)系對于績效評估和回顧的影響
探討管理者在績效的面談和輔導(dǎo)中的角色和遵循的方法
分析績效面談的2大類型以及相應(yīng)的談話策略與技術(shù)
學(xué)些如何用有效的方法推進績效面談中的難題
學(xué)習(xí)教練輔導(dǎo)技巧， 關(guān)鍵模型以及神奇反饋的原則和技巧
打破溝通的誤區(qū)，了解思維傳輸機制， 學(xué)會溝通中的5把寶劍，助你無往不利。
【課程時間】2天（12小時）可根據(jù)客戶的要求課時
【建議培訓(xùn)人數(shù)】40人以內(nèi)
【課程模式】
講授、視屏學(xué)習(xí)、分組討論、課堂測評，點評輔導(dǎo)，行動落地。
【課程大綱】
序言：
第一部分：導(dǎo)入積極而又建設(shè)性的績效管理系統(tǒng)
1常見問題
為何員工不喜歡績效評估？
為何管理者不喜歡績效評估？
常出現(xiàn)績效評估的錯誤和原因
2如何克服績效管理的陷阱和問題
2.1 績效管理中的鐵三角和各自的角色（救生艇，租賃員和被租賃者的關(guān)系）
2.2 管理者和員工的偏見
2.3 積極地理解動機和激勵
2.3.1 馬斯洛的需求層次
2.3.2 X理論和Y理論
2.3.3 保健因素和激勵因素
2.4 績效的反應(yīng)性思維和前攝性思維的影響和意義
第二部分：績效管理的整體系統(tǒng)概覽和重溫——硬系統(tǒng)
1 績效管理的一般流程概覽（5步走，步步皆辛苦）
績效計劃與指標體系構(gòu)建
績效管理的過程控制
績效考核與評估
績效反饋與面談
績效考核的應(yīng)用
第三部分：績效流程中的藝術(shù)- 績效輔導(dǎo)和面談——軟著陸
1提供和接受績效反饋
1.1績效反饋的技術(shù)（聆聽，觀察，區(qū)分和溝通）
*你的溝通風(fēng)格*問卷
1.2績效反饋的核心流程（ B.E.I模型）
1.2.1 采取積極的態(tài)度
1.2.2堅持你的觀察
1.2.3確認行為造成的影響
1.2.4 關(guān)注反饋后果
1.2.5共同討論尋找解決方案
1.3 三種類型的反饋和相應(yīng)的手段方法
1.3.1 中性反饋
1.3.2積極反饋
1.3.3消極反饋
1.3.4 支撐反饋的BEST 模型
1.3.5以終為始的反饋要義
*案例分析和現(xiàn)場演練*
*現(xiàn)場收集問題*
2． 指導(dǎo)取得卓越的績效
2.1何為指導(dǎo)(coaching)
2.2何時進行指導(dǎo)
2.3 了解你的指導(dǎo)風(fēng)格
2.4現(xiàn)代績效管理的干預(yù)機制的趨勢
2.5 指導(dǎo)的計劃和準備
2.6分析績效問題
2.7提供改進的指導(dǎo)反饋
2.8 指導(dǎo)中的”應(yīng)做“和”避免“
3 輔導(dǎo)績效改進面談
3.1 績效改進的討論內(nèi)容
3.2 績效改進討論中管理者需要準備的內(nèi)容
3.2. 如何準備一個成功的績效改進討論（步驟，流程和方法）
3.3. 在績效改進前員工需要準備的內(nèi)容
3.4績效改進的跟進與核查機制和方法
第四部分：總結(jié)：回顧總體的個人和行動計劃
1小組交流：我的收獲
2個人計劃：最希望改善的三個項行為以及如何確保達成與否

 

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